從“賣油郎”到“賣貨郎”

○ 文／陳明崇

●一邊提供免費飲料，一邊推銷加油卡，廣西銷售油非兩大主業形成了良好互動。

利用三年時間，廣西銷售完成了從“賣油郎”到“賣貨郎”的轉變。2012年，廣西銷售非油銷售額突破3.6億元。未來，廣西銷售將繼續向大非油格局進軍。

這是一片充滿生機和活力的土地。這是一群從“賣油郎”到“賣貨郎”轉變的新一代銷售人。這是一批敢于商海亮劍、油中取寶的昆侖好客專家。這是一個在南國崛起的非油夢。

2009年到2012年，廣西非油銷售從800萬元起步，連續逾越1億元、2.6億元、3.6億元大關，多項指標位列全國前茅。

這個嶄新的變化是如何得來的？個中有怎樣的管理創新？

向賣貨郎身份轉變

廣西銷售非油業務起步較晚。2007年，筆者曾到過72座加油站，數得出來的只有八九個加油站在做非油。那時員工每個月幾百元工資。為多點買菜錢，油站就將空置房間開辟出來做小賣部。員工自己集資，自己進貨，自己銷售，每個月可多有幾十元收入。做得最好的是當時獲得中石油股份公司百座紅旗加油站稱號的正大加油站。由于地處324國道，位置好、車輛多，在油品銷售年銷量達到萬噸時，其小賣店生意每個月可以給員工發四五百元。2009年，銷售公司對非油提出“自主經營、因地制宜、規范發展、穩步推進”的總體要求，廣西銷售才開始真正在這片土地上耕耘播種非油業務。

“哎呀，那時候好難喲！油站員工一聽說小賣店要回收，一個個都抱頭哭！”說這話的是廣西銷售公司非油中心業務員周桂申。廣西銷售非油業務中心經理李鋼談起2009年對全區小賣店的收購，仍然還有一份沉重感。首先是加油站員工不理解、不支持、不配合。其次是基層單位領導不看重，認為油站賣油天經地義，賣貨屬于不務正業，會沖擊主營。

風物長宜放眼量。廣西銷售領導班子敏銳地認識到，在員工中深入開展“非油也是主營，要從賣油郎到賣貨郎轉變”教育，轉換思想、轉變觀念，是全面推進非油發展的堅實基礎。于是，在“規模擴大、效益提升、結構改善、質量提高”非油發展思路指引下，廣西銷售層層舉辦非油業務培訓，分別聘請專家授課、能手講解，使兩級機關和店面專兼職非油管理員在800多人次的培訓中轉換觀念，將非油事業發展的好處，與企業強盛、與個人實惠緊緊相連。另外，公司廣泛開展職業技能競賽，將便利店經銷業務納入比武范疇。每年的表彰獎勵，也多出了“優秀便利店員工”獎項。

這些講非油、重非油、舉非油的大措施，使員工完成了沖破思想藩籬的轉變。開口營銷——不再為“我是賣貨的”而難于啟齒，員工領會了加油站做非油門當戶對，從一個人賣到一群人賣，什么好賣賣什么；業績捆綁——不再因“油品做好是大哥”而羈絆手腳，領導徹悟了“油非并重”已是企業實現又好又快發展的不可或缺，從一個人抓到一班人抓，哪里難抓抓哪里。非油業務成為在銷售企業勞動競賽中奪旗最多的部門，讓人們為之驚嘆。東環加油站站長梁有龍說：“那時我把一個月非油營業款交上去才85元，可我們現在一個月能做將近20萬元。”

2009年到2012年，廣西非油銷售從800萬元起步，連續逾越1億元、2.6億元、3.6億元大關，多項指標位列全國前茅。

向高利潤目標靠近

“2020年，成品油經營將降至零利潤的冰點。我們這8年要做的事就是在做好油品銷售的同時，做大做強非油業務。要規模、要效益、要利潤，是廣西銷售非油經營的哥德巴赫猜想。和成品油主營業務的單一經營只滿足一個顧客不同，非油面對廣大消費群體。敏銳的市場頭腦、精細的網絡結構、密布的銷售門面、科學的配送體系，是決勝非油的要件。”

把QQ語言設置為“利潤，利潤，還是利潤”的李鋼，對此做了詳細解讀。

2009年，在廣西銷售整體部署下，非油銷售進行了科學合理的全新布局。

首先是建樹架構理念。廣西銷售將原先非油業務只作為加油站管理處的一個分管業務獨立出來，成立非油業務中心，從機關到基層抽調了22名懂非油、愛非油的精兵強將，組成一個高效團隊。建章立制，梳理脈絡，并逐級建立了由公司領導班子成員全面抓，分公司一名領導直接抓，加油站管理部專人抓，加油站有便利店主管的三級非油營銷隊伍架構。

其次是按照品牌、價格、質量、服務等標準，在全國通過優勝劣汰，不斷遴選優秀供應商。李鋼說，當初我們只有3家供貨商，好多商品只能從超市進，幾乎無利潤可言。現在公司已擁有45家供貨商，商品從800種增加到3500種，使我們在價格利潤的空間中越做越好。

再次是全面推行中央倉為主、分公司自采為輔的非油營銷管理，以契合銷售公司四統一政策，最大限度降低成本，攫取利潤最大化的需要。

位于南寧市郊，有一個看起來很不起眼、玻纖瓦搭成的3000多平方米的建筑。這里就是廣西銷售累計向全自治區13個地市分公司發送了商品總價值在5億元的非油中央倉。談起過去每月只發20多萬元到現在每天發100萬元的貨品，倉庫主任何星辰感慨不已。他說：“為了配貨及時，發送快捷和降低員工勞動強度，非油中心特別給倉庫配備了10輛液壓式升降貨車，連接至基層300多座加油站的非油業務系統。”

●辦卡現場異常火爆，這為非油業務大發展打下了基礎。

最后也是最重要的，是增加非油門面，擴大銷售網點。3年間，廣西銷售開展非油業務的加油站從最初不到100座已增加到323座。重點培養和打造的百萬元店，50萬元店全面開花。即使最偏遠的加油站，也能做到十來萬元。對非油業務考核，廣西銷售按一、二、三類公司類比。讓人料想不到的是在非油品經營排名中，河池、北海、賀州、來賓、崇左等二三類分公司在非油業務中異軍突起。2012年利潤最高增幅達511%。北海分公司經理馬志彪說：“油品主營我們難以破局，因為對手太強大。那我們就劍走偏鋒，另辟利潤之源！” 北海分公司領導班子全力抓非油、抓團購、抓海上船，做大了利潤，使其非油業務提成首次超過60%。利用名、優、特、新、鮮、活、好品牌商品和各種節慶促銷等活動，2012年實現稅后非油銷售收入比上年增長30%，實現毛利比上年增幅54%，實現純利潤比上年增幅122%。

向大非油格局進軍

在2013年廣西銷售工作會議上，非油中心副經理辜超披紅戴花，站在了前面的發言席上。總經理劉建明對非油的褒獎詞為：“非油業務量效齊增。新增便利店62座，總數達到323座，非油收入首次突破3億元，達到3.68億元；利潤首次突破2000萬元，達到2003萬元，分別比上年增長15%、112%，‘大非油’發展格局基本形成。這一年，公司規模實力持續提升，核心競爭力、市場控制力、品牌影響力顯著增強。”

這次工作會議，為“大非油格局”這一夢想設定的第一高度為2013年做大做強非油業務，實現非油收入4億元，軟硬件水平和人員素質得到全面提升。非油網絡規模要做到432座，利潤率10%。第二高度是，2015年實現非油銷售6.1億元。為了這個夢想的實現，非油業務又站在全新的起跑線上。

向高度的登頂，意味著更大的進步。劉建明對“非”字有了嶄新的量度。他說，圖解非油的“非”字，兩豎，就好比油品和非油，“非”兩邊的三橫，就是要并駕齊驅，不能偏倚。經過多年市場打拼，廣西銷售日益認識到，主營和非油已成為企業發展的驅動兩輪，必須推行主輔互補、油非并重。

為了貫徹落實公司工作會議精神，李鋼在外廣泛調研、學習取經。回來和部門人員全力探討，已出臺一整套“大非油”的大方案。在“做大做強非油業務，推動市場外擴，持續推進提質轉型、結構優化、效益優先、優化倉儲物流、打造專業團隊、樹立精品形象”的主旨中，網絡的發展目標、經營的科學思路、措施的縝密細致，都清晰可見，激越奮進。

——在持續做好名牌煙酒、精細化工等高效產品的同時，加快促進汽車服務、餐飲、廣告等高回報業務協調開展，擴大營利空間。

——創新經營模式，逐步在高檔社區建立社區超市，擴大經營范圍。

——積極與有實力的大企業聯合開發糧油、煙酒等站外直營店項目，全面做大做強非油業務。

這還不夠。非油事業要想做成大格局，無論在觀念提升、人員充實、隊伍培訓、經營方式上，都需要有更多支撐力度和建立起全員非油營銷理念。好在，從公司上下傳來的信息非常向好。

公司總會計師梅元金在蛇年開局之時，成了非油銷售的領軍人物。他賬算得精，業精而勤，主動認了300萬元的利潤“包袱”扛著。他說，要讓別人扛，自己先挑擔。這樣，基層13個主管財務的總會們，自然緊隨其后，把各自非油銷售的牛鼻子牽得牢牢的。

信息處處長雷雨說，公司信息處正在與非油中心進行信息化系統功能提升的研討。一旦時機成熟，一套可以覆蓋400多個營業網點的訂貨系統，便可將全國各地商品總匯展現在便利店眼前，大大縮短商品進貨周期、拓展商品種類，并降低物流成本。

組織人事部門，也正著手非油業務中心的人員配置、部門設定和包括基層單位非油收入上百萬元的分公司設置非油品業務部，以及社區便利店店長待遇等同于加油站經理等多項大政方針的全盤研究。

人們有理由相信，作為銷售企業的半壁江山，大非油格局將是廣西銷售一個現實而又可及的南國夢！