馮幸：老兵的幸福

即使已經時隔一年多，馮幸仍能幾乎一字不差地背出他去年獲得聯想最高獎——“聯想獎”時說的話：“我可能是聯想獎歷史上年歲最大的獲獎者。我能得獎證明，只要你把聯想當成你的事業去熱愛，只要你把聯想當成你的信仰去追求，老兵也可以立新功！”

馮幸深知該獎項的分量，過去二十多年中，得到過“聯想獎”的只有楊元慶、朱立南、郭為等寥寥數人，他們如今幾乎都已是聯想的核心領導人物。

馮幸有足夠的理由感到自豪：去年，聯想手機的國內市場份額一舉沖到第二名，其中有七成的銷量來自他負責的運營商部門。今年，作為MIDH（移動互聯和數字家庭） 中國業務部總經理的他業績更加出色：剛剛公布的第一季度財報中，聯想手機和平板的總銷量首次超過了其PC機；而IDC的第二季度統計數據顯示，聯想智能手機出貨量為1130萬臺，同比增長130.6%，全球市場份額為4.7%，與第三名僅差70萬臺。

“從十幾年前做系統集成開始，我做每一個業務的目標，都夢想做成聯想的支柱業務。”馮幸說。如今他做到了。

宿命的回歸

時間回溯到2010年4月19日，那一天，聯想宣布正式啟動移動互聯網戰略，并發布了被寄予厚望的手機產品——樂Phone，定位為iPhone+黑莓，充滿激情地喊出了“挑戰蘋果”的口號。

此時北京城的另一個角落，坐在亞信公司副總裁辦公室里看視頻直播的馮幸，卻突然感到有些焦急：“手機能這么做嗎？”他發現，第一代樂Phone就性能而言真是個好產品，但移動互聯網時代絕不可能復制PC時代，你在家里把產品做得再好都必須與運營商結合，因為運營商掌握著所有手機廠商的命脈——網絡、客戶和大量的資金。

馮幸忽然有一種沖動：“我回去，興許能行。”因為聯想內部再沒有比他更熟悉電信運營商的干部，也沒有任何人比他更了解服務和客戶意識對于通信市場的重要性。

即使身在亞信，馮幸內心里一直把自己看成聯想的人。他早在1994年就加入聯想，并曾在2001年后負責聯想集團IT服務部門，是制造業氛圍的聯想公司中，少有的做服務型業務的人才。但是到了2005年，聯想從多元化戰略轉變成國際化戰略，砍了所有PC制造之外的業務，做IT服務的團隊整個被戰略性地調整到了亞信，否則聯想就是IBM做IT服務的競爭對手，“PC部分就不會賣給我們”。

如今，馮幸回歸的機會來了。第一代樂Phone的銷售幾個月后就陷入了困境，而馮幸也接到了聯想集團總裁楊元慶邀請他重回聯想的電話。11月，馮幸回到了闊別五年的聯想，就任集團副總裁和運營商部門總經理。

馮幸回歸后最先面臨的問題，就是要把原來帶有濃厚制造業色彩的“產品為中心”思路扭轉到以客戶為中心，以市場為中心的軌道上來。他對產品研發的負責人說，應該由直接面對市場的人來共同規劃產品。你把我提的三個要求——手機性能、手機成本、上市時間——滿足了，我還你一個承諾——保證賣出多少臺。“承諾多少臺，我絕對提走，條件就是滿足那三個要求，我說。”馮幸強調。

其實，在此之前，馮幸從來沒有賣過手機，甚至從來沒有做過消費電子產品，他以前做的是B2B的IT服務和軟件生意。正如他自己常做的一個比喻：“做IT服務，就像是賣和田玉，半年賣一塊，但賣一塊賺的錢夠舒服一年。因為賣出去的系統裝上之后很難改，可以一直不斷升級。”

面對企業客戶，提供一個完整的系統和解決方案，這是馮幸的專長；而面對數以千萬計的消費者，他根本就是個新手。

然而，馮幸也有自己的優勢，那就是他對電信運營商市場的諳熟。馮幸深知，只有運營商才具備遍布城鄉每一個角落的服務網點，只有結合運營商的優惠政策，才能使消費者得到最大的優惠和實惠，從而帶動手機銷售。早在十幾年前的聯想集成時期，馮幸就與許多運營商高管成了朋友。但開拓運營商市場并不能靠簡單地拉關系，更重要的是，要從骨子里理解運營商的需求，要發自內心地把運營商當成甲方，按照他們的要求推出產品，并依他們的節奏進行市場營銷。這方面的能力，馮幸舍我其誰。

沖鋒隊長

2011年，馮幸等來了一個機會。

當時的中國聯通為了盡快促進3G普及，帶動聯通用戶增長，提出了一個“重新定義互聯網手機”的概念，要求各廠商推出一批具有3.5英寸以上大屏的千元級別智能手機，而聯通則對廠商提供補貼并大量采購。

當時市場上互聯網手機的代表就是iPhone，市價6000元左右，即使是號稱走性價比路線的HTC和三星也沒有2500元以下的產品。千元級別的大屏智能手機聞所未聞。

恰好此時，聯想也初步統一了內部認識，馮幸拍著胸脯對心存疑慮的研發部門說：“做，保你20萬臺。”當時20萬臺對聯想來說是一個很大的數字，馮幸兩年后笑稱，他當時雖有運營商支持，再多的話他也未必敢提了。

于是，聯想手機劃時代的產品——A60誕生了。上市三個月后，A60銷售了220萬臺，并且一直供不應求。

A60的意義不僅在于銷量，更重要的是，它以事實為依據，改變了許多聯想人以產品為中心的思想意識，改變了聯想在剛剛做手機時，過于依賴自己的IT通路這一錯誤思路，而把主戰場轉移到運營商通路。如果說，幾個億的“樂自由我”廣告，讓國人知道了聯想也在做手機，那么是A60讓國人真正知道了“聯想手機還不錯”。正是由于聯想A60以及中興、華為等廠商的千元智能機的大賣，讓中國3G真正開始繁榮。

隨后，聯想又成功地實施了豐富產品組合和運營商定制戰略，并推出高端多核大屏手機，業績節節攀升。2012年聯想手機的銷售突破獎，幾乎所有領到的人都給馮幸回郵件，說拿到了職業生涯以來最大的一筆獎金。

楊元慶曾經跟馮幸說，等到手機業務打平——即收支平衡——那天，我要請你們吃飯。從去年的三季度，聯想手機業務已經開始打平，至今已經連續四個季度盈利。但是忙于發展的馮幸和他的團隊卻無暇顧及吃飯問題，因為手機業務已經成為聯想的支柱業務，不僅要保持盈利，還要自身造血支撐銷量和市場份額的不斷攀升。

馮幸告訴記者，在這一過程中，他的頂頭上司——聯想集團高級副總裁劉軍是當之無愧的總司令，他能夠包容下屬身上那些與公司傳統文化不盡相同的地方，把有才能的人聚合在一起，給予其充分自主權，而且能夠整合所有的資源，在整體的決策上，以市場為導向整合價值鏈，帶動事業蒸蒸日上。而馮幸自己，則是一位起到了非常關鍵作用的沖鋒隊長。

掌控平衡

2012年，聯想賣出了3000萬臺手機，伴隨著業績的增長，馮幸身上的擔子也更重了。

從今年開始，他作為MIDH（移動互聯和數字家庭業務集團）中國業務部總經理，操盤中國區所有事務，而不再僅局限于運營商。

馮幸告訴記者，在沒有扛起這個擔子之前，他認為供應滿足銷售的需求是天經地義的。但是現在他每天做的事，就是在完成一個永遠不能完美的平衡。我需要把控兩個節奏，一個是供應節奏，一個是銷售節奏。供應節奏大于銷售節奏的時候，就庫存積壓了，銷售節奏大于供應節奏的時候，就是暢銷產品斷貨了。前一種是痛并痛著，后一種是痛并快樂著。而掌控這種平衡，則是管理者的功夫所在。

馮幸說，“掌控平衡”其實是一種境界。

今年，聯想手機的任務被加碼到了6000萬部。盡管如此，馮幸仍然決心追求平衡——不單求“快”，也要求“好”，即更強的盈利能力和更合理的布局。

馮幸意識到，在過去的兩年多里，聯想雖然成功掀起了一場智能手機的普及風暴。但成功多局限于中低端產品，要想真正與三星、蘋果掰掰手腕，必須要靠全價位段產品的突破。只有這樣，才能進一步完善聯想在移動互聯網領域的全面布局，以豐富多元的產品組合來滿足不同細分市場的需求，提升競爭力。

需要平衡的不只是產品線。馮幸告訴記者，由于在銷售策略上緊密捆綁運營商取得成功，目前聯想手機的運營商渠道和自有渠道之比已經是7：3。“這個比例是不應該的，至少應是五五。”今年馮幸要狠抓各個店面的效率，他表示：“店面是終端廠商百年不變的核心競爭力”，要用一系列的考核手段和現代化系統去提高所有店面的單店產能和單人產能。

實際上，在目前智能手機的所有一線廠商當中，聯想是最具有社會渠道基礎的，有幾萬家店面，近萬名促銷員，以及成百上千的省級平臺渠道。相比之下，中興、華為雖然把與運營商的溝通做到了“門衛”級別，但社會渠道嚴重缺乏。

因此，聯想今年的一個重要策略就是與運營商進行戰略資源互換，戰略對賭。就在8月下旬，聯想各地分公司與中國電信各地分公司的高層聚在一起開會，聯想拿出一萬五千多家店面開放給中國電信，而電信也被要求給聯想提供更優惠的政策。

在聽過十年軍號聲的馮幸看來，市場如戰場，而考核就是軍令。他把原來的按年考核變成了半年考核，即使是區域經理，如果兩個季度完不成任務，得到兩張黃牌，就得下崗。

“手機產品的生命周期要比PC機短得多，三個月銷量上不去，業務就困難了，六個月再上不去，整個公司就出毛病了，所以我們只能是這種節奏。”馮幸說。

馮的幸福

馮幸告訴記者，有時回頭想想以前的經歷，也會有些奇怪：“快五十歲的人，加入一個全新的行業，我怎么那時候就不知道害怕呢？”

在許多下屬看來，“聯想”這兩個字，已經成為馮幸刻在骨子里的“魔咒”。他會為了一種看不見摸不著的所謂“認同感”，而放棄在神州數碼已經做到一定程度的根基；也會為了一個念頭，重回聯想，闖入從未接觸過的手機領域。無論是當年做系統集成，做IT服務，還是如今的做手機，馮幸都夢寐以求地要將其做成聯想集團的支柱業務。務實與進取，理想與現實，在雙子座的馮幸身上渾然天成。

但是馮幸自己說，他最大的本事是學習。“實事求是的說，我個人的學習態度、意識和學習的能力還可以，我自己認為，我接受新知識的態度和能力還可以。”馮幸告訴記者。而他另一個自詡的地方，是自己有足夠的市場意識，他認為，這也正是聯想集團讓他這個“新兵”來操盤MIDH中國業務的原因。

有人曾問過馮幸：“不拘古今中外，如果可以請三個人來家里吃飯，你會選誰？”馮幸首先想到了邀請柳傳志，這是他的精神引領者；第二個人，馮幸選了一位他尊敬的勇于創新的運營商高管，他眼中真正的戰略家；第三個人，則是莎拉波娃，“她是力與美的結合”。也許，這三個人，正代表了馮幸的三種追求。