蘇寧:尋找互聯網時代的零售新模式

王微一/文

邁過傳統零售領域的老對手國美，蘇寧迎來了來自互聯網零售的新對手。強大的線下資源本是蘇寧的優勢，但在2012年兇猛的價格戰之下，線上與線下如何協同卻成為蘇寧作戰的困擾。一年之計在于春，誓言要做中國“沃爾瑪＋亞馬遜”的蘇寧電器于是便在2013年的春天高調宣布了自己的云商計劃。

盡管云商這個概念對從事傳統零售業的蘇寧電器來說顯得有些突兀，但看起來蘇寧電器上下對這條包攬線上線下以及零售服務的云商之路信心十足。

蘇寧董事長張近東表示，云商可以概括為“店商+電商+零售服務商”，以云技術為基礎，整合前臺后臺、融合蘇寧線上線下。作為同時擁有1700多家實體店與電子商務平臺的零售巨頭，蘇寧電器期望通過云商這個嶄新的商業模式改變自身實體店業績下滑、電子商務依然虧損的窘境。但云商模式能否奏效，顯然還需要時間的檢驗。

云商模式

2月21日，蘇寧對外宣布將公司名稱由蘇寧電器股份有限公司更改為蘇寧云商集團股份有限公司（后簡稱蘇寧）。這次名稱變革除了實現去電器化、啟用全新VI系統外，“云商”概念的提出更受外界關注。蘇寧董事長張近東對“云商”這個從80多個名稱中挑選出來的新概念做出解讀。他說:“云商蘇寧既要做線上，也要做線下；既要做店商，也要做電商，還要做零售服務商。”

云商這個蘇寧在互聯網時代努力探尋的零售新模式，引起了新的組織架構調整與人事變動。“此次架構調整將形成線上線下兩大開放平臺、三大經營總部和28個事業部。”蘇寧副總裁孟祥勝表示。同時他透露，此次調整中約有3000名中高層得到了晉升。

在這次調整中，蘇寧易購在集團新組織架構中的地位有所上升。蘇寧易購從蘇寧易購公司變身為蘇寧電子商務平臺，與包括樂購仕在內的線下實體店平臺地位平行。此外，剛拿到快遞牌照的蘇寧物流事業部也歸屬電子商務平臺管轄。調整后，電商業務正式回歸集團，蘇寧將擁有線上電子商務、線下連鎖平臺和商品經營三大經營總部。線上電子商務平臺運營負責人李斌晉升為集團總裁助理。此舉亦顯示了蘇寧向電商傾斜的決心。

此外，開放平臺也是此次蘇寧調整的重中之重。蘇寧為入駐商家提供支付、金融、數據、營銷、托管服務、倉儲物流、云計算等配套服務，且兩大平臺與28個事業部組成 “聯合艦隊”，三方獨立運作、業務之間相互融合。

值得注意的是，在新成立的電子商務、線下連鎖與商品經營三大經營總部中，商品經營總部的成立意味著蘇寧追求的線上線下融合真正得到落實。

商品經營總部將負責蘇寧線上線下平臺的統一采銷。李斌表示，原來蘇寧易購的采購是由自己負責，有多大能力辦多大事。“但現在集團18萬人，人人都做電商。”他說，“至少在商品經營總部是這樣了。”蘇寧易購獨有的虛擬商品及服務還由蘇寧易購獨立運營。

“未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，一定是線上線下的完美融合。”——蘇寧董事長張近東

定位零售，不分線上線下的蘇寧也在擴張著自己的實體店。蘇寧副董事長孫為民透露，蘇寧連鎖平臺在2013年將新開門店400家左右。除了彌補三四級市場的盲點外，蘇寧在一、二級市場將以超級店和旗艦店的升級改造結構優化為主要方向。

蘇寧實踐這種將實體店、電子商務以及零售服務一網打盡的云商模式，其目的是為了盡快實現本地化運營。孫為民認為:“解決本地化是解決盈利的出路。”他直言:“無論是實體店面還是網上的零售，大家都遇到很大挑戰。實體店零售下滑，網上嚴重虧損，那么未來的路到底怎么走？”

蘇寧找到的辦法是全品類拓展，本地化運營。孫為民說，“我們不可能有什么方法來提高毛利率，但我們要控制成本。”

新拆分出的60個大區，在蘇寧力圖實現本地化運營的構想中作用關鍵。

在這次組織架構調整中，蘇寧將原“大區—子公司—運營部”三級管理體制縮減為大區—城市終端兩級管理。蘇寧原有的華東、華北等大區升級為片區，其下轄地級市則升級為大區。

這導致了大區和城市終端數量的大幅擴充。蘇寧海內外大區數量從44個增至60個，城市終端由100多個增加至200多個。

在蘇寧云商模式的構想中，大區是線上線下本地化經營的主體。蘇寧內部的業績考核從去年初開始以本地化核算，即只要在本區域里發生的銷售，無論線上線下都算大區業績。

云商蘇寧規劃的電子商務運營渠道中，除了商品運營總部和易購本身外，第三個便是本地化的開放運營。孫為民說:“我們期望把三條線都做起來。”但據了解，目前蘇寧在線下已經試水本地化的異業聯盟，電商平臺還沒有進行相關嘗試。

電商平臺的本地化運營顯然將成為蘇寧各大區工作的重點。張近東在2012年曾說，有蘇寧的地方就要有蘇寧易購，但在2013年，這句話已經升級成所有的地區都要立足本地做電子商務。蘇寧大區將協助總部電商平臺，實現團購、餐飲、本地生活等方面的本地化招商。雖然規則是總部來定，但具體招商則由本地化運作。

此外，對本地化運營至關重要的物流建設將成為蘇寧本地化運營構建中投入增長最大的一環。蘇寧60個物流基地的建設與60個大區的建制相結合。孫為民估計，截至2015年，60個物流基地將全部建成，成本則大約在180億到220億之間。

線下資源是蘇寧的優勢，也是其解決問題的重點，如何利用線下的門店整合配送資源和供應鏈，達到線上線下的統一，是整合的關鍵。電商行業觀察人士魯振旺認為，云商說起來容易，但是真正解決商業模式的問題，還是需要進一步探索。因此，在蘇寧云商新模式下，如何實現實體店與電子商務兩大平臺真正融合，以及新的組織架構是否能夠有效運轉也都有待繼續觀察。

跨界物流

國家郵政局公示信息顯示，蘇寧電器已經申請快遞業務經營許可，蘇寧電器成為繼京東商城、凡客誠品、1號店之后，又一個申請快遞牌照的電商企業。近日，蘇寧對外表示，未來三年，蘇寧將投入220億元發展物流項目，打造60個區域性物流終端，10多個跨地區分揀中心及多個中轉點。隨著運營模式的推廣，尤其是線上平臺的大力拓展，蘇寧未來還將大量引進人才，計劃再招聘8000人，表明蘇寧致力發展物流的決心。

事實上，在可以為第三方配送貨物之前，與線下共享配送系統的蘇寧易購早已實力雄厚。

與京東和亞馬遜不同，蘇寧易購全部依靠自有物流。其中，大家電配送共享蘇寧電器原有的配送網絡。小件商品方面，利用蘇寧易購自建的快遞隊伍及蘇寧全國門店體系，進行全國范圍的配送及自提服務。

這背后離不開母公司蘇寧電器的大力扶植。早在去年年中，蘇寧電器董事長張近東在蘇寧季度例會上提出“有蘇寧的地方就要有蘇寧易購”，要求線下無條件支持線上。

實際上就在蘇寧拿到快遞牌照之前，已經有三家電商拿到了快遞牌照。電商平臺巨頭進軍物流已經是大勢所趨。

除了與蘇寧易購展開深度合作的如風達外，更大的威脅在于與蘇寧易購同為混合型電商的京東商城與亞馬遜。這二者在電商快遞業務中的資格最老，早在2010年9月便拿到了能為第三方服務的快遞牌照。

目前京東、亞馬遜中國與蘇寧開展快遞業務的范圍都集中在北上廣深等一二線城市。一場在一線城市的物流之戰即將開始。在利潤高的一線城市，電商們不僅在拼搶最后一公里，還試圖爭搶更多的第三方客戶，希望通過開放物流配送成為新的營收點。

但物流大戰是個持續投入的過程，其投入初期成本遠高于第三方物流，最終比拼的還是場外資金的實力。

一向不差錢的的蘇寧電器在2012年不斷融資。據悉，蘇寧電器去年通過A股增發募集的55億元資金中，有29.5億元用于自有物流的建設。而在去年年底蘇寧計劃80億公司債券中的45億首期發債，大規模融資的背后是蘇寧對電商后臺建設的投入。蘇寧電器宣布到2015年要完成60個基地布局，每年需要追加投資30億元，同時在現有基地基礎上還要建設面向百貨、圖書等新品類的8至10個自動化倉庫布局，總投入在10億至20億元。

蘇寧易購執行副總裁李斌在確認拿到快遞牌照后曾說:“物流能力是零售行業的核心競爭力，蘇寧快遞不以賺錢為主要目的。”他表示蘇寧的重點為用戶提供標準化有保障安全性強的最后一公里配送，其次是向合作伙伴提供高效低成本的物流服務。”