淺談導入“流程銀行”再造溫州銀行業(yè)務(wù)流程的若干建議

摘 要：文章介紹了流程銀行和流程再造的概念以及商業(yè)銀行流程再造的三個層次，提出溫州銀行引入“流程銀行”的必要性和目前業(yè)務(wù)流程再造的重點。

關(guān)鍵詞：流程銀行 業(yè)務(wù)流程 流程再造

中圖分類號：F832.2 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2013）07-157-02

一、流程銀行和流程再造的概念

質(zhì)量認證體系ISO9000將業(yè)務(wù)流程定義為“一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動”。根據(jù)這些活動在價值鏈中的地位，商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程可以分為直接創(chuàng)造價值的流程和為直接創(chuàng)造價值活動服務(wù)的支持流程。“流程銀行”是指一種商業(yè)銀行管理模式。這種管理模式的流程以客戶為中心，以市場為導向，強調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營銷、管理和核算。銀行“流程再造”指商業(yè)銀行為了適應(yīng)市場需要，采取積極徹底的措施向流程銀行這種管理模式靠攏，對原有的業(yè)務(wù)流程以及內(nèi)外部組織結(jié)構(gòu)進行徹底的變革，以期有效改善對主要客戶的服務(wù)質(zhì)量，降低成本，加強風險控制。

二、商業(yè)銀行流程再造的三個層次

商業(yè)銀行流程再造通常應(yīng)包括三個層次的內(nèi)容：

1.商業(yè)銀行總行內(nèi)部機構(gòu)的流程再造（橫向流程再造）。根據(jù)與客戶關(guān)系的不同，商業(yè)銀行總行的內(nèi)部機構(gòu)可以分為市場模塊和內(nèi)部服務(wù)兩大模塊。內(nèi)部服務(wù)模塊主要是對市場模塊提供服務(wù)和戰(zhàn)略參謀，服務(wù)型部門包括人力資源管理、信息技術(shù)、行政后勤、安全保衛(wèi)、運行管理、核算清算等，戰(zhàn)略參謀模塊的部門包括風險控制、內(nèi)審、合規(guī)、戰(zhàn)略發(fā)展部門等。市場模塊則根據(jù)銀行的主要利潤來源或未來發(fā)展的重心，通過實施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元或矩陣管理模式，將主要業(yè)務(wù)部門分為零售銀行業(yè)務(wù)、批發(fā)銀行業(yè)務(wù)和機構(gòu)銀行業(yè)務(wù)三大模塊，每一模塊內(nèi)部實施統(tǒng)一的利潤核算和報告。

2.總行與分支機構(gòu)之間關(guān)系的流程再造（縱向流程再造）。根據(jù)商業(yè)銀行分支機構(gòu)之間關(guān)系的不同，商業(yè)銀行外部組織關(guān)系可以分為總分行制、集團制、連鎖制和單元制等，其中最普遍的是設(shè)有眾多分支機構(gòu)，由總行對分支機構(gòu)實施統(tǒng)一管理的總分行制。但是，各行的總行與分支機構(gòu)間的層次以及各個層次管理權(quán)限不盡相同。目前國內(nèi)外商業(yè)銀行都存在壓縮中間環(huán)節(jié)的趨勢，盡量縮短分支機構(gòu)的層次，其目的是使整個銀行更加接近市場。

3.總行與分支機構(gòu)對接部分的流程再造（橫向和縱向?qū)硬糠值脑僭欤Ｉ虡I(yè)銀行的內(nèi)部服務(wù)模塊，即上述的人力資源部、信息技術(shù)部、風險控制、內(nèi)審、合規(guī)、戰(zhàn)略發(fā)展部等，職能基本集中在總行，為業(yè)務(wù)模塊提供服務(wù)。但是對于實施總分行制的商業(yè)銀行而言，業(yè)務(wù)模塊必須與分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊進行對接，所謂對接的實質(zhì)是匯報路線的設(shè)定。一般而言，流程再造推崇業(yè)務(wù)垂直化管理，即分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)模塊中的部門直接對上一級的業(yè)務(wù)模塊負責和報告。流程再造的目的之一在于盡可能降低代理成本。依靠銀行內(nèi)部的垂直報告和監(jiān)控機制，可以在很大程度上防止分支機構(gòu)過度地方化，在局部利益上受到限制和約束。因此，垂直的監(jiān)控和報告也是公司治理的一個重要組成部分。

三、“流程再造”中的“流程”

流程再造的始點應(yīng)是先定流程，后定機構(gòu)設(shè)置和人員配置。相關(guān)研究表明，在流程再造中，流程決定組織機構(gòu)的設(shè)定，而非相反。商業(yè)銀行因流程需要而設(shè)定職能、配置人員，而不是因人設(shè)事。換句話說，在流程再造中，流程設(shè)計最重要。長期以來，我國商業(yè)銀行一般是先調(diào)整機構(gòu)，然后由各職能部門自行設(shè)計，因而流程的劃定只是為了適應(yīng)既有組織框架的需要，存在部門之間重疊嚴重，責任不清，互相推諉責任等弊端。按照國際上著名商業(yè)銀行流程再造的做法，流程再造至少包括以下幾個方面：（1）按照既有業(yè)務(wù)開展的自然順序，繪制作業(yè)流程圖；（2）根據(jù)客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，重新定位業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及排序；（3）根據(jù)輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點；（4）設(shè)計可供選擇的新流程方案；（5）從成本、效益、技術(shù)條件和風險程度等方面對可供選擇的方案進行評估和選擇；（6）制定與業(yè)務(wù)流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)框架；（7）根據(jù)組織結(jié)構(gòu)再造的合理要求合理配置資源、人力。

四、溫州銀行引入“流程銀行”的必要性

要把溫州銀行建成一流的精品銀行，就有必要加大改革步伐和力度，按照國際通行的規(guī)則和模式進行管理，切實提升核心競爭力。溫州銀行引入流程銀行，進行流程再造的目的：一是管理架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程要以客戶為中心，以進一步貼近市場為目標；二是實行業(yè)務(wù)條線垂直運作和管理為主，前后臺相互制約的管理架構(gòu)體系；三是對業(yè)務(wù)實行集中化和集約化的營運管理體系；四是精簡業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)信息化、自動化、標準化和智能化。

五、溫州銀行進行業(yè)務(wù)流程再造的重點

溫州銀行新一代綜合業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)和財務(wù)管理系統(tǒng)在2005年完成開發(fā)并上線，其業(yè)務(wù)流程基本定型。目前業(yè)務(wù)流程再造的重點是推行業(yè)務(wù)集中化管理，實行前中后臺分離。目前，國內(nèi)各商業(yè)銀行也開始借鑒國際銀行業(yè)的先進經(jīng)驗，加強對資金清算、單證、放款、資金配置、授信等進行集中化、專業(yè)化的運作管理。依照講究實效、先易后難、分步推進原則，溫州銀行目前宜選擇以建立或完善全行放款中心、貸后管理中心、業(yè)務(wù)處理中心、授權(quán)中心、財務(wù)核算中心、非現(xiàn)場風險監(jiān)控中心為切入點，改革傳統(tǒng)模式下的各項業(yè)務(wù)和管理流程。

1.柜面業(yè)務(wù)流程再造的重點。溫州銀行現(xiàn)行的柜面業(yè)務(wù)流程、操作風險控制和前后臺組織結(jié)構(gòu)三大基礎(chǔ)體系，還無法完全適應(yīng)激烈的市場競爭和滿足優(yōu)質(zhì)服務(wù)的需要。諸多問題的癥結(jié)都在于缺乏經(jīng)過優(yōu)化的柜面業(yè)務(wù)流程等一整套現(xiàn)代商業(yè)銀行基礎(chǔ)支持體系。因此啟動柜面業(yè)務(wù)流程再造工程，重點應(yīng)按照市場效率原則，建立高效快捷的業(yè)務(wù)流程。其舉措主要是：（1）實行全行“一本賬”。通過實施賬務(wù)核算體制改革，將基本核算單位由支行網(wǎng)點上收到總行。使支行從現(xiàn)有的核算單位逐步變更為單純的營業(yè)機構(gòu)，其核算功能逐步由總行業(yè)務(wù)處理中心所替代，使支行成為一個專門為客戶提供服務(wù)的窗口，整個經(jīng)營模式向“大總行、大部門、小支行”方向發(fā)展，這樣以便支行更專注于服務(wù)客戶的職能，從而提高銀行對客戶的服務(wù)營銷水平。（2）建立后臺業(yè)務(wù)處理中心。針對柜面業(yè)務(wù)核算業(yè)務(wù)量大，專業(yè)性強的特點，要按照集約高效的原則，通過建立后臺業(yè)務(wù)處理中心提高柜面業(yè)務(wù)處理的集約化水平。應(yīng)將各種非柜面業(yè)務(wù)以及需要通過柜面但無需即時辦理的業(yè)務(wù)（如資金匯劃、同城交換）、和操作風險較高的業(yè)務(wù)納入后臺業(yè)務(wù)處理中心進行辦理。這樣，既可以提高業(yè)務(wù)處理的集約化水平和工作效率，也可以改變目前柜面業(yè)務(wù)操作風險點多面廣、難以監(jiān)控的現(xiàn)象。在核算主體上移，全行業(yè)務(wù)核算處理實現(xiàn)“一本賬”后，可將總行清算中心改造為后臺業(yè)務(wù)處理中心，并可為支行減少部分柜員。（3）建立授權(quán)中心。充分利用先進映像技術(shù)系統(tǒng)再造前臺柜面業(yè)務(wù)流程，通過在總行后臺建立授權(quán)中心，減少前臺授權(quán)環(huán)節(jié)，減輕前臺工作量，加強操作風險的程序控制和環(huán)節(jié)制約。如把大額資金匯劃、大額現(xiàn)金支付、重要業(yè)務(wù)信息和參數(shù)變更修改等高風險業(yè)務(wù)授權(quán)從前臺收回，改變高風險點分布過廣的弊病。（4）進一步完善營業(yè)部經(jīng)理委派制。營業(yè)部經(jīng)理作為總行委派人員，應(yīng)加強其業(yè)務(wù)管理的獨立性，其人事、工資和福利待遇應(yīng)歸屬總行管理，并應(yīng)對輪崗期限作出明確規(guī)定，以改變目前營業(yè)部經(jīng)理在同一家支行連續(xù)任職工作時間過長及易出現(xiàn)道德風險的弊病。

2.信貸業(yè)務(wù)流程再造的重點。目前，溫州銀行已實行了審貸分離、集體審貸、分級授權(quán)等信貸管理制度。但是，信貸管理改革，也造成了業(yè)務(wù)流程復雜化，重復審查審批環(huán)節(jié)過多，流轉(zhuǎn)周期長，貸前調(diào)查、貸后管理控制不力和五級分類偏離度過高等問題。因此，科學整合管理制度，設(shè)計優(yōu)化授信業(yè)務(wù)流程，是信貸業(yè)務(wù)流程再造的重點。其舉措主要是：（1）建立和完善放款中心。取消支行貸款出賬權(quán)，在總行建立放款中心，負責對每一筆貸款合規(guī)、合法性進行審核把關(guān)后出賬，這是風險關(guān)口前移的一個主要內(nèi)容。但為了強調(diào)效率優(yōu)先原則，目前應(yīng)分二步走：第一步把超支行權(quán)限貸款納入總行放款中心辦理。第二步在沒有導入先進映像技術(shù)系統(tǒng)，實行業(yè)務(wù)全流程操作電子化前，暫緩把支行權(quán)限內(nèi)貸款納入放款中心運作。待時機成熟，并已解決好信息資料傳遞，解決好效率的問題后即可把支行貸款出賬權(quán)統(tǒng)一收歸總行。（2）建立獨立信貸審批官制度。當前，在集中控制客戶授信的同時，沒有將授信額度內(nèi)的貸款審批權(quán)充分下放給支行和客戶經(jīng)理，導致授信和貸款重復審批的現(xiàn)象較多存在。這種重復和縱向的層層審批，以及總、支行內(nèi)部的審貸分離、集體審貸穿插在一起，導致信貸審批環(huán)節(jié)復雜，審批效率不高。實際上，盡職調(diào)查、風險評估和授信、貸款定價和批準構(gòu)成完整的信貸審批流程，因此，分級授權(quán)和集中授信不應(yīng)以流程的重復為代價。為此，有必要重新審核授信業(yè)務(wù)和貸款審批流程，導入獨立信貸審批官制度，取消按行政級別，層層審批把關(guān)流程。（3）建立風險官委派制。授信業(yè)務(wù)垂直重點管理的一個主要內(nèi)容就是向支行派出風險官。風險官對授信風險控制直接對總行風控部負責，這樣從授信業(yè)務(wù)操作管理上切斷了支行為追求信貸業(yè)務(wù)規(guī)模擴張而不惜進行違規(guī)操作的平臺。并在支行內(nèi)部建立起貸款營銷和風險管理相分離，客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理平行作業(yè)的體制。按照現(xiàn)行體制，支行客戶經(jīng)理既承擔營銷任務(wù)，又承擔貸款調(diào)查、貸后管理任務(wù)，職責不清，操作設(shè)計上存在缺陷。對如何落實雙人辦理授信業(yè)務(wù)制度認識上有偏差。因此，有必要在信貸風險控制與管理中，將客戶經(jīng)理和風險經(jīng)理分設(shè)，同時對其管理職責進行重新劃分、界定。客戶經(jīng)理主要職責是存貸款等產(chǎn)品的營銷，發(fā)現(xiàn)和追蹤貸款項目，對貸款項目作出初步判斷；風險經(jīng)理的職責是對擬貸款客戶進行專業(yè)化的深入調(diào)查和客戶評價，客戶經(jīng)理予以協(xié)助。風險經(jīng)理調(diào)查后，形成客戶評價報告、推薦報告及有關(guān)資料，如果貸款經(jīng)審批通過，風險經(jīng)理負責貸款手續(xù)的辦理、貸后日常管理，直至貸款收回，對貸款風險控制全過程負責。

3.稽核流程的改革重點。建立非現(xiàn)場預警監(jiān)控中心是稽核流程的改革重點，它將徹底改變目前有現(xiàn)場稽核、無非現(xiàn)場稽核的“一條腿走路”現(xiàn)狀。稽核部門將由單純依靠現(xiàn)場稽核手段向非現(xiàn)場稽核和現(xiàn)場稽核并重的審計模式轉(zhuǎn)變，非現(xiàn)場預警監(jiān)控系統(tǒng)后臺搜索和展示的風險因素，確保現(xiàn)場檢查的針對性、目的性、目標性，從而科學、有效地配置監(jiān)控資源，降低監(jiān)控成本，提高監(jiān)控效率，也便于會計、信貸、財務(wù)等職能部室利用該系統(tǒng)進行資源共享，提高現(xiàn)場檢查效率，更好地防范操作風險。其根本意義在于從宏觀和微觀兩個層面上，對業(yè)務(wù)運行和經(jīng)營狀況實現(xiàn)了全方位、深層次的監(jiān)控，克服現(xiàn)場檢查頻率低、事后監(jiān)督覆蓋面窄的缺陷，對分支機構(gòu)、職能部室，對所有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行風險監(jiān)控，建立一個覆蓋面廣、反應(yīng)迅速的風險監(jiān)控預警體系。

4.建立合規(guī)部門，突出依法合規(guī)經(jīng)營理念。流程銀行是基于規(guī)則運行的銀行。在流程再造過程中，流程的劃分和邊界的界定，流程之間的協(xié)調(diào)，都必須有詳細的作業(yè)規(guī)程和要求，也非常程式化，管理人員自由發(fā)揮受到約束。因此，在流程銀行中，合規(guī)部門地位異常重要，針對溫州銀行實際，為了突出合規(guī)部門作用，應(yīng)在業(yè)務(wù)條線之外，單獨設(shè)立合規(guī)部門。由于實行業(yè)務(wù)垂直化管理，每一個線條都要制定詳細而且統(tǒng)一的規(guī)則，鏈條上的業(yè)務(wù)人員和機構(gòu)只能執(zhí)行統(tǒng)一的政策和規(guī)定。

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（作者單位：溫州銀行內(nèi)審部 浙江溫州 325000）

（責編：李雪）