運作新浪變革

多年以后，新浪CEO曹國偉是否還會想起，2013年1月23日那個寒冷的夜晚。

那一晚，超過40家中國主流IT媒體的記者，一直以國貿為中心，艱難尋找著新浪的答謝晚會入口。雖然晚會選在一個地標建筑，但周邊狹窄的道路、復雜的圍墻與擁堵的車流，讓很多記者直到晚會開始1個小時后，依然未能抵達會場。

“此情此景，正如此時的新浪：輝煌，卻找不到路。”一位從5公里外出發，卻花費了100元打車費的記者說。

在2012至2013的冬春之交，新浪這家成立超過15年、注冊用戶超過6億、市值超過35億美元的中國最具影響力的門戶網站，正在試圖通過一次巨大的變革，擁抱自己的移動互聯網時代。

然而，艱難的市場形勢與錯綜復雜的利益關系，讓諸多局內局外人逐漸意識到，這場看似宏偉的變革，或許并不那么光明遠大。

人事洗牌

2013年2月20日，新浪對外宣布，首席運營官（COO）杜紅升任首席執行官（CEO）兼聯席總裁。

3個月前，一則同樣消息的傳言曾在坊間沸沸揚揚，并遭遇新浪否認。在新浪微博平臺上，所有轉發超過一定數量的“杜紅將接任新浪CEO”微博，都被認定為不實微博而遭封禁。

但現在，隨著新浪本輪調整大局落定，這個消息終于成為現實。

其原因在于，雖然多年來新浪一直內部調整不斷，但這一次的調整卻具有特別意義。用一位新浪員工的話來說，它意味著新浪的業務中心、權力中心與利益中心的全面遷移，“這將是一個舊時代的結束，一個新時代的開始?！?/p>

2012年12月28日，元旦前3天，新浪超過5000名員工都收到一封來自曹國偉的內部郵件，說新浪剛剛進行了“多年來第一次根據戰略發展的需要進行的架構重建”。

發出不到半小時，這封信的內容就出現在新聞中，一天后，與之相關的報道已鋪天蓋地。在這封郵件中，提出的變革歸根結底只有兩點：業務洗牌，以及隨之而來的權力分割。

在此之前，新浪主要分為三個業務群：新浪網、無線事業部和微博事業部。而在此次調整中，無線事業部一分為二，手機新浪網、與資訊新聞相關的移動客戶端產品以及相關技術團隊并入門戶技術部，移動微博的產品和技術團隊則并入了微博事業部。

自此，新浪在業務體系上徹底形成了傳統門戶和微博兩大業務體系并立的格局。

在此過程中，新浪COO杜紅與副總裁王高飛成為權力博弈勝方，分別成為門戶業務與微博業務的負責人，執行副總裁陳彤與微博事業部總經理彭少彬則是受損者。

其中，陳彤的權力被大幅縮減。陳原來直接向曹國偉匯報工作，并曾參與微博的名人拓展與內容運營，現在則只負責門戶內容，并需要向杜紅匯報。而彭少彬則被投閑置散。

“雖然老彭仍負責產品創新部門，但新浪現在其實并沒有重要新產品孵化，這實際上是被架空了?！币晃恍吕巳耸客嘎丁?/p>

微博6月前分拆上市？

拋去人事糾葛，此次調整的最大意義，在于全面厘清了內部的業務架構。這也是微博業務分拆上市前的必要之務。

當前，移動互聯網正在取代固定網絡，成為新的互聯網產業價值鏈中心。2012年末，接入互聯網的移動設備數量已超過地球總人口，中國手機網民的數量已占總網民數的74.5%。

面對這一產業大勢，新浪也將自身的戰略重心向移動互聯網，尤其是微博轉移。

在過去很長一段時間里，新浪一直是一個以新聞門戶為業務核心的傳統互聯網公司，直到2009年8月正式微博上線，才朝著移動方向邁出了關鍵一步。

在微信崛起前，發展迅猛的新浪微博一度被認為是中國移動互聯網時代最有“霸主氣質”的產品。在2012年，新浪微博的用戶已超過4億，平均每天發布超過1億條微博內容，日均活躍用戶量超過4000萬，而且其中有超過2/3都有使用手機移動客戶端。

與其他業務采用新浪子域名不同的是，2012年4月，新浪微博啟用了獨立的新域名，這被視為新浪微博徹底與門戶平臺脫離，進行獨立上市的前奏。“新浪微博將很有可能在2013年6月以前完成上市進程?！币晃粯I內消息人士透露。

不過，受制于內部復雜的業務流程和權力分配，微博業務一直難以形成相對獨立、成熟的用戶體驗與盈利體系。

中國市值過10億的互聯網大公司，大多采用事業部制，即每個事業部都擁有相對獨立的產業架構和經營權限。但在新浪，卻是銷售與運營前后端分離。

這導致的結果是，新浪微博既沒有高度整合的產品與戰略，也沒有清晰的商業化路徑，所有人都有機會插手產品，卻無需為此承擔責任。為了自己的業績與利益最大化，每個事業部團隊都拿出了自己的運營策略，進行不同的產品立項、研發與推廣。最終，大多數的產品，都成為多個部門之間討論與博弈的結果，產品設計、用戶體驗與廣告需求三者之間往往存在巨大的錯位，而且決策、研發與反饋都變得遲緩。

此外，如果要獨立上市，微博與門戶在銷售業績層面的隔離也勢在必行。但在此前，由于長期以來的市場慣性，以及內部復雜的業務流程和權力分配，兩者依然經?；煜磺?。一個例子是，客戶們購買廣告時習慣的還是“打包”。

2012年4月，新浪推出微博廣告報價單，詳列出了廣告價格清單。當時有人根據價格單算了一筆賬，如果這些廣告位都能賣出去，新浪微博每月僅廣告就可以收入1.7億元人民幣。然而，在當年第三季度，新浪3個月的廣告營收總合也僅有1.524億美元，其中微博廣告僅約2000萬美元，約占網絡廣告營收的16%，而且其中絕大部分來自于門戶客戶的“打包分成”。

通過新的架構調整，新浪能解決這些麻煩么？

“無主”的新浪

利益與權力的糾纏，更讓業務層面的問題變得復雜化。

很多長期關注新浪的人士認為，與業務架構的調整相比，這次調整更重要的目的，可能仍是以曹國偉為中心的新浪高管層，為了后續的利益分配而做的人事洗牌。

要對此進行梳理，必須從新浪特殊的發展歷程說起。

在中國市值超過10億美元的網絡公司中，新浪是唯一一個創始人已經離開公司的。在百度，有李彥宏呼喚狼性；在騰訊，決策有馬化騰最后拍板；在阿里巴巴，馬云拿一塊CEO的蛋糕出來就已引來各方熱議；在網易，養豬只是丁磊的“副業”；在搜狐，不論張朝陽如何孜孜不倦向娛樂明星“轉型”，也依然是公司的大老板。

只有新浪，沒有人是真正的“核心”。

新浪的前身，是王志東創辦的四通利方旗下的網站。1998年，四通利方與姜豐年創辦的華淵資訊合并成立新浪，并于2000年在納斯達克上市。

從四通利方成立開始，創始人在這家公司中的話語權就已經被資本壓倒，四通集團直接和間接持股79%，王志東等人僅以技術入股21%，上市前又進行了三輪股權融資，引入多家私募資本，到上市之后，新浪的股權已經高度分散。

這導致的結果是，無論是誰，只要獲得足夠多的支持，都可以成為這家公司臨時的“主人”。于是，新浪從董事會到管理層都是“四通、北美、臺灣、元老”等派系林立，基本上每年都會有1次甚至數次不同層面的人事調整，每隔數年更會爆發一次爭奪控制權的大震蕩。

多年來，姜豐年、吳征、段永基、汪延都在董事長位置上展開過拉鋸，CEO與高管層也屢有激烈動蕩。自新浪成立至2006年，新浪7年換了5任CEO，其中甚至包括公司創始人王志東，他隨后在內斗中被強行解職。

新浪甚至引發了更多人的覬覦。2005年，盛大董事長陳天橋就曾試圖收購新浪，最終為毒丸計劃逼退。

直到2006年5月，曹國偉接替汪延出掌新浪，才讓新浪進入治理結構相對穩定的時代，一直至今。

曹國偉運籌

在紛雜的派系利益爭斗中，曹國偉是怎樣擺平各方的？

并不是因為業績。2006年曹國偉就任CEO那個季度，新浪收入在互聯網行業排第3，三年后他主導新浪MBO時，新浪已經下滑到第5，利潤更只能勉強擠入前10。但董事會卻并沒有以此要求曹國偉辭職。

不少互聯網人士認為，與其他人相比，曹國偉的最大優勢在于，他是會計師出身、自財務官進身的職業經理人，這讓他比以前的CEO更了解資本圈的游戲規則與運作手段。

同時，新浪過去的歷史也說明，新浪或許更需要“強人政治”，因為只有一個強勢的領導，才能真正捏合這些矛盾林立的元老與重臣，而曹國偉也展現出了自己的鐵腕一面。

一位曾在新浪任職的人士說，早在2004年，還在CFO任上，曹國偉其實就已經全面接手了新浪的運營，他建立的國內互聯網公司中最嚴格的財務制度，在提升新浪經營效率同時，也讓曹國偉從銷售管理到采購報銷各個環節樹立了對公司業務體系的控制力。

事實上，從新浪上市、毒丸計劃，到后來的MBO、業務分拆上市和微博戰略，這些新浪的重大事件背后，都隱現著曹國偉的身影。

2009年8月，新浪微博上線。

2009年9月，新浪實施MBO計劃（管理層股權回購計劃），曹國偉和新浪管理層斥資1.8億美元，通過New-Wave Investment Holding Company Limited（以下簡稱New-Wave）獲得新浪9.41%股權，成為新浪的第一大股東，其中曹國偉持股超過2/3。

同年10月，易居中國與新浪聯合宣布，成立中國房產信息集團（NASQ：CRIC，以下簡稱中房信），并在納斯達克掛牌上市，成為首家成功登陸納斯達克的中國地產科技概念股。

3個月3件事。微博讓新浪進軍移動互聯網，由此打開新的業務增長空間；MBO結束了新浪股權分散導致管理層缺乏足夠激勵的歷史問題；房產業務的分拆上市則為逐漸陷入業績困境的新浪提供了一個新的突圍模式：通過資本運作，讓新浪的門戶資源獲得更多傳統業務之外的財務回報。

交易背后的隱情

不過，當數年之后回首往事，人們發現，事情其實并非那么簡單。

亞當·斯密在《國富論》中的思想曾被后人歸納為“經濟人假定”，即所有人的行為都基于最大化自己的利益，這個經濟人假定保證了人類社會的正常運行。那么，對曹國偉以及其他新浪高管，他們的利益將如何最大化？

在MBO之初，《金融時報》曾將其比喻為“走鋼絲”。因為新浪高管們的年薪加起來都只有百萬美元量級，卻要吃下1.8億美元的激勵股權，他們唯一的路徑只可能是借錢籌款，并期望鎖定期后的股價漲得高一點。

事實也是如此，2011年新浪向美國SEC（證券交易委員會）遞交的文件顯示，該MBO中，以曹國偉為首的新浪六人管理團隊出資5000萬美元，曹國偉拋售50萬股個人持有的新浪股票，套現2251萬美元；紅杉中國、中信資本、方源資本三家私募基金出資7500萬美元；美林證券提供5800萬美元貸款。

有意思的是，2010年10月，電商公司麥考林在納斯達克掛牌交易，其后兩個月內，由于接連受到過度包裝財報、IPO文件存在虛假信息質疑，并面臨數起集體訴訟等風波沖擊，股價一路下行，讓該公司的投資方紅杉資本焦頭爛額。

2011年3月，新浪宣布聯手中國動向集團，接手紅杉資本持有的麥考林29%股份，其中新浪斥資6600萬美元，持股19%。

其時，曹國偉公開表示，新浪將攜手麥考林進軍互聯網電子商務領域。但后來的情況是，新浪一直在電商領域毫無作為。而僅在半年后，麥考林股價就已跌至不足1.5美元，較新浪入股的6元蒸發了3/4。其后，麥考林股價最低曾到0.5美元，即使到2013年1月，該股股價也仍只回升到不足3美元。

一位知情人士透露，在此次收購前，新浪內部曾有不同的質疑意見，但曹國偉及部分高管仍力主交易。該人士同時稱，曹國偉與紅杉中國沈南鵬交情深厚。

此外，中房信上市后也業績不佳，股價大跌，2年后就以退市收場。

權利轉移

那么，在此次的戰略調整背后，曹國偉又有著怎樣的謀劃？

多位互聯網人士透露，曹國偉早已就新浪微博的“獨立化”展開布局。

早在2010年，新浪就已先后注冊兩家公司，被普遍認為將成為未來運營新浪微博的關鍵實體：一家名為北京微夢創科網絡技術有限公司，同年8月9日成立，注冊資本為1000萬人民幣，法人代表為彭少彬，另一家名為微夢創科網絡技術（中國）有限公司，注冊資本2000萬美元，法人代表為曹國偉。

同年9月，New Wave開始多次減持新浪股份，至2012年12月，New-Wave以及曹國偉所持有的新浪股份，已經降低到4.8%，從MBO時的第一大股東降為第四。曾有證券分析師猜測，曹國偉等管理層以及私募基金可能從中獲利300%，且有可能在后續進一步減持。

多位互聯網人士同時認為，除償還MBO籌款外，高管們減持股份獲得的資金將會用于微博業務的資本轉移，“如果新浪微博獨立上市，曹國偉等高管的持股比例必然超過在新浪的持股比例。”

在2012年底的一些媒體報道中，新浪三年前耗資1.8億美元的MBO，被指稱為“假性MBO”，即核心管理層押身家在新浪里轉了一圈，借著微博東風推高了股價，就迅速撤出來。業界同時認為，他們撤退的方向正是新浪一手拉扯大但即將“與父母分居”的微博平臺。

不過，將權力與利益成功轉移到微博之后，曹國偉與他的同伴們，首先需要解決的，依然是微博的商業化難題。

就是這樣一款有著巨大用戶流量的產品，商業化卻一直泥足難行。截至2012年年末，新浪微博的簽約廣告客戶還不足100家，而其中大多數還是大型企業廣告主的試投放。與此同時，新浪微博今年1月上旬的“剿殺”草根大號行動，也引發各方的反彈與質疑。

微博面臨的另一個問題是，傳統的互聯網因為固定帶寬資源充裕，PC屏幕空間大，網站可以在不影響用戶體驗的情況下，進行大量的廣告、植入、交換鏈接等商業運營，但在手機端，由于屏幕小、流量有限，用戶更需要的是更專一、更簡潔的產品，這將讓新浪微博的業績難度進一步增大。