跨國公司新戰略

○ 文／張 蕤

●盡管“北極熊”頻頻抗議，但包括殼牌在內的國際石油公司進駐北極開采油氣資源已是大勢所趨。 供圖/CFP

面對嚴峻的經濟形勢，跨國石油公司調整資源戰略，圍繞重點領域構建下一代核心業務，持續優化現有業務結構與布局，加強安全和風險管理，實現卓越運營。

2012年, 全球宏觀政治經濟形勢嚴峻而又復雜多變，油氣行業發展環境繼續發生著深刻變化，國際大石油公司面對一系列挑戰，確立了“建設下一代核心業務，實現新一輪增長”的戰略目標，繼續堅持“抓大資源、做大項目”的發展思路，不斷加強戰略管理與調整，積極應對。具體采取了下面四項措施：一是調整資源戰略，加強勘探回歸有機增長之路。二是以重大油氣項目為支柱，依托優勢技術、圍繞重點領域構建下一代核心業務。三是堅持“優勝劣汰”的資產優化戰略，持續優化現有業務結構與布局。四是加強安全和風險管理，借助先進的信息化手段和技術提升管理質量，實現卓越運營。

調整資源戰略，回歸有機發展之路

油氣資源是石油公司持續發展的根基。在充實資源基礎的過程中，國際大石油公司始終秉持“抓大資源”的原則，立足于全球資源潛力最大的油氣盆地，力爭獲得規模大、質量優、前景好、回報高的資源。但在新的發展環境中，可獲得的優質資源遠不如以前豐富，國家石油公司的興起及海外發展需求又加劇了上游領域的競爭。這使得國際大石油公司越來越難以通過更多的戰略收購獲得顯著的增長。另外，國際油價的持續高企及未來維持高位的預期也提高了國際大石油公司的勘探積極性。在此背景下，國際大石油公司開始回歸有機增長之路，重拾對油氣勘探的熱情，尋求以有機增長結合戰略收購的模式充實資源基礎。

近幾年國際大石油公司對勘探的重視明顯增強。殼牌的勘探投資2005年開始增長，近兩年的增幅均達到或超過30%，2012年預算達50億美元。道達爾2012年的勘探投資預算比上年增長20%，達25億美元。2013~2014年，該公司將在23個擁有巨大油氣潛力的地區進行勘探，2013年在高潛力區的勘探井數將比2009年增長近3倍。

當前，國際大石油公司的勘探戰略更多地著眼于資源潛力大、回報高的前沿區尤其是深水。例如，2010年以來道達爾獲得的新勘探區中49%為前沿區，進入了12個新的國家或地區。近兩年，阿納達科和埃尼在東非獲得的大型天然氣發現，吸引國際大石油公司紛紛進入東非海域。目前埃克森美孚、道達爾和殼牌均持有東非油氣區塊的股份。2012年，埃克森美孚與挪威國家石油公司在東非持股區塊上獲得了兩個合計資源量達8萬億立方英尺的天然氣發現。在拉美，盡管法屬圭亞那、圭亞那和蘇里南三國所屬海域只有Zaedyus一個大型發現，但國際大石油公司已開始涉足該地區，進行布局。

2012年，殼牌成為Zaedyus發現所在區塊的作業者，合作者包括道達爾；雪佛龍收購了科斯莫斯能源公司在蘇里南兩個海上區塊50%的股份；埃克森美孚和殼牌合作在圭亞那海上擁有了許可證面積達1700萬英畝的區塊。資源潛力巨大的黑海和北極海域也受到關注。2012年，埃克森美孚與俄羅斯石油公司簽署協議，將合作勘探開發北冰洋喀拉海地區和黑海海域。殼牌已為探索北極油氣資源開發投入了數十億美元。2012年其勘探美國所屬楚科奇海域的計劃終于獲得政府批準，預計2013年開始鉆井。

擴大非常規油氣業務基礎是另一個勘探重點。國際大石油公司一方面通過勘探推進北美的非常規油氣業務，另一方面積極在全球尋找發展機會，目前非常規油氣勘探活動已遍及全球五大洲。經過幾年的努力，殼牌在中國頁巖氣開發方面取得進展，2012年簽署了中國第一份頁巖氣產量分成合同，隨后在四川打出了一口日產量達43萬立方米的測試井。這是目前中國日測試產量最高的頁巖氣井。殼牌計劃未來每年在中國上游領域至少投資10億美元。在阿根廷頁巖氣資源豐富的Neuquen盆地，埃克森美孚擁有80萬英畝的區塊并正在從事勘探。雪佛龍則計劃與YPF合作在該盆地勘探頁巖氣。此外，國際大石油公司還進入歐洲的俄羅斯、烏克蘭、保加利亞、羅馬尼亞、波蘭和土耳其，非洲的南非，大洋洲的澳大利亞等國從事非常規油氣勘探。

近年來，為獲得發展先機，國際大石油公司開始嘗試進入一些資源潛力巨大但政治風險較高的地區。在伊拉克中央政府不允許外國石油公司在庫爾德地區從事油氣活動的背景下，2011年一向以穩健著稱的埃克森美孚與庫爾德地方政府簽訂了油氣勘探協議，成為第一家投資庫爾德地區的國際大石油公司。2012年雪佛龍、道達爾等公司也先后購買了庫爾德地區的勘探區塊股份。利比亞局勢尚未完全穩定，BP、道達爾、埃尼等公司已宣布重返該國展開勘探活動。

構建多樣化的下一代核心業務

以“大資源”為保障，國際大石油公司進而通過重點開發大項目將資源基礎轉化成未來的盈利點和增長點，構筑下一代核心業務。這些大項目是經過嚴格篩選和不斷優化后形成的，不僅與公司戰略高度契合，而且規模大、投資高、具有很好的營利能力，很多是長生命周期項目。例如2012～2016年雪佛龍計劃投產的大項目平均產能為10.6萬桶油當量/日，項目平均投資為64億美元，投資額達到或超過10億美元的項目占86%。BP2012～2014年投產的新項目的平均桶油利潤將是現有項目的兩倍。這些大項目建成投產后，將強化國際大石油公司的競爭優勢，帶來新的產量和充足的現金流，逐漸形成一個較長的穩產期，為構筑下一代核心業務提供有力支撐。

表1 2008-2012年國際大石油公司天然氣產量占比變化

近些年，國際大石油公司認識到僅靠開發傳統油氣項目難以保證可持續發展，未來增長必須依托優勢技術、開發類型更加多樣化的有價值有前景的項目。在此背景下，國際大石油公司資源基礎多樣化的特征越來越明顯，支撐其未來發展的重大項目類型也越來越多，通常包括常規油氣、LNG、深水、非常規氣（頁巖氣、致密氣、煤層氣等）、非常規油（頁巖油、致密油、重油/油砂）、高含硫油/氣等。非傳統油氣項目所占比重遠高于傳統油氣項目，其中LNG、深水、非常規油氣已成為國際大石油公司的重點發展領域。

國際大石油公司下一代核心業務的建設現已取得一定成效。以埃克森美孚為例，目前該公司擁有一個儲備豐富、有序接替、滾動開發的重大項目序列，其中包括120多個項目，涉及的資源量達230億桶油當量。2012～2016年計劃投產的重大項目將帶來100萬桶油當量/日左右的新增產量。在這個項目儲備庫中，長生命周期項目的比例不斷提高。2011年長生命周期項目提供的產量占埃克森美孚油氣總產量的40%左右，2015年這一比例將提高到50%。這些重大項目將幫助埃克森美孚在油砂、LNG、北美頁巖氣等領域建立競爭優勢，促進其可持續發展。

值得一提的是，由于看好天然氣的廣闊發展前景，國際大石油公司的上游業務正逐漸從過去的以油為主向油氣并舉轉變，發展天然氣業務的力度不斷加大。近些年來各公司上游油氣產量中天然氣所占比例不斷提高（見表1），2012年殼牌和埃克森美孚天然氣在油氣產量中的比例都接近50%。

改善現有業務結構與布局

進入新世紀，國際大石油公司認識到其現有業務普遍存在著資產老化、質量下降、一體化程度有待提高、設備裝置靈活性差、地域分布不能適應行業新形勢變化等問題。這導致其增長停滯、營利能力下降，不僅實現盈虧平衡所需的油價越來越高，而且在高油價下也難以獲得令人滿意的利潤、現金流和回報率。為了改善這種狀況，國際大石油公司積極實施資產管理和優化調整，一方面大量剝離低效、低增長和非核心資產，另一方面積極吸納戰略資產，強化優勢業務，加強戰略區布局。在此過程中，國際大石油公司注意把握高油價及國家石油公司積極進行海外擴張收購的良好時機，獲得了高額的資產出售收入。通過資產優化戰略，國際大石油公司實現了改善現有資產基礎、優化業務結構和地域布局、提高資金使用效率、改善盈利、為未來發展積累資金的多重目的。近年來，國際大石油公司資產出售收入和收購支出見表2。

為了提升上游資產質量，國際大石油公司一方面及時剝離成熟資產或位于高風險區、非戰略區的資產。例如，2009～2011年殼牌剝離了超過80億美元的非戰略資產或處于生產后期的上游資產，減少產量約12萬桶油當量/日。2012年國際大石油公司繼續這種剝離，如BP以55.5億美元出售了墨西哥灣的5處資產，道達爾計劃2012～2014年出售150億～200億美元的資產（主要來自上游）。

國際大石油公司積極圍繞深水、LNG、非常規油氣等戰略領域展開收購，達到提高產儲量、擴大優勢業務、捕捉新發展機會的目的。由于近幾年北美氣價持續低迷，同時頁巖油展現出廣闊的發展前景，因此國際大石油公司在北美的收購重點開始向致密油和富含液態烴的頁巖資產轉移。2012年，埃克森美孚先后收購了美國丹伯里資源公司的頁巖油資產和在加拿大擁有大面積富含液態烴頁巖區塊的Celtic公司，合計收購金額47億美元。殼牌斥資19.4億美元收購了美國富含液態烴的頁巖區塊，雪佛龍也收購了美國的非常規頁巖開采權。

表2 國際大石油公司資產出售收入和收購支出

表3 國際大石油公司在北美、中東和亞太地區部分新建、改擴建及計劃建設的下游項目

2012年，BP對俄羅斯資產進行了重大調整，將在TNK-BP中持有的50%股份出售給俄羅斯石油公司，以此換得俄羅斯石油公司近20%的股份和123億美元現金。TNK-BP成立于2003年。BP最初投資80億美元，目前已累計獲利近380億美元。盡管這種調整將使BP失去一個產儲量、凈利潤和經營現金流的重要來源，卻有利于BP在俄羅斯的長遠發展，未來有可能因此而獲得直接參與開發俄羅斯北極資源的機會。

國際大石油公司調整下游資產的目的是提高效益、改善資產質量、優化地域布局。過去幾年國際大石油公司在歐美、非洲、拉美以及亞太地區OECD國家剝離了大量低效和非核心的下游資產。2012年這種剝離仍在持續。例如，埃克森美孚以59億美元的價格出售了其在日本的下游資產（包括化工），BP以50億美元的價格出售了其在美國的得州煉廠和卡爾森煉廠。

●提升下游業務效益，是包括道達爾在內眾多石油公司的戰略選擇。 供圖/東方IC

與此同時，國際大石油公司有選擇性地對下游業務進行投資。一是持續對戰略性資產進行升級改造。2012年道達爾計劃以六個核心下游資產為基礎，通過提高一體化程度在全球范圍打造六個下游生產平臺，提升下游業務效益。埃克森美孚、殼牌、BP繼續投資完成對新加坡、美國等地重點煉廠或石化項目的改擴建工程。二是積極在中東、北美和亞太進行戰略布局（見表3）。在中東，國際大石油公司利用成本優勢合資建設大型石化項目，如2012年埃克森美孚計劃在沙特建設一個世界級的合成橡膠項目。在北美，頁巖氣革命帶來的廉價天然氣使美國石化行業煥發了新的生機，埃克森美孚、殼牌、雪佛龍菲利普斯等國際大石油公司及一些大型石化公司紛紛計劃增加投資、擴大在美乙烯等產品的產能。在市場前景廣闊的亞太地區，國際大石油公司在中國、新加坡、印度等國正致力于擴大中下游業務，其中中國是發展重點。目前國際大石油公司在中國的油氣業務已全面展開并向縱深發展，初步形成了覆蓋上中下游的較完整產業鏈。在中下游領域，近些年國際大石油公司在華不斷提高煉化產能，擴大成品油零售網絡，加強潤滑油、醋酸、PTA等有競爭優勢的高盈利煉化產品業務。其迅猛的發展勢頭與其在歐美非的收縮態勢形成了鮮明對比。此外，為了更好地支持在華業務，國際大石油公司還紛紛在中國建立研發中心。例如2012年殼牌將三個技術部門—全球氣化業務部、殼牌全球非常規氣與煤層氣中心、全球潤滑油技術中心之一都搬到了中國。

提升信息化水平，追求卓越運營

2010年的墨西哥灣漏油事故給油氣行業敲響了警鐘，國際大石油公司更加重視安全和風險管理，并將其作為戰略發布中一項必不可少的內容。埃克森美孚將安全和風險管理視為公司業務順利發展的基石之一。事故后的BP為避免重蹈覆轍，更是以調整組織機構和完善管理機制為保障，全面深化安全和風險管理。首先，BP對上游板塊的組織機構進行了20年來最大的改變，由過去的地區分權管理變為專業化管理，成立了勘探、開發和生產三個獨立部門以及一個負責統一協調的綜合戰略部。勘探部負責獲取、勘探和評價資源。開發部負責井的作業（鉆井和完井）以及上游重大項目開發，由全球油井機構和全球項目機構組成。生產部負責油氣田的生產經營，包括采油、油氣集輸和處理等。各部門以地區為單位進行組織管理，地區總裁對部門總裁負責，部門總裁對公司總裁負責。綜合戰略部負責部門間的生產協調與優化，同時還負責與集團層面的財務、采購、供應鏈、人力資源、技術和信息部的協調工作。其次，BP成立了一個新的安全部門—安全和運營風險部，由公司總裁直接領導，全面負責公司的安全，必要時有權干預生產和經營活動。

國際大石油公司還非常重視借助先進的信息技術提升管理質量、實現卓越運營。例如，BP的全球數據中心可提供包括監控、備份、恢復、站點管理及維護等功能在內的全程數據服務，通過云計算實現標準化管理和外包服務，從而快速降低成本，增強服務的可持續性，確保創新技術的有效推廣應用。雪佛龍利用先進的網絡和信息技術，對每天在生產經營過程中出現的大量數據善加利用，達到提升管理效率和水平的目的。該公司通過將5萬臺桌面系統與1800個公司站點相連，消除了煉油、銷售、運輸等下游業務系統中存在的重復流程和系統，每年因此而節省5000萬美元，過去4年已獲得凈現值約2億美元的回報。