手游業第一輪洗牌開始

你認為現在手游市場的發展處于一個什么階段？整個行業的生態鏈具有哪些特征？

我認為2013年上半年的現象是“手游處于行業早期，第一輪洗牌剛開始。”大家還不知道怎么玩，好內容很稀缺。手游玩家就相當于是一個饑餓的人，在市場上尋找快消品。

這一年手游市場很火，我認為是有些CP恰好抓到了準確時間點。第一就是街機轉平板的梯隊，像《捕魚達人》，《時空獵人》，他在恰當的時間內做了恰當的轉型。第二就是產品利用了非常好的IP，你像《我叫MT》《大掌門》等等。

我相信后續會有大作出來，用戶也會出現結構化。有內涵，故事，世界觀的游戲會大步突圍。你像COC就是一個很好的例子——有深度，有故事。真正像這種有品質的游戲是全球都認可的，但中國的CP要開發這種游戲還需要一定時間。

手游的生態現在是在一個生態鏈形成的初期，有CP、運營、渠道、支付等一系列的角色存在。相當于構架一個從用戶進到游戲里掏錢，再到購物，再到分賬，整個購物交易的過程。

在現有的行業環境下，作為一家專注于發行的公司，樂逗如何做出較為準確的市場定位？

樂逗游戲是一個創業公司，300多號人，正在摸索。但我們的定位是隨著生態越來越清晰，我們更多的是以強運營為主的發行公司。

這樣的定位我是基于兩方面考量的，首先是定位決定戰略，在一個領域的一個鏈條上做深入，不要什么都碰，因為你做的事情永遠都會有別人在做。第二個是我選擇的方向有沒有競爭力，這個位置是不是會被產業鏈割掉。是不是你就算做到了行業的第一，未來還是會被整個產業鏈所擠壓。

像Sega、EA等世界知名的游戲公司其實更多的是發行能力比較強，而不是大家認為的“游戲制作公司”。CP的專業是把0變成1，而運營就是要把1變成1萬，這就是樂逗想做的事情。

在目前這個階段，你認為運營在手游的產業鏈上應該處于何種角色？應該專注哪些方面？

其實運營是一個很尷尬的位置——前端缺內容，后端缺渠道。樂逗的做法就是兩手都要抓，一手深化渠道運營，一手獲得內容。就像Zega，他是發行商，他有Facebook上的發行渠道，內容方面就靠收購一些小studio完成研發。

我們在內容上的解決問題能力還是行業上最好的。你會看到像火遍全球的Temple Run，水果忍者等都是樂逗在中國做的發行。

強渠道的公司沒有強運營的能力，因為渠道什么內容都要接，沒有力量放在運營。但現在很多CP想做運營，容易被自己的產品纏住腳，有的公司就很頭疼于自己的產品和代理運營的產品怎么抉擇。

我們在發行上的定位和純碎做游戲的發行也不一樣，我們目標是把一款游戲的生命周期拉的更長，更多的把休閑游戲向品牌化的方向發展。我門對水果忍者和Temble Run做一些線下產品授權。接下來我們還會在游戲內嵌入一個獎勵墻的概念。比如和星巴克合作，鼓勵玩家在星巴克的店里切水果，我們經過你允許的情況下獲得你的位置，然后開放一個彩蛋一樣的星巴克切水果的關卡給你。在這里面切了之后就會得到額外的星巴克優惠。深入的做商業化是游戲未來的發展趨勢。

在內容提供商（CP）的選擇上，樂逗有哪些標準？為什么？

主要是兩個：一是手游的IP是否具有可塑性，是否有背后的故事。。

其實一些玩家并不知道游戲好玩或者不好玩，但可塑性比較強的游戲很容易讓玩家記在心里并有傳播性，我們正處于一個信息社會，手游上的競爭不是一個玩法上的競爭，是一個話題的競爭，你像切水果就是切嗎，你切能切出什么呢，但如果你有故事，讀者也愿意聽。因為在這個時期，手游玩家還是一個被教育的階段，能自己選擇游戲的玩家很少，跟隨性較大。我們現在出去選游戲的時候都會跟CP說，你先給我們講講你這款游戲的有什么故事。

大家都在喊手游的生命周期很短，但其實你看看就是中國的手游生命周期短，因為大家不在乎可塑性，所以玩玩就沒話題講，就容易被人忘?？赡苣鉉P突然火了是在恰當的時間做了恰當的事情，但要維持長久還要很在乎可塑性方面。

第二點是關注的是游戲本身有沒有持續的迭代，這一點關系到手游的活躍度。更進一步說，本地化做好的話，新版本就可以更有活力，給玩家新的理由去玩。比如說水果忍者，我們不斷出更本土化的版本。而一些游戲本身就有了不錯的品牌的時候，再推出新的也很容易就火起來。

本土化的操作是很必要的，因為僅僅做發行的代理商是沒有競爭力的。我們的發行更注重優化和商業化。比如說圖文、程序都是我們深度訂制的。我們會在游戲種融入些中國元素。比如說長城、中國紅的圖案等等。