解決送禮難題禮品圖冊帶來滾滾財源

送禮可是門學問，這事不太好辦，便宜的拿不出手，貴的又超預算。禮送出去，對方不喜歡，錢就白花了。“禮尚往來” 一直是中國傳統，送禮送得符合收禮人的需求，并且顯得與眾不同是非常難的事情，正因如此，偌大的禮品市場一直缺乏有規模、有品牌的企業。曼紅蕾就看中了這一點，毅然放棄原來的生意，闖入禮品市場，她要走一條別人沒走過的路。

禮品也能自選

送禮不再難

2001年，中專畢業的她獨自一人從青島跑到了北京，開始做服裝生意，主要業務是采購外貿出口剩下來的尾貨，供給家樂福、沃爾瑪等超市。

幾年下來，曼紅蕾賺了些錢，公司也發展到十多個人。很快，曼紅蕾就感覺觸到了行業的天花板，這種傳統業務顯然是無法做大的。

時常聽朋友抱怨送禮難，原來大家收入不高時，送袋米或者送桶油，大家都會很喜歡，但是，隨著生活水平的提高，一般性的禮品已經不能打動人了。

一個創意跳進了曼紅蕾的腦海中：如果送一個禮品冊，讓客戶自己挑選禮品冊中的禮物，豈不是解決了這樣的難題？尤其是在互聯網時代，完全可以讓客戶在互聯網上挑選自己想要的禮品。聯想到很多商務客戶都面臨著類似的送禮煩惱，曼紅蕾意識到這個生意可以做。

當她向周圍的朋友征求意見時，大家都覺得“創意不錯，但難度太大”。因為傳統的禮品市場上，基本上做的是“單品”，即買一樣禮品送給客戶，并沒有讓“客戶自選”的概念。“讓客戶自選禮品”的方式雖然很有新意，也能讓客戶更滿意，但傳統禮品市場是一個靠“關系”維系的市場，有可能憑著與一家大型企業的良好關系，禮品公司完全可能活得不錯。但在當時，曼紅蕾毫無資源優勢，其創業難度可想而知。

剛開始，曼紅蕾設計一本精美的禮品冊，上面印上溫馨的祝福語，再印上好幾種同等價位的禮品供選擇，客戶通過電話預定禮品，自己負責配送，收到禮品冊的人自行在禮品冊中選擇心儀的禮品。曼紅蕾將盈利模式細化為：客戶只需確定禮品的價位，禮品策劃、禮品冊制作以及配送，全部由曼紅蕾承擔，采購禮品和送禮客戶給出的價差就是網站的利潤來源。

曼紅蕾對禮品的定位是，不管價位高低，貨一定要是牌子的，必須是大牌。這樣，她就與傳統的禮品公司區分了開來。過去做外貿生意的經歷，使她在貨源上有一定的優勢。她把網站客戶定位于外企和IT企業，這些企業對新事物更敏感，也更樂于嘗試新東西。

沒想到，難題一個個接踵而至。

首先，按她最初設想，收到客戶訂貨款再采購禮品，這樣風險會最小，但問題是客戶很難信任一家新公司；采購量不大，就很難要求供應商給予優惠價；最關鍵的問題是，禮品設計方案必須由既懂禮品又懂設計的人來制作，這方面的人才奇缺……

年底，曼紅蕾資金缺乏，最慘的時候僅剩下三名老員工。曼紅蕾找朋友借錢，親自開發客戶，和供應商軟磨硬泡談價格，終算挺住沒倒閉。客戶越積越多，曼紅蕾不得不去考慮互聯網化。這時，芭莎網才有了現在的影子。

千方百計讓收禮的人滿意

拿下大客戶

曼紅蕾根據不同年齡和性別的消費者群體，推出不同的產品組合，強調禮品的可選性。傳統禮品公司只從品牌商的倉庫中直接發貨給客戶，曼紅蕾則從品牌商進貨到自建的倉庫，然后送貨上門，承接后續退換貨服務等。

建設銀行是芭莎網站的客戶之一，財富中心逢年過節都要給貴賓客戶回饋禮品。過去他們采購禮品時，要兼顧禮品的多樣性，就不能以最優惠的價格成交，因為成交量不夠大；全買一樣的，成交價格優惠了，但禮物不一定大家都喜歡。選擇禮物，禮品的存放、發送等都需要專人花大量的時間去處理，處理不當會出現禮品積壓甚至損壞，造成浪費。

2008年，建行決定對送禮品這部分業務實行招標。當時投標的禮品公司多達200余家，經過幾輪淘汰后只有三家進入最后一輪競標。面對專家的問題，曼紅蕾回答起來是胸有成竹，全部是創業以來她想過的，于是，芭莎網站順理成章地中標。

芭莎專門為建行做了定制服務，還地融入了建行的理財理念、廣告等個性化設計。建行負責人表示：“再也不用擔心送出的禮品客戶不喜歡了，也不存在庫存、發貨這些問題，在禮品采購上浪費的時間少了，工作效率大大提高，收禮的客戶也更為滿意。”

聯想公司會在員工生日當天送一份禮物，這一做法執行了不長時間，就失去了預設效應，原來是禮品不能讓員工發生興趣。公司對生日禮品的預算是每人100元，為統一價位，聯想最終選擇一次性購買一批實用的小家電。禮物買好了，得到禮物的員工卻不買賬，甚至懶得帶回家，因為家里已經有了一個。聯想最后將這項工作外包給了芭莎。現在每個月，聯想公司過生日的員工，都會收到一張精美的生日禮品卡，上面不僅有老總的親筆簽名和祝福，還可以用它去兌換自己想要的禮物。一份生日禮品卡，既讓員工感受到公司的溫暖，又能收到稱心如意的生日禮物，可以說是皆大歡喜了。

“簽了幾個大客戶，便很容易產生滾雪球效應。”曼紅蕾說道。在芭莎網站上，可以看到一長串排名不分先后的客戶名單：中國電信、中國移動、微軟、佳能、聯想……這個名單長達上百家，全部是知名企業。所有這些客戶的爭取，都仰賴芭莎精細而貼心的服務。

做好“表面功夫”背后的細節

芭莎網看起來只是在賣禮品冊，其實在禮品目錄背后才是真正考驗芭莎的地方。選擇品牌，聯系供應商，編訂成冊，再到銷售和客服團隊的管理，最后物流體系將禮物送到終端用戶，“這是個非常磨人的過程”。

起初由于沒有經驗以及資金上的缺乏，無法知道哪款商品賣得好，總會造成熱門產品斷貨，這是曼紅蕾在創業中最焦急的時候。

在經歷多次的斷貨之后，曼紅蕾總結一個“預警庫存機制”，比如預計背包可能賣到5000個，芭莎會讓供應商多備2000-3000個做庫存，商品放在供應商的庫房，芭莎會付20%-30%的定金，供應商的庫存中最低保持500個的預警庫存。這邊，芭莎自己的倉庫按照一周的貨儲備，拿到自己倉庫的是全額付款。“這樣既可以保證用戶的需要，又降低了庫存積壓的風險，這是根據我們幾年經驗做出來的風險最低、效果最好的辦法。”

進貨是一關，把禮物如何更好地送出去也是一關。為了保證不在物流上出錯，曼紅蕾自己租的庫房進行包裝，監督種類、型號、顏色等。

禮品網站加上禮品冊，似乎沒有技術門檻，很容易被模仿。剛做了一年時，就有一個比較知名的公司要收購她的公司，還說不同意就復制這個模式。對方拿了很多的投資，也挖了一些人在做。“我當時覺得特別恐怖，每天把他們網站打開20遍地看。”曼紅蕾回憶當時自己的狀態。但沒幾年，那家公司就已經基本關掉了。

“客戶買來這個東西，并不是自己用，而是交給另一個客戶用，所以服務的信譽度不是一時半會就能培育出來的。”曼紅蕾的心得是，“做一個事情錢很重要，人也很重要。”

一個商業模式被拷貝相對容易，但具體的服務細節，就是那個讓曼紅蕾從一個想法變成產品的痛苦過程，別人是無法拷貝的，包括擁有非常知名的客戶，那是靠提供放心服務贏來的，如果在服務上無法超越，只是有錢是不行的。