現有國有企業薪酬激勵管理方面存在的問題探討

摘要：國有企業的薪酬制度近年來受到廣泛關注，如何合理設置薪酬激勵，從而達到提升企業員工的工作積極性，加強企業管理，實現高效運作的效果，成為了各方關注的焦點。本文通過深入研究和分析，提出了現有國有企業薪酬激烈管理方面存在的五方面問題，包括激勵失效、薪酬體系失衡、薪酬結構僵化、激勵手段單一以及激勵制度的主觀性，并提出了相應的政策建議，即完善經理人、市場開放市場監督、科學制定激勵計劃以及開發多樣化的激勵方式。

關鍵詞：國有企業 薪酬激勵 問題及對策

一、國有企業加強薪酬激勵管理的意義

薪酬激勵是企業薪酬管理的重要內容，即通過將薪酬與業績掛鉤，合理設置薪酬來提高高管和員工工作的主動性、積極性和創造性，從而加強企業經營管理，為企業創造更多經濟效益。國有企業所有權的特殊性質決定了其薪酬管理在很大程度上會受到行政干預，而絕非由市場機制來決定。所以在對待國有企業薪酬激勵的問題上，我們不能簡單地按股份制公司、外商投資企業、合作合營公司等企業組織的薪酬激勵來探討，而應該結合現實，在有限市場化的框架下研究此問題。

對國有企業來說，薪酬激勵管理主要有兩方面意義。一方面能解決高管的逆向選擇問題，即富有成效的薪酬激勵政策能解決高管在項目選擇中可能存在的短視、尋租甚至是貪污腐敗問題；另一方面能解決高管和員工的道德風險問題，一個合理的薪酬激勵體系能給高管和員工帶來長期收益和一種制度層面的歸屬感。這樣的牽絆會使高管不“敗德”、節約開銷、減少在職消費且用心管理，而員工將與企業結成利益關系共同體，竭力盡心做好本職工作，為企業服務?？傊?，在一個和諧并充滿活力的薪酬激勵管理體系下，國有企業必定在良好的資源配給的基礎上充分發揮高收益、高效率的潛力。

二、國有企業薪酬激勵管理方面存在的問題

國有企業與其他企業最大的區別在于其所有制性質是全民所有制企業，也就是具有生產資料歸全體人民共同所有的企業所具有的性質，但同時國有企業也具有營利法人和公益法人的特點。雙重性質使得國有企業薪酬激勵管理存在高管薪酬激勵缺失、員工不能完全實現按勞分配、行政干預造成薪酬結構僵化、薪酬激勵措施單一、薪酬標準制定主觀化等問題。

（一）高管薪酬激勵缺失，雙重身份致使權利濫用

高管是企業的靈魂和主心骨，負責企業經營決策，并為股東最大化或利潤最大化服務。高管的績效表現往往直接決定了企業盈利的多少，經營的好壞。但對于國有企業來說，由于國有企業擁有較為殷實的資源配給，高管的薪酬不能完全與企業的經營效率掛鉤。同時，鑒于國企名義上資產為全民所有，從而沒有人有足夠權利說能讓高管薪酬與企業績效掛鉤。這造成了高管薪酬一刀切，而其具有的公益法人特點決定了高管薪酬不能太高。較低的薪酬水平挫傷了高管的經營積極性，且使得經營權與所有權分離造成的代理委托問題更為嚴重。高管往往會憑借其行政干部與經營高管的雙重身份，選擇最為穩妥、閑暇最多、個人獲利最大化的決策，更有甚者選擇尋租，并走上了貪腐的道路。

（二）薪酬體系不合理，顯失公平

國有企業大多沒有專門的崗位薪酬績效評價體系，這使得薪酬設置不合理，顯失公平。一方面，有些崗位（比如行政、后勤、輔助等）績效難于衡量；另一方面，部門間有時為了“公平”致使薪酬分配存在平均主義傾向，獎罰不明，抑或太過重視“收益性”部門，從而造成薪酬差距過大。薪酬太過平均或太過極端都顯失公平，致使員工喪失動力，部分員工跳槽，也使得企業流失了優質的人才。

（三）薪酬結構僵化，管理理念無法與時俱進

受計劃經濟思想束縛，雖然崗位工資一直在實行，但薪酬結構往往更依賴于工齡、資歷和關系。薪酬等級的進階不與貢獻相關、不與企業盈余相關，反倒與年齡相關、是否是國有壟斷企業相關，薪酬與勞動力市場脫節，薪酬不能反映現實等薪酬結構僵化問題嚴重。另外，在管理理念上，雖然國企也引進國內外先進的薪酬理念，但不能將其與自身特點融合，管理僵化，起不到薪酬管理的作用，反而使得不法分子利用其中真空層謀取私利，嚴重影響薪酬管理制度的發展。

（四）薪酬激勵措施單一，無法切實實現激勵目標

現有薪酬激勵措施往往局限于隱形福利、員工持股或者高管期權上，這些方法不能說無用，但效果著實有限。隱形福利是所有人的福利，即為共有，就談不上激勵的問題；員工持股，與企業同進退，這在股票市場購買企業的股票就能實現，并且這樣的激勵措施要依托于一個有效的金融市場，而我國金融市場還不能達到這一步；高管期權的確能對高管起到激勵作用，但從數據看，國企給高管期權數量與比例十分有限，期權收益遠不及高管們在灰色地帶所獲收益，無法將企業利益與高管利益有效結合。

（五）薪酬標準制定主觀化

仍然回到國企性質問題，因為全民所有，故我國大部分壟斷國有企業的薪酬水平由國家相關部門規定，這樣自上而下制定出的薪酬標準過于僵化，缺少動態性。同時，在確定高管薪酬標準時，相關負責人不注重外部薪酬調查統計，主觀臆斷，或即便進行了調查，范圍也很窄，不具有可靠性和參考價值，造成了確定薪酬標準不足，標準脫離實際。如規定企業管理層的年薪最高額不能超過員工平均工資的14倍。這種幾乎無效的標準不但無法降低高管與普通員工的薪酬差距，不能滿足普通員工的實際需求，還降低了對高管的激勵作用。

三、加強國有企業薪酬激勵管理的對策

解決國有企業薪酬激勵管理問題，要從完善經理人市場、解決監督缺位，廣泛調查、形成動態薪酬定價機制，發展和完善多方面激勵措施等方面入手。對此，筆者有以下建議：

（一）完善經理人市場，參考市場標準

雖然國有企業全民所有，但按勞分配畢竟是合理的，所以國有企業高管薪酬可以借鑒參考相關行業、公司，特別是與國企規模、效益相近的公司，設定高管薪酬動態標準。一方面對基本工資進行調整，另一方面加強績效與薪酬之間的聯系，此聯系不僅僅是簡單劃定津貼占公司利潤的比例，還在于對幾年業績的縱向和同業間的橫向之間的比較，并結合員工滿意度、收入費用比率等指標加以量化。

（二）開放市場監督機制，規范高管行為

在高管績效考核中，應當引入市場化的評價體系和評價指標，增加對工作業績方面評價的力度，如利潤指標、市場占有率指標、國有資產保值增值指標等。此外，國企還應嚴格監管高管在職消費，加強薪酬和在職消費的信息披露，設法利用市場信息對高管決策進行評估。

（三）進行有效調研，下放薪酬制定權

在制定薪酬標準前，可以考慮利用統計局數據庫和相關資源對薪酬標準進行有效調研，特別是制定薪酬時要考慮不同行業、不同工種情況，做足調查準備工作。另外，相關部門應考慮下放權力，將業績考核和高管薪酬制定權更多交由公司決策機構，而國資委等監管機構只保留行使指導、監督和審核權限。

（四）合理配置薪酬結構，發展多樣化薪酬激勵方式

首先要保證基本的物質激勵，包括工資、獎金和各種福利，特別注意獎金與福利在滿足全體基本需求條件下結合部門差額績效與員工評價，設計出的基本薪酬激勵體系。其次，以環境激勵、成就激勵與能力激勵作為補充，主要包括創造公平積極的文化氛圍，突出榜樣作用、目標作用等。第三，利用員工培訓機會提高員工薪酬等級，這樣不僅提高了員工素質與工作效率還讓員工實現了自我價值。第四，充分利用股權激勵包括股票期權、員工持股計劃和管理層收購，但要注意其作用不在于提高高管和員工薪酬，而在于克服短視行為，實現個人與企業的可持續發展。

四、結語

企業薪酬激勵管理是企業管理中的重要方面，能否制定科學合理的薪酬激勵體系，關系到企業能否充分調動員工積極性，實現企業經營的高質高效。由于目前的人力資源市場并不完善，國企的管理也存在一定的問題，因此，國有企業在薪酬激勵管理方面還存在著一定的不足。本文正是通過分析這些不足，提出了有針對性的政策建議，希望通過這些措施，進一步加強國企薪酬激勵管理，實現國有企業的長足發展。

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