阿里巴巴緣何裂變

陳紀英

“現在是25個BU（事業部），未來可能是250個?！?月1日，阿里巴巴集團首席風險官兼秘書長邵曉鋒說。2013年初，阿里巴巴集團原七大事業群裂變為25個事業部，被阿里巴巴集團董事局主席馬云定性為“13年來最艱難的一次變革”。

最近兩年，阿里巴巴爭議不斷，變革亦不斷。2011年，天貓（原淘寶商城）從淘寶獨立出來。2012年7月，阿里巴巴宣布所有業務全線整合，將原有六個子公司變身為七大事業群。盡管十幾年前，阿里巴巴就把“擁抱變化”作為企業信條之一，但是過于迅速的變革似乎不太符合傳統大公司的做派。

2012年，阿里巴巴集團旗下的淘寶網和天貓實現了11000億元人民幣的交易額，高于美國電子商務企業亞馬遜和eBay交易量的總和。

資深互聯網評論人士洪波對分拆表示了擔心，他認為，這樣的分拆在互聯網公司中非常罕見，分拆之后的協調難度很大。

但是邵曉鋒一點也不擔心。從4月1日到3日，包括他在內的阿里巴巴集團9位高管接受了本刊采訪。董事長馬云沒來，但是馬云的理念卻無處不在。這位互聯網大佬用從道家學到的無為而治的思想，力圖把過去集權制的商業帝國阿里巴巴，培養成為“去中心化”的電子商務生態系統。一個有別于傳統公司組織模式的新模式正在確立。

讓更多人說了算

今年1月，馬云公開說：我的體力不行了，不像5年前。至于退，其實心里面，我已經退了。彼時，阿里的分拆方案亦同時公布。

兩個月后，阿里新CEO人選浮出水面，陸兆禧將接替馬云。

1月初的分拆方案公布之后，阿里周邊所有能開會的地方生意都爆好，有的飯店幾乎連續多天從早到晚被阿里的人包場了，他們聚集在一起，討論如何適應這場眼花繚亂的變革。

首先是權力體系的重新分配。阿里巴巴集團資深副總裁兼天貓總裁張勇目前分管天貓事業部、物流事業部、良無限事業部（良無限是阿里巴巴旗下為商家提供服務的全供應鏈管理平臺）以及航旅事業部，都屬于B2C業務（即Business to Customer，公司對顧客）。

張勇說他是“魔蝎座、B型血，雖然花名叫逍遙子，但其實做事最不逍遙，”做決策的方式就是“拍桌子、一言堂，”“讓所有人往西沒人敢往東，一個人說了算最簡單，效率最高”。

分拆之后，他一人分管4個事業部，而各個事業部負責人的自主權擴大了。管理的員工人數也超過了1800人。

為了讓事業部的負責人鍛煉能力，他“必須忍住不說話”。這個過程伴隨短期內的決策效率的下降，“這對我的個人性格是個巨大的挑戰，但是沒辦法，這艘船很大了，我一個人搞不定?！?/p>

另外一個考驗則是分拆之后，如何對事業部和員工進行考核。在建設內部生態系統，追求物種多元化的大前提下，過去簡單以交易額為標準的考核機制必須改變。

邵曉鋒透露，2013年，在事業部層面，阿里巴巴的考核標準“很虛”，考核方式都是案例制。

第一個是標準是創新。 “你告訴我哪些東西是創新的，并且這個創新被市場、被用戶所認可。”

第二個考核是協同。由于集團被切割為25個事業部，各事業部之間的互相協同變得很重要?！氨热缬行┦聵I部做一些事情不是為自己，是為了別的部門而做的，我們很鼓勵”。

第三個考核緯度則更加難以量化，是“今天和明天?！本唧w而言，就是各個事業部，除了今天的現有業務得到了預期發展，在這個基礎上為未來的變革做了什么準備，“這件事可能在今年沒有發揮直接的數字上的變化，但是它對未來的發展打下了很好的基礎?！?/p>

不過，這種虛化的考核機制在事業部層面上，可能容易落實，但是要具體到2萬多名一線員工，卻相當困難，對此，邵曉鋒坦承，25個事業部具體如何考核員工，“是否繼續和數字掛鉤，各個事業部有自主權”。

未來阿里巴巴集團內部會花更多的時間做內部的人際網絡，目前這塊業務由5月份即將擔任阿里巴巴集團CEO的陸兆禧分管。

具體而言，阿里巴巴集團內部，將會打造一個基于互聯網和大數據的工作平臺。傳統公司的年終考核很可能就是公司老板或者主管領導的一句評語。而在阿里巴巴內部，有過業務接觸和互動的員工之間未來都可以互相添加點評和打分。在這種模式下，每個員工從年頭到年尾可以積累很豐富的數據，而未來這些全方位的多維度的可視化的實時評價數據，將會納入阿里巴巴員工的年終考核里面。這套系統估計年底會真正運行起來。

不過，一位前阿里巴巴中層4月7日告訴《中國新聞周刊》記者，“這些設想要真正落地有點難。首先，這個評價跟交易還不一樣，很難量化標準化，不同員工的評價權重如何？”

此外，也有多名互聯網人士并不看好阿里此次的變革。曾擔任阿里巴巴集團戰略顧問的謝文質疑：“谷歌、微軟、Facebook、蘋果、亞馬遜業務也很多，為什么不分拆？因為分拆后，一般管理效益會下降。”

不過，盡管面臨重重考驗，邵曉鋒自信阿里不會就此陷入不可挽救的失控當中，“而合理的失控是必要的”。

他的理由有兩條，首先，阿里巴巴的底層基礎平臺已經搭就。整個交易系統、會員系統、信用系統實現了共享和打通，前端業務可以在分拆之后變得更為靈活和深入。

其次，阿里強大的企業文化有助于公司順利度過這場最艱難的變革。馬云超過三分之一的精力用于企業文化建設，阿里巴巴價值觀聲名遠播。

“消失”的淘寶

25個事業部，看似毫無章法，曾鳴說阿里巴巴集團“花了很大心思?！弊兏锴暗挠懻摮掷m了三個多月。

如果簡單梳理，25個事業部大致可分為垂直業務和平臺業務。

垂直業務包括天貓事業部、聚劃算事業部，以及航旅事業部，這些業務有特定的客戶人群跟以及相對確定的市場。

尤其值得一提的是屬于細分領域的航旅事業部。該領域最大的上市公司是攜程。攜程2012年凈營業收入為42億元人民幣，其員工人數達到了1.9萬人左右。而阿里航空、旅游業務板塊2012年的營業收入和攜程處于同一量級，但員工不到100人?！斑@塊業務條件具備，可以獨立出來了。”邵曉鋒說。未來會有更多的細分領域的垂直業務獨立出來。

原來垂直部門抱怨最多的就是大平臺為了追求共性的需求，對個性化需求反應總是很慢，意見又得不到充分表達。拆小后業務發展更靈活、更快，“不再像一艘航空母艦，你要轉個三十度，要花兩個小時才能轉過來。”邵曉鋒說。

對垂直業務進行拆分的一個原則就是要厘清其邊界，其中最典型的就是淘寶跟天貓之間如何劃界。

2011年中，天貓從淘寶中獨立出來。但是，一個老問題是雖然天貓和淘寶一個是B2C平臺，一個是C2C平臺，不過也有很多商家同時在天貓和淘寶平臺上開店，雙方的界限并未完全厘清。

現在 ，天貓和淘寶的定位界限更為清晰了。淘寶未來的核心是小而美，天貓就是商業圈，類似美國的第五大道。

曾有深圳華強北的山寨手機品牌廠家找到張勇，想在天貓上賣手機，被張勇拒絕了，“淘寶無所不包，對不起，天貓只滿足主流人群的主流消費”。

第二類是基礎設施平臺業務，包括云計算、支付、物流等，其中最難的是“共享業務平臺”，這塊業務要把相關的垂直業務中能夠共同分享的東西“分離”出來，這就相當于一個生態系統中，潔凈的空氣，干凈的水是每種生物都需要的，可能為此要成立環保部門。

難點之一是垂直業務跟平臺業務之間的磨合。目前得到認可的解決路徑是內部開源，各個業務子平臺可以在源代碼基礎上，針對細分領域進行個性化的修改。一個形象的比喻是，平臺類似于一個銀河系，銀河系里有太陽等不同的星球，每個星球都可以有自己的運轉系統。

尤為值得一提的是，盡管淘寶網仍然存在，但是在25個事業部中，沒有獨立的淘寶事業部。成立于2003年5月的淘寶快滿10歲，在其業務平臺上，曾經內生出了支付寶、阿里金融、天貓、一淘網等核心資產。

邵曉鋒并不否認這一點：“過去的淘寶沒有了，25個事業部就是淘寶。單獨來看，25個事業部都不能叫淘寶，而是沉在最底下的這些基礎體系，是淘寶的靈魂和核心，淘寶不會沒了，淘寶的價值大得去了?！?/p>

對此，上述前阿里巴巴集團中層4月7日告訴《中國新聞周刊》，就目前而言，淘寶正在繼續給其他業務平臺提供造血功能。目前在淘寶網站上，最上面一排顯著的位置上，有天貓、聚劃算、一淘網等業務平臺的入口。目前淘寶上的廣告收入歸入到一淘網。

新生態

此次分管不同業務的阿里巴巴集團6位高管，雖然接受采訪的內容不同，但是生態系統卻是共同的主題，這也是馬云在多次公開演講的關鍵詞。

2007年9月份，阿里巴巴集團戰略會議就提出來打造一個“開放、協同、繁榮的電子商務生態圈”，但是之后卻經過了5年的試錯和摸索。

2012年底，阿里巴巴內部召開了一場戰略會，正式提出了“市場化、平臺化、生態化（物種多元化）、數據化”的四化戰略，用四化去定性生態系統。

在“四化”中，排在第一的是市場化，這背后有馬云的反思。以前阿里巴巴既有的組織架構仍然是金字塔式的公司科層制，決策體系有點像政府，用計劃經濟的方法去管理、設計、分配資源，不但效率很低，也會產生諸如腐敗之類的衍生問題，比如以前小二（為電商平臺上的賣家提供服務的工作人員）手中掌握著分配流量的權力，一些淘寶上的賣家對小二進行賄賂。

從2012年開始，阿里巴巴開始大力推廣市場機制。比如，小二手中的流量資源的分配權大大減少?，F在小二可以制定規則，但是不能決定貨品的位置和店鋪流量等，這些資源越來越多的是通過系統、通過機器學習的方法來做匹配。

僅以去年的“雙十一”為例，從招商商家報名到排序，再到上商品，分位置，具體的頁面排布，全部按照規則通過信息系統自動匹配的。

“我們不是上帝，不應該去分配資源?！睆堄抡f。天貓投入了大量精力在上述系統的搭建上，“你說這個東西短期內不產糧，我認為長期是有效果的，它能夠帶來很無形的東西?！?/p>

表現到平臺的前端 ，就是自然的優勝劣汰。這就需要改變過去對店鋪的等級和銷量排名為排序的搜索機制和流量競價機制，而以商品本身排序，跟店鋪質量和口碑、商品的評價指數掛靠。同時，以用戶個性化需求為核心，弱化目錄和搜索，“最終，天貓和淘寶都是千人千面的，讓搜索去符合用戶的個性需求?！睆堄抡f。

理想狀況下，未來公司內部的自循環、自溝通能力、自決策能力，會變得非常完善，“頭部離開公司三五個月的時候，還能自轉得很好。”邵曉鋒說。

他舉例說，很多國家都是這樣的，“比較典型的是日本，首相老換，快的時候一年換兩個，老百姓沒感覺?！?/p>

馬云認為，這個生態系統包括五大要素：信用體系、金融體系、社會化大物流體系、數據體系，小企業的協同工作平臺等。

在曾鳴看來，與其說阿里巴巴是一家公司，不如說是一個社區或者社會企業，“我們創造社會價值、解決社會問題，希望阿里創造的這些價值能被整個社會所分享?！?/p>

社會企業意味著阿里巴巴未來不僅要搭建內部生態系統，還要逐步搭建外部生態系統，這個鏈條上包括B2B供應商、B2B采購商、淘寶店家、淘寶代運營服務提供商、物流合作伙伴等。

目前，阿里巴巴正在聯合銀泰集團、復星集團，快遞企業四通一達、順豐等金融投資機構及國內主流物流配送商，斥資千億進行智能物流網絡建設，在全國范圍內建設物流倉儲基地網絡，并向所有的制造商、網商、快遞物流公司、第三方服務公司開放，與產業鏈中的各個參與環節共同發展。

此次，25個事業部的重組被認為是為IPO做準備。邵曉鋒拒絕對此問題給出明確答案。而馬云在接受《經濟學人》采訪時表示： “我們準備好了?！?/p>

但是，在信奉客戶第一、員工第二、股東第三的阿里巴巴集團，即便上市可能也很難對阿里巴巴生態系統的建設產生致命影響。

一直以來，阿里巴巴都跟投資人強調，為了生態系統長期健康繁榮，為了長期利益的最大化，不會追求短期的業績目標?，F在，越來越多的互聯網上市公司已經在這么做了，2012年亞馬遜巨額虧損，只是因為它為未來進行了巨額投資，而其創始人貝索斯并不在乎財報暫時不好看。

馬云說，“大家都在摸著石頭過河，我們連石頭都沒有”。阿里巴巴的變革并沒有可以安全照搬的樣本。

曾鳴重復了馬云的觀點，然后說，“相信就支持我們，不相信你可以在邊上看，看下一步做出來了，再往前推動?！?/p>