用品牌理想評估企業經營與員工

在當今的標準普爾500強企業中，品牌價值平均占到其總市值的30%以上。但這其實也只是一方面。對于今天快速發展的企業，品牌資產正變得越來越重要。

品牌貢獻值是一個源于顧客體驗和行為數據的考評指標，用來衡量由顧客對品牌的情感因素所貢獻的品牌收入占總市值的比例。下面來看一些例子：聯邦快遞2001年的品牌貢獻值是17%，2010年達55%；三星2001年的品牌貢獻值是12%，2010年達42%；星巴克2001年的品牌貢獻值是26%，2010年達57%。這些企業2000年以來的成長速度都在競爭對手的3倍以上，可見，品牌貢獻值的地位超強，已是不爭的事實。如果不以品牌理想作為考核的管理的標準，你的品牌要么淪為中庸，要么就會銷聲匿跡。

對于如何通過品牌推動持續增長，根據我在寶潔的經歷和給多家公司提供過的咨詢以及經驗，可以確立四條原則：

（1）根據品牌理想，衡量與消費者和重要股東關系的進展。

（2）依照品牌理想，定義關鍵績效指標。

（3）重視員工工作計劃中關于品牌理想的部分，考評員工在貫徹品牌理想方面的表現。

（4）計算員工在客戶和終端消費者身上投入的溝通時間，并予以獎勵。

根據品牌理想，衡量與消費者和重要股東關系的進展

戴爾公司的決策均來源于數據。作為精簡制造和直銷方面的先驅之一，業績考評被戴爾貫徹始終。但近些年來，他們更側重于考評財務數據和交易信息，而疏忽了對品牌理想或品牌健康度的檢驗。

2008年我離開寶潔不久就與戴爾當時的首席營銷總監埃琳-尼爾森合作，來共同幫助戴爾彌補這一失誤。我任務是幫助她迅速上手，協助她制定正確的戰略和方案，以通過改善營銷加速戴爾的發展。同時，戴爾全球戰略部主管阿里森-杜也予以協助。

埃琳開始著手建立考評體系，準備應用在品牌理想和品牌健康度上。直到今天，戴爾依然保持著通過每季度的品牌健康度指數來衡量品牌健康度傳統，其要素包括員工對品牌的認同度、公司聲譽、客戶建議處理進度等。看到這些數據，戴爾的員工們關心的話題真的發生了變化。當然，也不是說戴爾從此不再考評財務數據和交易信息，甚至在商業客戶、購買決策、對產品的擁有體驗這幾項，信息的含義得到了進一步擴充。

這項工作幫助戴爾重新定義了品牌理想。相比同業其他公司，戴爾是在信息開放性方面做得最好的。這也是邁克爾-戴爾創立、執掌戴爾的標志性成就。在擔任了一段時期的董事長后，他坐回總裁的位子，圍繞新的品牌理想對戴爾進行改造。這一新的理想是：通過技術解決方案，幫助世界各地的人們成就一番大事業。

戴爾在考評品牌健康度和品牌理想方面的革新歷程與我在寶潔的經歷如出一轍。沒有什么比改變公司的考評對象更具標志意義了，因為這直接涉及公司及其領導層的核心價值觀，影響決策，決定公司內部人員的升遷。

我還清晰地記得2002年的那一天，雷富禮站到我的辦公桌前，說寶潔在業績考評方面已經邁出了一大步：“吉姆，我們要把品牌健康和財務業績放在同等重要的位置。我們要以公開透明的方式衡量品牌健康度。這樣的話，一旦出了什么問題，整個管理團隊都能介入提供幫助。”

那時，寶潔剛開始在世界各地巡回召開季度高層會議。大約有35名包括我在內的高管受邀參會，全部是各業務分部總裁或者集團的頭腦。聽起來不太可信，但是這種定期高管例會在寶潔確屬新鮮事物。我們之前只是每年11月份開一次會，作為大規模管理年會的議程之一。雷富禮認為，如果我們不能在領導層建立牢固的關系，寶潔就無法成為具有團隊精神的全球性公司。他是對的。

這些季度會議的重要議題之一是按品牌和類別商討如何對各項業務進行評估。我們最終針對品牌健康確立了一個新的考核指標，對貫徹品牌理想取得的進展和推動品牌理想的各項變量進行衡量。針對品牌健康的各個方面，我們掌握諸如廣告的有效性等大量數據，但是仍然欠缺一個通用于各品牌間的綜合考評體系。這需要從無到有地創建起來。

關于如何革新新消費者對品牌評價的衡量指標，我與寶潔消費者和市場情報副總裁金-黛可及其團隊進行了反復討論。金率團隊聯手幾個外部合作伙伴，最終創建了一個綜合考評體系，來衡量消費者對品牌健康的認知程度。我們將這個體系初步命名為聯合優勢指數（Combined Benefit Index，CBI），它解決了寶潔的燃眉之急，因為這一考評體系能夠有效指引領導層關注那些無論對公司短期還是長期業務增長都切實有用的指標。

要確保對于品牌健康及其發展程度有某種衡量手段，公司領導層須對指標的完成負責，公司也要予以關注。在設計和創建指標時，必須確定公司現在或未來能為消費者創造最大價值的領域所在。然后，思考一下如何用定量和定性的方式追蹤這一指標。

當寶潔有了CBI這一定量指標時，還遠遠不夠。雖然CBI足以反映一切信息，但我們最終還是開發出一個完整的品牌建設計分卡體系，以保證在生成CBI時每個品牌受評的指標都能正確無誤。這些指標包括重要消費者群體的試用熱情和忠誠度、購物體驗、價格以及溝通有效性等。

建立起這樣一個品牌考評指標和計分系統后，下一步就是研究如何將其貫徹到整個企業中去。在寶潔，一旦掌握了CBI和計分卡這些手段，我們馬上著手摸索如何利用它們促進企業成長。在季度高管會議上，我們把這套指標推廣到所有重要品牌的整個管理團隊。從此，無論我們分析問題，生成解決方案和思路，還是利用強勢品牌的最佳實踐，所有這些舉措都有據可循了。而當我們把CBI納入到總經理和營銷總監的年度考核項目中以后，它的真正價值才逐漸顯露出來。我在下文將做進一步解說。

根據品牌理想，定義關鍵績效指標

只有通過關鍵績效指標，才能將依據品牌理想所取得的進展評估深入化、具體化。正如我先前所述，寶潔的聯合優勢指數和品牌構建計分卡都是具體的關鍵績效指標，反映了我們在每個品牌中實現品牌理想的進度，同時可以在各業務領域相應微調。每家企業都要根據品牌理想定期對關鍵績效指標進行細微調整，而且越是在困難的時候越應堅持。

2010年底，豐田經歷了全球大規模召回事件，公司業務和信心都遭受重挫。他們來向我尋求咨詢意見，欲借此次危機來評估自己在全球范圍內對品牌的管理能力，以及全球范圍內的團隊協作能力。豐田希望通過各種不同的方式提升自己的品牌理想。

為了探尋豐田的品牌理想，我們回顧了公司的歷史，采訪了豐田車主和非車主消費者。我們深入到員工、宣傳代理商和經銷商中間進行交流。我們向新一代的車主征詢意見。我們確保自己行動的方向與新任總裁豐田章男對公司的愿景一致。

豐田品牌理想的精髓，是將兩種看似互相矛盾的理念融為一體，即兼顧駕駛的樂趣和無與倫比的安全性。

豐田一直是我很喜歡的汽車品牌。我大學畢業后的第一部車就是豐田，自那以后我一直是豐田的忠實用戶。在整個職業生涯中，我從未中斷對豐田公司及“豐田經營方式”（包括價值觀、信仰和原則）的研究。我擔任寶潔全球首席營銷官的時候還去拜訪過他們公司和豐田的代理商。所以當他們打電話來求助時，我立刻答應要去幫忙。

為了啟動我們的合作，豐田公司負責全球市場營銷的高層團隊相聚在我執教的加州大學洛杉磯分校安德森研究生院，召開了一次為期3天的會議。其中一項會議議程是確定豐田如何考察自己在改進品牌健康度方面的進展，或者說，他們是否對相關的負責人實行了責任制。一年前豐田剛剛經歷了大規模召回事件，整個公司損失巨大，大家唯一關心的會不會只有當月的銷售額？

會議的結果令人驚訝：經過危機四伏的一年，每個地區的每位負責人唯一關心的問題是如何讓消費者滿意，取得供應商的信任，以及建立員工的歸屬感，從而推動豐田的品牌理想繼續向前。召回事件對所有努力確有沖擊，但這反而使豐田的態度更加決絕，要堅持做業績考核、促進工作進步。我由此相信這家公司一定能度過2010年的商業危機，更能挺過2011年3月的大地震對東京和整個日本的毀滅性打擊，實現東山再起。

在談到業績考核時，豐田澳大利亞分部的高級銷售和營銷執行總監大衛-巴特勒說：“我們有三個問題：我們的經銷商是否有歸屬感？我們的員工是否有歸屬感？我們可以設定各種各樣的目標，但如果我們的員工對公司沒有歸屬感的話，這些目標一個也實現不了。還有一個最重要的問題，客戶是否滿意？我們是否給客戶提供了他們需要的東西？比如產品、面對面的體驗或者售后服務。如果我們能夠給出滿意的答案，那么就能夠為豐田品牌贏回堅定的支持者和忠實的消費者。”

和其他與會的營銷及銷售負責人單獨交流時，我發現他們的回答也出奇地一致。要知道，豐田對品牌營銷采取的是分散管理，各個地區分部在這方面有很大的自由度。大家關注的焦點卻如此相同：如何讓員工有歸屬感，讓他們快樂工作、理解支持豐田品牌的要素？如何與經銷商建立良好關系，通過他們傳遞品牌理想？如何在各個接觸場合向客戶表達我們的熱情和尊重？

我曾問過豐田亞太區副總裁文斯-索科對業績考核的看法，他說車輛制造業雖然屬于重工業，關鍵卻在于人。我喜歡這個答案。文斯說：“豐田很重視人的因素。首先是客戶，我們真切地希望我們所生產的車輛、所提供的服務都是最好的，能夠令每一位客戶滿意。”

我相信，在21世紀的第二個10年，豐田會完成一次強勁的反彈，因為豐田人視品牌理想為關鍵績效指標。豐田正在采取全球化經營方式，計劃對其在世界各地的成百上千套關鍵績效指標體系標準化和簡化。這將更有利于和最佳實踐進行比較。更重要的是，有了基于企業文化和以消費者為核心的統一的品牌理想，豐田在世界各地的員工都能夠據此衡量自己的工作進展。

在制定品牌理想關鍵績效指標方面，支付技術領域的公司維薩（VISA）開創了一個極為成功的模式。我曾邀請在維薩負責營銷、戰略和公司發展的安東尼奧-盧西奧參加豐田在安德森研究生院的會議，讓他以品牌理想為焦點，分享自己在領導維薩品牌方面的經驗，并介紹他們如何考評基于品牌理想的業務進展。

作為企業管理人員，盧西奧經驗豐富。他曾先后在寶潔和百事可樂任職。2008年，他加盟維薩，并在維薩上市的前夕擔任該公司的首位全球營銷和戰略專員。盧西奧提高了維薩在多個地區的業績，實現這一切的關鍵在于他通過品牌理想框架，整合了營銷團隊，并將模式復制到維薩在世界各地的營銷團隊。2008年公司上市前，維薩其實是在7個區域性機構各自為政，要實現同一個團隊、同一個夢想，盧西奧面臨嚴峻的挑戰。

維薩一直備受世人誤解。人們把它看作信用卡、借記卡發行商，其實銀行才是這些卡片真正的發行商。維薩只是一個高科技支付處理公司，其全球網絡（VisaNet）是一個龐大的技術平臺，每年為銀行和維薩卡客戶處理超過700億次交易。

將績效評估和考評與品牌理想相聯系，在這方面維薩是表率。維薩的理想是通過更便捷的支付，為人們追隨自己的感覺保證充分自由。維薩深信從現金支付到電子支付是一個質變過程，將改善人們的生活，為人們帶來便捷、效率、安全和自由。

20世紀60年代末期，維薩的第一任總裁迪伊-霍克前瞻性地提出：“為什么不能建立一個世界通用的貨幣匯兌系統？貨幣為什么不能電子化？這樣的話，貨幣的流通就變成了電子和質子的光速流動，而成本小到可以忽略不計。”這樣，就可以創造一種“通用貨幣”，一種“比現金和支票更可靠、更便捷、更安全、改善貨幣流通方式和人們生活”的數字貨幣。

安東尼奧-盧西奧執掌的維薩全球品牌理想事業，正是對迪伊-霍克的“改進貨幣流通方式、改善人們生活”品牌理想的傳承，可以稱得上是全世界每個人都期望實現的目標。為了使這一理想與人們的生活聯系更緊密、更易于執行，盧西奧及其全球團隊設計了一套考評體系，來衡量推進品牌理想的進度。這些考評指標是品牌理想的基石，它包括產品的理性屬性，如維薩是最受信賴、最安全、最可靠的電子支付卡以及感性屬性，如維薩卡提供便利、自由、可供自由掌控。

在新的品牌理想框架中，一切都與維薩的四大品牌理想相契合，即可靠性、安全性、便捷性和掌控性。只要維薩人能夠有效傳遞出這些理想，就能夠使品牌理想與人們的生活相結合，并在銀行和消費者，這兩大決定維薩未來的關鍵群體的滿意度分數中體現出來。

重視員工工作計劃中關于品牌理想的部分，考評員工在貫徹品牌理想方面的表現

想象一下，如果公司每個人都有一個與品牌理想掛鉤的工作計劃，使他們在職權范圍內貫徹品牌理想，這種模式將如何促進品牌理想的傳播？

“發現探索頻道”把品牌理想融入到每名員工的日常行為中，我很欣賞這樣的實踐。他們提出了“成長軌跡”的概念，作為實現滿足好奇心的品牌理想的核心內容，具體內容為清晰的思路、創新、專注于客戶、專業性、多樣性、問責制和個人發展。他們知道只有對這些方面進行考評并設定獎勵，才能將品牌理想付諸實踐。他們也鼓勵員工在自己的年度工作計劃中描繪出自己期望的成長軌跡。

在這方面，發現探索頻道的人力資源高級執行副總裁阿德里亞-阿伯特-羅姆為我舉了一個生動的例子。“我們把多樣性從幕后推到鏡頭前，”阿德里亞說，“我們要在直播中變換不同的面目，我們要講述各種不同的民族和文化的故事，只有這樣才能實現品牌理想，吸引更多的觀眾。”

有時，尊重傳統、不刻意求變才是提升品牌理想，而這也必須在工作計劃中事先確定。法國奢侈品牌愛馬仕一直以秉承永恒的奢侈手工技藝這一品牌理想而自豪。他們重視人員的持續性，因此對品牌理想的傳承與公司的成長伴隨始終。

要將品牌理想納入員工的工作計劃，維薩在這方面做得很出色。維薩的員工和別人交談時都會不時涉及公司的品牌理想“通過便捷支付讓生活更自由、更有品質”。更重要的是，公司讓每一名主管都明確知曉將理想與員工工作計劃掛鉤有重要意義。

對于維薩員工與公司品牌理想之間的關系，已經在維薩效力19年的美洲地區業務總裁比爾-西迪是這樣說的：“我們從一開始就有一個明確的發自內心的愿望，就是圍繞電子化商務建立一個強大寬廣的平臺，我們的目標是擺脫現金和支票的束縛，讓買賣雙方之間的交易效率更高。現有的交易體系雖然還沒有到無藥可救的程度，但理想一路驅使我們努力努力再努力。每個季度、每一年我們都能看到員工投身于品牌理想所產生的點點滴滴的進步。我們不盲目追求速度，一步一步向更遠大的目標邁進——創造一種數字貨幣，通過便捷支付改善人們的生活。”

既然維薩能夠將品牌理想與員工的工作掛鉤，別的企業為什么不行呢？維薩面臨的商業生態體系或許更復雜，它既是B2B企業，又是B2C企業。信用卡或借記卡交易一般涉及四方：發卡行、持卡人、接受持卡支付方式的商家、處理商家交易的收單銀行。維薩要在200多個國家同時向上述四方提供服務，涉及160種貨幣，這在外行看來簡直是不可能完成的任務。

至于如何評價經理層的工作，維薩亞太、中歐、中東和非洲聯合區總裁伊麗莎白-布斯作出了這樣的解釋：“維薩的經理必須有所作為，交出實實在在的成績單。不過，做了什么只是考核的一方面，另一方面是考察他們采取的具體措施。換句話說，我們對工作內容和工作方法同等重視。如果你目標明確工作卻不得法，那么很快將不能勝任經理人的崗位。”

不妨想象一下：維薩在考核經理時竟然有一半重心是放在他們如何對待別人，如何構建企業文化，如何完成任務，以及如何把維薩的品牌理想付諸實踐上。在我看來，以為人處世的方法來考核經理，而不像大多數公司那樣一味強調業績，著實罕見。

維薩有一種專門的方法衡量管理層是以何種舉措取得業績的，而不是僅僅考察業績本身。這種方法就是將管理層的部分薪酬與員工對企業的貢獻掛鉤。如果某個經理手下的員工努力程度普遍評分不高，那么這個經理的薪酬和獎金就會相應縮水。

品牌理想適于在各種條件下對員工行為進行引導，伊麗莎白-布斯說：“可靠性、便捷性、安全性和可控性對銀行、商家和消費者來說意義不同。可靠性在發達國家是一回事，而對經常斷電的非洲發展中國家來說，它又是另一回事。在日本，每個人都用手機上網，比美國還早，因此日本人對便捷性勢必有不一樣的要求。正因為維薩品牌所代表的品牌理想促使支付體系全面具備了上述優勢，我們為公眾服務的方式才能隨機應變，對員工的考核也歷來保持同樣的較高水準。”

維薩的全球首席企業風險主管艾倫-里奇認為，員工對企業有歸屬感，就會努力工作，而努力工作又會加強他們身為維薩一員的自豪感，從而形成良性循環。

維薩的績效考核方法與我在對寶潔品牌理想實施變革的那10年間的經驗完全吻合。

寶潔一直就有根據業績、根據對員工培養的效果、根據市場份額及品牌價值提升進度這三項標準來考核管理人員的傳統。但在20世紀90年代末至21世紀初的低谷時期，這三條全給拋到了腦后。由于急于恢復元氣，寶潔過于倚重短期業績，現在看來是太草率了。當時對員工實施獎勵憑的全是一時的業績，忽視了在業績和工作方法之間保持適當的平衡。

2001年8月，我開始擔任寶潔全球營銷總監，沒多久就開始感受到我們的營銷人員怨聲載道。在我上任后的頭3個月中，我走訪各地業務分部，與寶潔的營銷人員、現任或已經退休的高管廣泛交流，逐漸意識到我們必須回歸以前的完善的評估體系，只注重短期績效太片面了。大家達成了共識，接下來的問題就是如何具體實施。

我首先著手增強營銷領導團隊的人力資源管理能力。我聘任了一位全職人力資源總監雷內-鄧恩，她負責直接向我匯報。雷內非常適合這個職位，因為此前，她曾經在寶潔營銷部門的多個崗位上任職。在人力資源方面，雷內是我的合作伙伴和心腹；對于市場營銷，她又是公司組織結構正常運轉的守護神，有時她甚至要扮扮黑臉。

雷內很好地融入了我的全球營銷領導團隊，并從寶潔的全球人力資源網絡發掘人才建立起她自己的人力資源主管團隊，后來協助我們重新設計了評估和考核體系。我們首先啟動詳細的員工歸屬感調查，傾聽營銷團隊的意見。接著，制定出職業發展和人才管理體系的全球統一標準，包括將績效審核模板和員工工作計劃模版標準化。這聽起來簡單，實則繁雜。這些年來我們與標準化甚至背道而馳，人人做事都按自己那一套。所以我們傾聽、評估員工的反饋，最終鎖定了唯一的方案。

對寶潔來說，當時我們設計的方案甚至有點超前了，其中包含三個基本部分：商業績效、品牌健康度、公司發展指標。每年分別從三個領域對營銷部門的各位經理進行打分，另外做一個綜合排名。這些分數將成為確定職業發展、晉升機會和薪酬水平的依據。這可是一項天翻地覆的巨變，因為對于寶潔員工來說，必須同時在這三項上有所作為才能得到晉升。

這些績效衡量措施遭遇了不小的抵觸。大家擔心新的規則會阻礙他們升職。大家抱怨最多的是：“我本來就應該升職了，僅憑剛剛訂出的新規矩，機會怎么能說沒就沒？”但我們堅持不為所動。后來大家還是接受了新的評估標準，寶潔的業績也慢慢有了起色，新措施最終看來對個人職業生涯有百利而無一害。

關于員工晉升的規定是企業領導者手中最大的權力，雷富禮也向寶潔各地區分部的總經理強調了這一點。在全球人力資源主管迪克-安托內的協助下，雷富禮對總經理們的考核和晉級完成了重新規劃。短期業績不再是考核的唯一標準。所有總經理必須展現出在增強團隊實力和完成業務指標方面的能力，同時還要證明自己依據多種戰略、創新管道和以CBI來考評的品牌健康度，不斷全面提升業務部門的競爭優勢。每年，寶潔都向總經理們公布他們在上述方面的表現總結以及得分排名。

我們將主管人員的薪酬與CBI掛鉤，并切實執行。曾有兩名業務大區經理因未能改善品牌健康度而先后被撤職。

我堅信，是這些變革為寶潔帶來了持續增長，在之后長達6年的時間里我們每個季度都保持超額完成銷售目標。

計算員工在客戶和終端消費者身上投入的溝通時間，并予以獎勵

這是我們先前所述原則的一個分支，但由于較為重要，有必要單獨加以闡述。如果企業及其員工不深入客戶和終端消費者中間，不了解他們的基本價值觀，就無法有效地執行品牌理想。有些企業認為沒有必要重視員工具體花了多長時間與客戶和終端消費者進行溝通，因為企業中的大多數員工與客戶是朝夕相處的。但即使最基層的零售人員也很可能只是終日忙忙碌碌，卻唯獨沒有真正接觸消費者。

剛剛走馬上任寶潔全球營銷總監時，我最關注的是營銷人員與終端消費者和零售商實際相處時間的長短。我本希望他們能花20%-50%的工作時間與客戶相處，具體比例視崗位和職責而定。但令我震驚的是，他們實際花在客戶身上的時間連上班時間的5%還不到。寶潔希望成為世界上最以客戶為中心的企業，而它的營銷人員與客戶相處的時間，竟然還不及他們在星巴克排隊買咖啡用的時間長。

為了改變這一現狀，我們出臺了幾項措施。其中最好的是寶潔拉美區總裁喬治-尤里貝以及營銷副總裁喬治-路易斯-迪亞士提出的方案。他們提議讓每一個寶潔新員工在入職頭一個月與低收入消費者一起生活，在社區的小雜貨鋪或小酒館工作，和消費者一起去時尚零售賣場和社區商店購物。

寶潔拉丁美洲業務分部的新員工大多來自當地的名牌大學，家庭條件相對優越。對他們中的很多人來說，在一個低收入的環境中，和一群經濟條件較差的人一起生活，將會是一段改變人生的寶貴經歷。我們給他們灌輸的理念是：他們在這個月里見到的人都是寶潔的重要消費者，是寶潔在拉美業務的支柱。寶潔的未來取決于我們的品牌是否能對這些老百姓有足夠的吸引力，因此寶潔人要學會想百姓所想，盡最大努力去了解他們。做不到的話，寶潔只能對新員工關上大門。

除了在新員工身上加壓，尤里貝和迪亞士同時開始計算所有營銷部門員工與消費者和客戶共處的時間長短，并把這一指標納入工作規劃。他們認為，如果不了解決定寶潔未來的消費者，公司就無法構建以品牌理想為核心的文化。看來，拉美一直是寶潔業績增長最為強勁的市場絕非偶然。

在整個寶潔公司，我們確保每個人都清楚他們的核心任務是走近消費者和拜訪零售商，這直接和物質獎勵掛鉤。對于任何企業，都可以先問自己這樣一個問題：公司以外，哪些人決定著我們的未來？之后要采取具體行動，確保公司員工與這些人主動接觸、互動、深入了解他們的基本價值觀。

結語

無論對于B2B企業還是B2C企業，上述四條原則都適用。事實上，四條原則都對企業成長至關重要。如果你不重視評估與績效考核，其他的一切努力都將白費。

最后一點：無論是個人績效考評還是公司運營績效考評，都不要為了考評而考評，而要通過評估過程不斷促進品牌理想的貫徹，必要時要調整考核體系的組成元素，使之與客戶需求和行為保持同步。要經常問自己：是否還有更好的方法，能用來追蹤我的公司是如何創造出比競爭對手更強的優勢的。