從全職雇員到臨時高管

摘要：長期以來，全職雇員式雇傭在組織中占據主要位置。但是近十年來，臨時高管作為一種新的就業形式正在悄然興起。這些高級人才不再固定就職于某個組織，而是以臨時工作者的身份參與到各種不同組織的以項目為單位的日常運營中。本文將以輝瑞公司為案例，從組織社會學視角，對臨時高管這一新型就業形式產生的原因和面臨的挑戰進行分析，并在案例分析的基礎上，討論這種就業形式變化的背后蘊藏的組織與個人的關系變化的實質。

關鍵詞：組織 個人 臨時高管

一、案例與背景介紹

（一）案例呈現

輝瑞公司（Pfizer） 是美國最大的跨國制藥公司，創立于1849年。Daniel Lee是輝瑞公司的副董事長，他在一年前第一次使用公司外部的專業人才，用于在一次特殊情況下給予公司經驗性幫助。他的同事不久便發現了他們可以更戰略性地利用這類人才。他們說，與由有一群年輕合伙人組成的傳統咨詢團隊相比，有經驗的年長專家有時更容易引進與融入項目。現在Lee和他的小組正在大部分以項目為基礎的日常運營中引入獨立專業人士。Lee說：“只要你看到公司外部的人才基地，就會不加考慮地嘗試使用這些人才。”

因為臨時高管市場才剛剛興起，大部分的公司還沒有準備得到這個優勢。他們沒有雇傭臨時人才的預算，沒有系統地考慮在工作上怎么能分工，還是不知道怎么成功地將臨時人才融入到組織里。但是他們能很快地解決這些問題。在輝瑞公司的日常運營中，Lee常常與世界各地的中介公司保持聯系，以了解相關獨立人才的技術和經驗情況。另外，Lee還與公司的高管協調，來確保他們能夠認同這一全新的使用人才的方式。同時，他的小組成員還引導即將為公司短期項目服務的外部專業人士對輝瑞公司進行必要的基礎了解。

（二）背景介紹

在上文案例中，輝瑞公司將開始作為長期計劃引進的、服務于以項目為單位的公司運營事務的高級人才被稱為臨時高管（supertemp），通常是高級管理人員或專業人士。與傳統的管理模式不同，他們不長期在一個公司工作，而是像顧問那樣跟著工程走。比如，這個月他們在一個公司管理工程，下個月去另一個公司管理工程。需要指出的是，臨時高管與普通的臨時工有著不可忽視的重要區別，他們通常是在頂尖學校和公司接受專業訓練的高級人才，享有較高的收入水平。

臨時工作形式在過去60、70年間就已經出現了，雇傭在初期也是非正式的，有著約300%的年周轉率，那時的大公司幾乎外包了所有生產環節。在二戰期間，美國的工資控制限制了雇主用高工資來吸引工人的可能，因此公司開始發展收益共享和養老金項目，在這一背景下，全時全職雇傭的現代模型產生了。然而，就在美國公司的全職雇員形式發展短短幾十年之后，就業形式又開始像其他類型轉變。1970和1980年代的經濟衰退導致公司膨脹的官僚制趨于小型化，這幫助全新的臨時雇傭形式作為高管們走投無路的標志出現。隨后到來的是全球化趨勢，技術的發展和廉價的交通使得離岸生產易如反掌，臨時工作作為被拋棄的經理們的避難所的地位被鞏固了。

當然，案例中的輝瑞公司并不是最先也不是唯一開始使用臨時高管的公司。作為一種逐漸流行開來的趨勢，臨時高管正在越來越多地取代全職雇員，在組織的運營和發展中占據重要地位。

二、臨時高管出現的原因

（一）微觀層面

1、個人層面

（1）個人社會特征的變化

個體社會化的過程使得個體在行動中受到社會規范、社會文化的影響，個人的社會特征也得以建構。在個人與組織關系中，個人攜帶外部于組織的社會特征進入組織，成為個人與組織關系中的關鍵因素，而個人社會特征的變化必然會對個人與組織的關系產生影響，導致兩者關系的變化。在過去，這些接受高等教育、任職于專業機構高級職位的高級人才更適應于穩定一致的工作環境，然而，隨著社會變遷速度的加快和教育方式的多樣化，高級人才正在主動或被動地提高著自身靈活應變的能力，他們越來越能夠在陌生的環境中快速調整以達到適應狀態，從而越來越能夠迅速融入新的工作環境。

（2）個人主觀驅動

大量研究表面，高度程式化的、重復性強的、枯燥無味的工作是極容易使個人產生抗拒心理的；而富有挑戰性、有利于個人發展、能發揮創造性、展示個人表達能力的工作是令人愉悅甚至富有啟發性的（Kohn，1971；Lorsch Morse，1974）。臨時高管的就業形式實際上是在另一種意義上實現高級人才們對合意組織特征的選擇。臨時、短期的工作特征使得高級人才進入的組織難以對個人施加長期的、程式化的官僚式影響。

（3）組織對個人影響的弱化

個人與其供職的組織有明顯的經濟利害關系，經濟因素可以說是將組織與個人相聯系的關鍵因素，是組織得以雇傭員工生產、員工愿意出賣自身勞動的根本原因。然而，作為高級人才的臨時高管，即便工作穩定性或連續性難以保證，工作的高技術含量和高附加值使得每次以項目為基礎的工作都能為他們帶來豐厚的收益，單筆收入的豐厚分散了收入非連續性帶來的風險。這樣一來，組織在經濟方面對高級人才的影響就弱化了。 另一方面，組織對個人確定了個人在社會分層系統中的位置。組織中不同的職位有不同的工作機會和報酬，這代表著個人可能獲得的社會地位。身為高級人才的臨時高管本身已經擁有一定的社會分層地位，固定組織提供的社會分層途徑并不是他們所迫切需要的。相反的，臨時高管有著足夠的資源來通過多種途徑獲取社會分層中更高層次的地位，多樣化的組織經歷或許更有助于處于社會分層中高地位的臨時高管擴大自身權威的影響力。

2、組織層面

基于上一部分關于個人層面的分析，臨時高管這一就業形式轉變能為組織吸引具有高適應能力的人才，同時還能使高級人才在應對富有挑戰性的工作時充分發揮自身創造力和表達力，提升工作參與熱情，這對于提高組織效率和收益都大有裨益。另外，在醫療系統和稅收系統并沒有及時改革來應對這一新就業形式的背景下，雇傭臨時高管將帶來組織醫療保障支出和相關稅費的減少，這無疑又為組織雇傭臨時高管提供了動力。

3、個人與組織關系層面

臨時高管的出現在深層意義上正是對個人與組織間這種根本矛盾的適應。臨時高管的短期就業特點使得高級人才在很大程度上處于組織結構之外，避免了可能的官僚制度束縛，也使得命令式領導的可行性大大減小。這種傾向于處于參與式領導環境的就業特點更有利于個人的自我實現，對自身工作環境有更大的控制權，鼓勵個人發揮其認知力和感知力，減少下屬對上級依賴，使其具有長遠眼光。同時，臨時高管這一形式臨時匹配的特點無疑增強了個體需要與組織需要協調的頻率和強度，個人與組織關系不再一味向組織需要傾斜。

（二）宏觀層面

1、組織霸權的喪失

在個人和組織進行互動的過程中，個人往往會處于一個相對的弱勢地位，而組織處于相對的強勢一方，組織對個人的操縱和權益損害行為使個人無力對抗或選擇不作為。這種現象，被哈特和斯格特稱為“組織霸權”（Organizational Hegemony）（David K Hart，1975）。組織是處在整個大的社會體系之中的，因而個人與組織關系的變化的本質可以從更宏大的視角來探尋。從整個組織歷史演化的過程來看，臨時高管的出現是組織霸權的喪失、組織對個人控制的影響降低帶來的契機。

從工業革命開始，組織數量持續增長、應用范圍上不斷擴大，結構不斷改革，在社會中的作用也日益顯著。然而，科層制式的組織過于追求效率，遵循規則，客觀上壓抑了人性，“科層制成為現代人不得不鉆的鐵籠子”（W. R. Scott，2002）。二戰之后出現民主化潮流使得人們對自身權利更加重視（David K Hart，1975），組織對個人控制功能弱化使得個人選擇空間增大，并能夠通過自己努力獲得所必需的社會資源。組織霸權的削弱的一個后果便是組織內部變革，而臨時高管作為高級人才的特征一直存在，但這種就業形式卻是在近年來才逐步興起，可以說這是組織霸權弱化到一定程度下的趨勢，是高級的專業人才在外部條件允許的情況下，基于自身發展需求做出的理性決策。

2、社會原子化

從組織意義上來說，社會原子化可以理解為組織霸權逐步喪失的結果，同時也反過來加速組織對個人控制的削弱。科層制管理模式越來越受到人們的指責，組織成員的流動率開始逐漸增高，臨時高管就是這樣適應這一形式的高流動率的非固定人才。現代社會的原子化使得組織與成員之間的維系機制越來越少，導致了組織的整合度大大降低，從而為個體成員提供更多了更多的自由，而這種可能的自由選擇造成成員與組織之間目標差異性增大，臨時高管可看作是在這種目標差異驅使下，一些高級人才主動脫離組織，更多地追求個人意義滿足的一種方式。

3、其它

二十世紀七十年代到八十年代的美國經濟的滑坡使得一些臃腫的中小型企業開始精簡人員，大量行政管理人員被迫失業，而當大多數組織無力再負擔起全職員工的薪金和福利時，臨工成為了這一群體的不錯選擇，而這一趨勢也進一步擴展到全球。此外，隨著技術的不斷進步和交通工具的低價化，境外的資本、產品甚至是知識都能夠很快傳入本地。人類交往的時空約束被弱化，國家和地區間的隔離狀態被打破，而人作為一種人力資本，可以享受科技進步帶來的成果，而臨時工作便成為了被解雇的管理者們最后的稻草。

三、臨時高管面臨的挑戰

（一）對于高級人才

1、工作的不穩定性

對于組織的長期雇員而言，公司掌握著客戶項目的資源，盡管如今公司能夠提供的工作穩定性正在削弱，但相比于臨時高管，全職人員的工作保障依舊較大。而對于失去了組織庇護的臨時高管而言，需要自己尋找合適的項目加盟、自己接洽項目的工作、擔心項目的成敗。

2、發展的可能性

現代社會處于知識經濟的時代，科學技術在社會發展中起著決定性的作用，知識水平低或知識更新跟不上時代，就注定要落后要遭淘汰。在傳統組織中，為了將個人行為的績效長期轉化為組織行為的績效，一些自發性組織為個人提供了各種各樣的成長和發展的機會，這種知識技能上的培訓是個人尤為看重的。而臨時高管對于自己發展的可能性也出現了內部的分化，部分獨立工作的臨時高管在這方面則顯得有些無助，他們擔心單靠自己很難提高自己的技能和日常效率。而對于那些曾經自己開過公司的臨時高管而言，在越多的組織間流轉，反而越能保證期知識結構的時效性和多樣性。

3、個人的孤獨感

當臨時高管脫離了正式組織的同時，也遠離了融于其中的非正式組織。在社會原子化的大背景下，他們不能輕易地同事或同行去碰撞思維的火花，沒有相互維系的感情邏輯，孤獨寂寞對于臨時高管而言是個莫大的挑戰。但當臨時高管的規模擴大，由社會工作網絡聯系起來的臨時高管將形成一個特殊團體，將在一定程度上緩解這種情況。

4、衛生保健、醫療系統

在美國，脫離傳統意義上的組織可能面臨喪失支付醫療保障的渠道。以雇主為基礎的醫療保障系統禁錮了企業家，同時為大型企業在人才爭奪戰提供了不公平的優勢。這導致了“工作鎖定（job lock）”。而掙脫了這種鎖定的臨時高管由于長期雇主方的缺失，導致其醫療保障的繳納成為問題。

（二）對于組織

1、選擇的困難

臨時高管擁有一些專業技能和特定經驗可能是公司內部人士所不具備的，例如扭轉局面、并購、擴展國際市場等。但在企業找到一個辨別良才的方法之前，篩選和面試會花它們不少氣力，同時，他們也不能保證能夠找到一個值得雇傭、合適項目的臨時高管。

2、信任和機密

隨著交往的時空約束被弱化，全方位的聯系、溝通和相互影響日益增強，人們對信任提出了更高的要求。對于組織來說，要想雇傭臨時高管就必須接受一個外人進入于組織大型高級項目，并知曉一些商業機密，這需要組織對于臨時高管有一個必要的基本信任。但即使組織和臨時高管雙方簽訂了保密協議，相比于組織內部的全職雇工或者知名公司而言，組織將冒更大的風險。

3、沒有準備就緒

臨時高管這個市場剛剛興起，大部分公司還沒有做好充分利用其優勢的準備，他們沒有設立給這些高級人才的預算，沒有明確如何系統地將手頭的工作分成一個個項目，也不知道如何將這些臨時的高級人才成功地融入整個大組織。

（三）對于社會

1、稅收

稅收作為實現國家職能、滿足社會公共需要的財政收入形式，對于國家而言是非常重要的。對于納稅人，每個國家也都有一套自己的分類和管理標準，但時常處理跨國項目的臨時高管卻為這種主要更具how they are working的分類管理提出了挑戰，美國的情況尤為困，難。美國國稅局對獨立合同工的定義使得公司面臨不得不像對待全職工人那樣以追溯過往的方式對待臨時高管的風險。

2、人才管理

人才對于一個國家的重要性不言而喻，因此，每個國家和文化都應該培養創新型的思維以求更好地管理組織內部和外部的人才。由眾多專業性人才組成的大型咨詢公司、法律公司、會計公司和工程公司都將長時存在，對于那些希望通過固定職業換取基于項目的職業生涯的專業人才來說，這些公司都是絕佳的培訓場所。但不難預見的是，如果這些專業人士都知道，他們離開自己的固定崗位將會得到一個趣味性與挑戰性并存的高薪項目，傳統的大型企業將面臨大規模的人才外流。

四、個體與組織變化的實質

綜上，我們可以將臨時高管出現的原因看作是個人與組織關系實質中的變化部分，而面臨的挑戰則是個人與組織關系實質中固有的或者短期內無法改變的部分。在此基礎上，筆者認為，個人與組織的關系實質上是以彼此的可持續發展為目標，通過利益博弈形成的交換互惠關系。而兩者關系變化的實質上就是在這一關系實質框架內的變化發展。

首先，組織與個人的關系是通過利益博弈形成的。

組織與個人利益的沖突而又相容的關系使得兩者需要通過利益博弈來尋求平衡狀態。組織目標實現的同時，個人利益得到了一定程度上的滿足，而個人利益得到滿足之后，又會產生更強烈的行為意愿，去謀取組織的整體利益。在這場博弈中，組織與個人雙方的滿足程度是在數量眾多且持續進行的力量對抗過程中決定的，不同時期的比較情況不同。比如，在工業革命的大生產時期，組織顯然在兩者的利益博弈中占據有利位置，組織以極少的代價獲得足夠的產量和豐厚的利潤，而個人則淪為機器的附屬品。反觀當下臨時高管的出現，組織在雙方博弈中的強勢地位正在被明顯的弱化，組織不得不做出調整來滿足高級人才的要求，但組織仍然是從這樣的調整中獲益的，專業更為對口的臨時高管大大提高了組織運轉的效率，無疑有利于組織的生存和發展。也就是說，在組織與個人的利益博弈中，無論兩者形成怎樣的力量對比，無論哪一方在這一過程中獲益更多，“雙贏”是必然達致的平衡狀態，也正因如此，組織與個人才有可能在歷時長久的利益博弈中經歷力量對比的改變甚至反轉卻仍然保持緊密的聯系而不至破裂。

其次，組織與個人的關系是一種交換互惠關系，而這一關系實質下隱含的是兩者以彼此的可持續發展為目標的共同未來取向。

從組織的視角出發，Tsui et al（1995）將員工與組織關系定義為管理員工與組織關系的策略，包括組織向員工提供的誘因和組織對員工貢獻的期望兩個維度。而我國學者陳維政等（2005）將員工與組織的關系進一步完善為組織對員工的投入與員工對組織的貢獻之間的社會交換關系，強調的是雙向交換關系。員工以個人努力工作和忠誠來換取組織給予利益和社會獎賞。我們不難看出組織與個人關系的實質是一社會種交換互惠關系。

不難發現，全職雇傭相比與臨時高管而言，用自己長時間的付出、高度的忠誠除了換取工資外，還滿足了更高層次的需求——情感的歸屬。而臨時高管則更加側重于用自己的專業知識、專業技能去換取物質利益、自我實現等，情感性的交換大大減弱。這種交換關系的變化是迎合組織和個人利益需求的變化，它使得個人和組織都能夠在其自身的盈利模式中獲得可持續性的發展。但值得注意的一點是，我們看到的這種由全職雇員到臨時高管的就業形式轉變并非組織和個人關系完全的轉變，而是二者關系本質的框架內的轉變。

參考文獻

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作者簡介：萬青（1991、8---），女，，重慶渝北人，北京大學社會學本科生，社會學、經濟學研究方向。