淺析平衡計分卡在電信企業績效考中的應用

摘要：績效考核是現代企業管理中的重要組成部分，對于規模龐大的電信企業而言，績效考核更是扮演著不可或缺的角色。這對評價企業在市場中是否具備了應有的能力，能否適應快速變化的市場需求提供了強有力的依據。本文立足電信行業特點，試圖引入平衡計分卡主導思想，建立一套對地市級電信分公司進行績效考核的體系。

關鍵詞：績效考核 電信企業 平衡計分卡

一、研究背景

上世紀90年代中國聯通公司的成立打破了電信行業壟斷格局，從此電信行業三家運營商之間要面臨全開放的市場競爭。此前“計劃經濟模式”下的企業管理方式不再適用，一套運用于集團公司對省級公司，省級公司對地市級公司的績效考核體系應運而生。從現行的績效考核體系來看，主要是根據1996年6月國家財政部頒布的《國有資本金績效評價原則》中的評價體系建立的，對企業的盈利能力、資金運營水平、償債能力和持續發展能力四個方面進行考評。這套評價體系僅僅是對財務數據的簡單應用，對關系到企業長期發展的業績評價指標卻很少涉及，這已經不能滿足當今國有大型企業要實現“做百年企業”的時代要求。這其中的缺陷主要體現在以下幾個方面：

第一，企業不注重資產使用效率，不顧投資回報率，肆意擴張渠道建設，造成許多低效率甚至是無效率的渠道占用企業資源，給企業帶來了較大損失；

第二，企業不注重發展優質客戶，為了達到財務目標大量發展垃圾用戶，有些甚至是與代理商串通沖業務量，這不僅粉飾了財務數據，還造成企業損失了大量的無效傭金 ；第三，企業不重視客戶感知度，輕視客戶服務工作。作為電信行業，客戶對企業忠誠度的重要性不言而喻，如果企業為了達到財務目標一味的追求收入與利潤最大化，不注重客戶服務工作，這將造成客戶的大進大出，業務的發展將失去連續性，無法突破業務發展的瓶頸；第四，現行考核體系中沒有考慮人力資源建設這一重要因素。人才是企業做大、做強之根本，企業的競爭歸根到底還是人才的競爭。在當前的考核體系中管理當局只顧經營目標，而員工對企業的認同感、普通員工的晉升通道建設、后備人才儲備等因素不加以考慮，這勢必加大企業在未來的發展道路中發生管理斷層、業務發展不連貫、沉默成本增加等風險，企業發展戰略目標的實現將沒有可靠的保障。 在新時代的背景下，一套適用于電信企業的績效考核指標體系亟待更新與完善。

二、績效考核體系的新思路

（一）平衡計分卡績效考核體系

平衡計分卡最初是20世紀90年代由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓創立出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡的基本特點是：1，以企業發展戰略為導向，將企業長期戰略規劃融入考核評價系統，實現短期目標與長期目標銜接，增進企業長期發展能力；2，為平衡管理評價，在財務因素之外引入客戶、內部業務流程、學習與增長等因素，實行財務指標與非財務指標的相互補充，達到一定程度的平衡。財務、客戶、內部業務流程、學習與增長四個視角均由愿景與戰略轉化而來，每個視角下所列示的目的、指標、指標值和措施則是愿景與戰略轉化的四個階段；3、實行績效結果評價與運營過程考核相結合、企業內部評價與外部評價相結合和企業內部各部門之間尋求平衡的系統方式；4，是一個全面的評價系統。

（二）績效考核體系設計

在借鑒平衡計分卡體系的基礎之上，筆者對績效考核體系分為財務數據與非財務數據兩個大類別。財務數據指標主要由收入、利潤、經濟附加值（EVA）構成，非財務數據 指標主要由用戶發展、客戶感知、人力資源建設構成。其中財務與非財務層面分值各占50%，分值為50分，其中部分項目的指標計分為激勵加分或者倒扣分性質。績效考核計分體系詳見表一。

1、財務數據層面：主要考核指標有收入、利潤、EVA，分值分別為20分、20分，10分。

①收入：指主營業務收入，具體得分計算方法如下：

②利潤：指利潤總額，具體得分計算方法分為以下四種情形：

X：利潤實際完成數 Y：利潤預算完成數 A：利潤指標得分

③經濟附加值（EVA）：是企業投資資本收益超過加權平均資本成本部分的價值或者企業未來現金流量以加權平均資本成本率折現后的現值大于零的部分。在此引進這個考核指標主要是為了檢驗企業的投資回報情況，由于電信行業網絡建設、渠道建設金額連年遞增而且金額巨大，因此EVA指標的引進十分必要。

EVA的計算公式為：

調整后資本=平均所有者權益+平均有息負債-平均在建工程

經濟附加值得分計算方法 ：如果EVA大于等于零得10分，小于零得0分。

2、非財務數據層面：考核指標主要有用戶發展、客戶感知、人力資源建設。用戶發展為激勵加分或者倒扣分計分方法，客戶感知和人力資源建設計分值分別為30分、20分。

①用戶發展：主要考核指標有市場占有率，低端用戶影響值

Ⅰ：市場占有率：考慮到電信行業競爭的特點，本指標以激勵加分為考核方式。市場占有率指標根據企業收入占當地三家運營商總收入確定，較上年每增加一個百分點，在總分層面加10分。

Ⅱ：低端用戶影響值：有些企業為了達到經營目標，盲目追求收入，用成本換收入的情形時有發生，為了考核的公平性與科學性，在新考核體系中將低端用戶對收入的“泡沫”影響進行弱化，按照下面計算方法進行倒扣分：

X：客戶在網期不滿三個月產生收入總額

Y：客戶在網期大于三個月不滿六個月產生收入總額

Z：客戶在網期大于六個月不滿一年產生收入總額

②客戶感知

電信企業銷售的核心產品就是服務，用戶是企業的生存根本。電信企業企業必須學會從客戶感知出發，設身處地的為用戶著想，做好售前、售中、售后服務，準確把握客戶需求，不斷提升企業價值與客戶價值共贏理念。客戶感知必須提升到企業戰略目標的高度予以重視，因此筆者給其計分值也相對較高，為30分。 具體而言客戶感知包含以下幾個指標：客戶對通話質量狀況滿意度、客戶對服務人員的服務態度與專業水準滿意度、客戶對問題處理的滿意度、客戶對產品多元化的滿意度、客戶對消費價格透明度的滿意度等幾大方面。另外，企業應該建立服務標準，針對相應的客戶感知指標進行分值量化。考評的分值來源可以通過向客戶發送短信調查或者電話調查獲得。

③人力資源建設

企業的競爭歸根到底是人才的競爭，企業的戰略從本質上而言也是人才運用的戰略，站在企業長期發展的角度，為了企業能持續有效的發展，考核體系探索性的引入了人力資源建設因素，從2個角度加以考評計分；

Ⅰ：員工對企業的認同感。主要包括員工對企業文化的認同感、員工對薪酬待遇滿意度、員工對晉升通道建設的滿意度、員工對企業領導能力的認同度等四個方面；這個層面的分數可以通過員工調查問卷形式獲得，分值10分。

Ⅱ：企業人才隊伍建設。考核的內容主要包括員工的培訓、后備人才儲備情況、領導履職能力與貢獻情況等三個方面，這個層面的分數由地市級分公司舉證，省級公司組織專家打分確定，分值10分。

三、小結

當前，針對電信企業績效考核方法的討論有很多，戰略導向法、360度評分法都是比較主流的方法，但是其中的大部分討論都僅僅是停留在理論層面，操作性不強是其突出的缺陷。本文筆者站在一個企業管理者的角度，從企業長遠科學、良性的發展視角出發，通過財務與非財務數據的綜合運用、對電信企業的考核體系進行設計。新體系中仍有許多問題需要進一步研究，其中問卷設計內容的細化與效果確認、財務數據與非財務數據的權重確定以及其他影響績效考核公平、科學的因子都需要通過進一步的實證分析得出更為準確的結論，這些都是筆者進一步的研究方向。希望通過對績效考核體系的不斷認識與探討，電信企業能借助科學的績效考核體系走向良性的發展道路。

參考文獻：

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[2]蘇更殊.黃禮蓮. 提升中國電信客戶服務能力的分析和思考[J].電信技術，2010（7）