五糧液：發展品牌運營商是權宜之計？

鄒周

2012年白酒行業流年不利，五糧液2013年的計劃卻是逆風增長30%；放開品牌運營商，是否為追求增長30%的短期目標的權宜之計？現任五糧液元曲添福全國運營中心市場總監的曾祥文將給出答案。

問：五糧液在經歷一段“瘦身”之后，又在發展品牌運營商了。這是在糾正瘦身過度的失誤？還是在限制三公消費、行業整體受挫的環境下的權宜之計？還是另有深意？

曾祥文：五糧液的瘦身計劃是對的，這一輪的放開也是對的，而且，兩者不是失誤與糾正的關系，而是吐故與納新的關系。

因為，瘦身計劃所砍掉的品牌運營商，與本輪想發展的品牌運營商，不是一回事，名相如而實不相如。以前的買斷商發展，有些機會主義因素，許多品牌過度接近母品牌，對母品牌的透支較大；對品牌運營商的品牌戰略缺乏系統管理，導致運營商之間過度競爭，瘦身是為了減少內耗、保護母品牌。

而這一輪的品牌買斷，是在集團品牌戰略比較清晰的前提下，凝聚優質的運營商資源、向外競爭、向外發力。各個買斷品牌，都要求有獨立的品牌內涵，在母品牌的基礎之上、市場之外給消費者創造新的價值，不是透支母品牌的市場資源。象這樣發展品牌運營商，就能凝聚更多的市場資源、擴大銷售規模。

五糧液受益于品牌運營商，有些酒廠卻沒有得到太大的好處，反而留下了后遺癥，原因在于酒廠有沒有品牌運營商戰略。如果是機會主義地發展運營商，容易碰到投機者。這些投機者，就是沖著名酒本身的市場號召力而去的。它們沒有個性化的品牌價值。

資金實力較強、運營能力較強的投機者，品牌定位是跟著母品牌走，子品牌與母品牌越親切越好；母品牌是五糧液，子品牌最好就是精裝五糧液、精釀五糧液，名字比五糧液氣派、銷售價格還能比五糧液便宜點。然后廣泛傳播，影響母品牌的價值。

五糧液黃金酒、茅臺白金酒，都屬于對母品牌投資較大的。如果酒廠自身的品牌沒有五糧液、茅臺這樣的消費者信任度，而黃金酒、白金酒這樣的運營商較多，酒廠就必然得不償失。

資金實力弱或運營能力弱的投資者，沒有做市場、做品牌的團隊，沒有相應的資金。就那么三五個人守在廠里做“公關”。守名酒之株、待經銷商之兔，利用名酒廠的市場號召力而“就地加價轉手倒賣”。

它們對于酒廠，也是弊大于利。 如果酒廠事先沒有清晰的運營商開發戰略，所獲得的運營商都是機會主義者，這樣，酒廠就只能自咽苦果了。

問：怎樣制訂品牌運營商戰略，以保證品牌買斷商，能給母品牌增添價值，向外發力地競爭？

曾祥文：2012年以來，五糧液發展品牌運營商，有三個變化，這三個變化，都是促使買斷品牌形成獨立的品牌價值、爭奪外部市場份額。

一是嚴格界定包裝成本、酒體成本、市場價格三者之間的關系。這就要求運營商利用五糧液的酒體優勢，給消費者真實的價值。用品名、白裝來糊弄消費者、透支五糧液的品牌力，將越來越少了。

二是合作門檻提高，迫使運營商大幅度提高品牌經營能力。每個條碼年銷售500萬的起點任務，高額的銷量保證金額度，迫使運營商認真做品牌、做市場，不能簡單地跟隨五糧液了。如果五糧液的政策能堅決落實，每個運營商的市場銷售不到5000萬就不能盈虧平衡。

三是對買斷品牌的管理，開始深入。五糧液以前是貿易式，你拿錢、我開發品牌、然后賣給你，合作模式簡單，只有金六福、五糧春等少數運營商崛起。從2012年開始，五糧液關心每個買斷商的具體經營，買斷品牌的市場定位、品牌架構、品牌年度推廣費用、品牌成長規劃，都要事先送酒廠審核。包裝、品名“長得像五糧液的”，一律不許通過，內部也要求外形區隔、都要有自己的品牌價值、去爭奪其他企業的市場。酒廠聘請高手，組建了專門的班子，監督、服務于各個運營商。

五糧液的這三個政策，將引發三個結果：

一是新進入的買斷商，質量提高。無論是資本，還是品牌運營能力，都必須達標。

二是迫使原有的較差的運營商，把品牌讓出來，引進新的團隊、資本，重新整合。

三是品牌運營商對外發力，爭奪其他酒廠的市場，而不是互相混淆、內部競爭。

今年限制三公，五糧液卻要求增長30%。它的底氣之一，就是來自運營商結構的優化、質量的提升，迫使老的運營商提高市場化能力，抬高新運營商的進入門檻，整體規劃品牌的合力。

問：一些酒廠由于機會主義地發展運營商，導致廠弱商強，很想通過自己做市場來擺脫不利的位置。他們自己成立辦事處、分公司，發展專賣連鎖。如這樣做，前景怎樣？

曾祥文：我有三個觀點。一是必須改變這種格局，而且解決的越晚、后遺癥越大。

銷售嚴重依賴運營商的酒廠，酒廠的今天是保本薄利；明天，隨著品牌運營商越來越強，留給酒廠的市場空間越來越小、市場門檻越來越高；運營商規模越大、對酒廠生產規模的拉動力越大，生產規模越大、對運營商的依賴度越大，撕破臉、自己做市場的風險越大。如果不改革，則一直薄利，而且利潤用于擴大產能，經營風險越來越大。

二是要具備改革的籌碼：創新價值。

如果你對運營商的價值，還停留在產品供應階段，那么，你脫下這雙使你疲憊至死的紅舞鞋，則立即丟掉市場，如全興大曲丟掉東北、華北，一蹶不振；如太白丟掉陜西，經銷商、運營商大舉投靠西鳳酒、成全了西鳳毀滅了自己。改革是酒廠增加利潤、走出惡性循環的必經之路。

三是不主張自己建辦事處、專賣店。

廠弱商強是一個結果，它的原因是，酒廠的品牌號召力不足、品牌運營能力不足。不是由于運營商的人品或其他什么問題。

酒廠的核心工作是塑造品牌。如果品牌塑造成功，即使自己不去運營品牌，運營商也會讓出足夠的利潤空間給酒廠，否則酒廠另外找人、一點也不難。

如果酒廠沒有成功地塑造品牌，自己獨立做市場，自身的品牌運營能力未必強過運營商。在運營能力不足的背景下自己運營、勢必擴大虧損；擴大虧損的同時還加深運營商的戒備，兩面不討好。

行業格局的趨勢是專業分工，進一步細化分工。并不是非要自己組建業務團隊、自己開專賣店。這些都不重要。關鍵是提高自己的品牌對消費者的號召力，并保護它。

問：五糧液、瀘州老窖等企業管理運營商的經驗，哪些具有普遍意義？

曾祥文：瀘州老窖、五糧液等企業的經驗中，很多是具有普遍意義的，例如“價值量管理”。酒體價格、包裝成本、零售價格三者之間要做價值評估，三者要“價值量相當”。瀘州老窖的酒體與包裝之比例是不得超過1：1.8，五糧液是不得超過1：1.2。也就是說1元的酒體，包裝不得超過1.2元。

這對保護母品牌、對營造公平競爭環境，都有好處。這也才是負責任的企業所為。

很差的酒體、豪華包裝、很便宜的價格，僅僅以迎合消費者的虛榮心來賣酒，是不能持久的。從營銷的角度看，迎合消費者的虛榮心本身沒有錯，但要有真實的價值，不能虛擬。 包裝必須要歸位，消費者的歸到消費者，包裝的歸到真正的包裝，營銷的要做市場，品牌也必須去做品牌。像“價值量管理”這樣有助于維護消費者信任的措施，都該學習。

問：2012年以來的行業環境變化，對品牌運營商和職業經理人都是利大于弊嗎？

曾祥文：當然是利大于弊。

減少了政府采購，限制三公消費，酒廠靠關系賺錢沒那么容易了，就得放低身段，發展品牌運營商。于是，資金實力、經營能力合格的品牌運營商，獲得品牌的機會，就增加了。

無論是新的運營商、還是老的，都不能指望透支母品牌而盈利。肩負了銷售額的壓力，就得尋找職業經理人合作。這樣，縮小了“關系銷售者”的舞臺，擴大了職業經理人的平臺。酒廠之間的競爭要素中，對品牌運營商的凝聚力、服務力，權重將越來越大。

（根據公開資料整理）