這里的黨員為什么能做到100%學習

魏曄玲

在今年5月召開的一次北京國企基層黨建創新案例專題座談會上，北京遠東儀表有限公司黨委副書記鄭輝在發言中列舉了一個數字——黨員學習率穩定在100%。這個數字立即吸引了記者的注意。

要求加強黨員學習的現象屢見不鮮，但保證學習率穩定在100%的并不多見。為解開這個疑問，記者深入到遠東儀表采訪。

精密的學習系統

記者了解到，2012年3月遠東儀表成立了遠東網絡黨校。這個網絡黨校面向企業的169名黨員和全體入黨積極分子。黨員可利用自己的專屬賬號登陸學習平臺，在線學習必修課和選修課。公司黨委書記靳峰介紹說：“這種通過網絡在線學習的方式，使黨員在不同時間、地點學習成為可能，較好地解決了黨員學習個性化的需求?！?/p>

乍一看，遠東網絡黨校的做法似乎并無高明之處，許多黨組織也是這樣開展黨員學習的。詳細了解，就發現遠東網絡黨校在課程安排和管理上都頗費心思。

在一臺電腦前，遠東儀表普通黨員張福山熟練地向記者展示網絡黨校的頁面。記者看到，網絡黨校首頁的左側是課程欄，在這里有包括黨政類、個人發展類、人力資源類、財務類、生產運營類、戰略類、綜合類、領導藝術類等24大類、800余門課程可供選擇。公司各部門也可借助這個平臺，上傳學習資料，供所有黨員學習。公司董事長秦海波也上傳了自己制作的課件《改善心智修煉能力》供大家學習。公司黨委不僅把黨的理論知識和時事政治相關知識規定為全體黨員的必修課，還在中高級管理層擴展了必修課內容，規定團隊管理、溝通協調、有效執行、領導藝術等知識和技能為他們的必修課。在完成必修課的基礎上，全體黨員都可根據自己的崗位要求和愛好從800余門課程中任意選課學習，大量的課件，為黨員的學習提供了來源。財務部的普通黨員胡光宇，一年只要學夠20學分即可，而他卻學了80學分。胡光宇說：“網絡黨校上的很多課程，比如財務風險把控等，我都很感興趣。”

遠東儀表是生產精密儀表和提供自動化控制解決方案的公司，它的精密和系統不僅體現在生產經營上，同樣體現在網絡黨校系統設計上。為保證學習效果，網絡黨校系統平臺采取了多種措施。比如，為量化學習時間，網絡黨校以學分作為學習計量單位，經理級以上管理者最低學分要求為60學分，黨員和入黨積極分子最低學分要求為20學分。并以在規定的時間內完成規定的最低學分作為黨員學習合格的標準。完不成規定學分，則取消當年的評優資格。黨員學習全部利用工余或業余時間進行。網絡黨校上午9：00-11：30，下午1：00-4：30不開放，其余時間開放，公休假日全天開放。為防止出現湊學時的情況，網絡黨校的課件都被設置了“禁止快放”功能，課件只能正常播放，不能快進。為保證學習效果，學習課程結束后，系統自動產生相應的考核，通過考核，則有相應的學分顯示。沒有通過考核，可以補考，通過后所得學分為原課程正常學分的一半。諸如此類的規定還有很多。

制定這些規定不是為了懲罰，更多的是體現一種心理上的激勵。比如，登錄系統的每個黨員都可以看到其他任何人的考試通過率。制造部一線高級生產主管劉潤來其中一門考試是補考通過的。事后他感到“被別人尤其是年輕人看到自己是補考才通過的，臉上真沒面子”。有了這次“教訓”，劉潤來更加端正了學習態度，認認真真聽課和考試，再也沒出現過補考的情況。而當記者問到課件的“禁止快進”功能時，入廠32年、有著28年黨齡的白雙林說：“感興趣的課件，我還會反復看，根本不會想到要快進。”

濃厚的學習氛圍

記者看到，在學習平臺首頁的右側，有一個“學員排行”。按照學員學時多少，對學時數列前20名的學員進行了排名。當天，前20名學員中，8個為中層以上干部，12個為普通黨員。排名第一的是戰略推進部部長于喆，從系統上線至今1年零四個月，于喆共學了846個學時，相當于平均每天學習2個小時。身為公司中層干部，于喆負責整個公司的戰略發展規劃，在完成繁重的工作任務之余，這個學習“狀元”當的實屬不易。

其他黨員雖不及于喆突出，但大都保證了充足的學習時間。排名第二的何芳完成556個學時，排名第三的張福山完成417個學時。據統計，自2012年3月開始至今，公司169名黨員共完成學分6801.5分，人均完成40學分，學分達到70分以上的黨員為37人。完成20學分，在很多黨員眼里“只是起步”。

取得這一成績有許多因素：學習方式的便捷、學習內容的合理加之學習管理的科學，都起到了“添磚加瓦”作用，但牢固的基礎是這里的學習氛圍。在遠東儀表，學習是工作的一部分。平日里，黨支部集中學習、班組業務培訓、外出培訓等等長年不斷，各種各樣的學習積淀出一種學習的習慣和氛圍。一個剛從學校畢業的新員工，面對厚厚的培訓教材和詳細、緊湊的培訓計劃說：“這比上學時的課一點也不少?！?/p>

記者在制造車間的墻上還看到一塊員工培訓看板，車間所有人的姓名、職稱和13項重要工藝的掌握情況都一目了然。已經熟練掌握該項工藝、取得培訓他人的資質用“I”表示，培訓合格用“T”表示，正在培訓用“L”表示，計劃培訓用“P”表示。通過每人名字下面I、T、L、P的多少，可以讓員工清楚地了解到團隊的需求和自己所處的狀態。

這張員工培訓看板已經掛了10年，從2003年開始形成雛形，由簡到繁、逐漸完善。說起設計初衷，公司負責生產的副總李瑞娥說：“過去，我們只是由負責人制訂每位員工的培訓計劃。培訓計劃在負責人的辦公桌上完成，然后就被放在抽屜里。工人們只有輪到自己培訓時才會被通知。只有負責人一個人清楚整個團隊的學習狀態?！爆F在一張小小看板，使員工了解到自己的差距，“比學趕幫超”的學習氛圍悄然形成。當學習由“要我學”變為“我要學”時，我們昔日的“下力氣抓學習”自然也就轉化成今日的“下功夫服務學習”。

強大的學習動力

記者看到，在遠東儀表的廠區里一張雄鷹展翅翱翔的宣傳畫隨處可見。在遠東儀表人看來，企業的每一步發展，都伴隨著對過去成績的不滿足和否定，這一過程是痛苦的，就像雄鷹自拔羽毛、自斷其喙，以求再生。

遠東儀表的前身是創建于1955年的北京電表廠，從成立至今，學習成為推動遠東持續發展的原動力。80年代，遠東引進國外先進的技術和管理，進入自動化控制領域。90年代，與美國艾默生公司開始合資合作，學習跟進國際先進企業的發展理念和要求，持續改進、強身健體。目前，遠東儀表已成為制造銷售過程測量儀表、控制系統，提供系統集成、供熱計量及以城市精細化管理為內核的物聯網等行業解決方案供應商。進入“十二五”以來，公司提出了轉型發展的目標，業務結構的調整、銷售模式的創新、盈利能力的提升、新的經濟增長引擎的培育，對廣大干部員工發現新問題、解決新問題的能力提出了更高要求。公司董事長秦海波說：“遠東的幾代領導人始終堅持‘與巨人同行的理念，通過學習世界500強企業的管理和技術，縮短差距，實現對話，最終實現從國企向世界級解決方案供應商的轉型。”公司總經理盧繼偉說：“員工的學習行為是一種自發行為，學習是為了企業不被世界淘汰，自己不被事業淘汰?！倍圃觳磕贻p業務骨干劉錕志說：“接到一個新的訂單，客觀上要求我們必須學習新的加工技術和工藝流程，否則就無法完成任務?！?對學習的理解，因身份不同有深有淺；但對學習的渴求，不分深淺，貫穿于公司領導層、中層、經理層和普通職工之中。

對學習的迫切要求，激發出強大的內生動力。面對公司戰略轉型，戰略推進部部長于喆更加強烈地意識到，只有學習才能保持自己的能力與崗位相匹配。于喆說，自己學習，真的不是為了完成什么學分，而是更好地適應企業發展需求，實現與企業的共同成長。因此，當記者問于喆一共獲得多少學分時，于喆淡然說“我沒有關心過自己學了多少分”也就不足為奇了。在主動學習的道路上，與于喆同行的，在遠東儀表還有很多人。無論是新入職員工，還是崗位骨干抑或是在遠東儀表工作了30多年的“老資格”，記者在與他們的對話中，真切地感受到他們迫切的學習愿望。

采訪結束后，記者得出一個結論： 在遠東儀表，實現黨員100%學習不是抓出來的，而是從黨員心里內生出來的，是企業濃厚的學習文化氛圍催生的自覺行動，這才是實現黨員學習率100%的謎底。