食用油行業深度分銷之道

余盛

銷售渠道主要分為廠家直銷和通過經銷商分銷兩種。與直銷相比，經銷渠道的主要缺點是廠家對產品售后控制力弱，市場的溝通協調成本大，對市場變化的反應慢。

為了解決這一缺點，目前，在快消品領域，“深度分銷”的概念非常流行。深度分銷是廠家對于網絡運作有很深的參與度并占有主導地位的一種分銷模式。

采用這一模式要想取得成功的前提是廠家自身的營銷資源和能力強，渠道成員特別是終端成員數量多、較為分散。深度分銷是應“廠商博弈”而生的。

為了應對越來越激烈的市場競爭，廠家希望經銷商能夠精耕細作市場。但是，對經銷商來說，再賺錢的品牌也是廠家的，他們注重短期利益和較低的風險，往往不愿對市場進行高投入和長期的培育。

有的廠家誤以為深度分銷就是撇開經銷商自建分銷渠道，于是花費大量的人力、物力將銷售渠道深入二三級城市以至于鄉鎮市場。

這樣做雖然能讓廠家更直接了解消費者的需求，對市場變化做出更快的反應，更好地控制價格和防止竄貨，但給廠家的人員配置成本和物流配送成本帶來巨大壓力，結果收入和利潤的增長遠不能彌補費用的開支。

其實，深度分銷的關鍵在于理順廠家和渠道成員之間的關系。它包括以下要點。

廠家把控市場、管理質量

經銷商業務人員負責對終端的開發和日常拜訪工作。終端開發要求數量要多、成活率要高；日常拜訪要完成終端陳列、POP張貼、產品知識的介紹和宣傳、促銷活動的執行和一線市場信息的反饋等工作。

市場管理的關鍵是經銷商業務人員一定要保證工作質量，所以最好能像寶潔一樣由廠家負責對經銷商業務人員的招聘、培訓和考核，廠家也能借此掌控終端。

產品毛利在渠道成員間的合理分配

廠家在把產品交給經銷商代理的初期，一般給經銷商較高的毛利率，以彌補市場開發的費用。當產品打開銷路以后，廠家必須調低給予經銷商的毛利率，將這部分利潤適當地分配給二批商及銷售終端，以提高他們的銷售積極性。

同時，在銷量增加的基礎上，保證經銷商的利潤總額不變。如果渠道利潤分配不合理，就容易出現“吃肥的經銷商不思進取，想賣產品的二批商和終端卻因為沒錢賺而移情別戀”的局面。

廠家應不通過經銷商而是直接給二批商返利，這樣可以防止二批商竄貨、亂價，保證廠家提供的渠道促銷利益不被經銷商截留，廠家的進貨及備貨獎勵政策可以直達終端，達到有效掌控二批商的目的。

以華東某市場為例。廠家要求辦事處大力拓展周邊鄉鎮市場，于是辦事處便召開經銷商會議傳達了這一指示，經銷商也召開了分銷商會議傳達了這一要求。但是在接下來的一段時間，沒有分銷商去做這件事情，問題出在哪里呢？經銷商說分銷商不好，要換掉一些分銷商，而分銷商說經銷商不給支持。后來經過調查，發現問題出在渠道成員的責、權、利不匹配上。

經銷商有10元/箱的利潤空間，分銷商只有2元/箱的利潤空間，這樣，如果讓分銷商去開發周邊市場，就意味著分銷商要承擔倉儲、配送、終端理貨、終端形象維護的工作，為此就要專門增加人手，顯然費用支出大于收入。這部分工作如果讓分銷商承擔，經銷商就要每箱讓利3元給分銷商，也就是保證分銷商每箱有5元的利潤空間；或者業務人員的工資由經銷商出，分銷商只負責倉儲配送，分銷商的利潤空間加大到3元/箱。后來辦事處重新調整了價格體系，把分銷商的利潤空間提高到5元/箱，把經銷商的利潤空間縮小到7元/箱，這一調整發揮了非常大的作用。第二年，該廠家的產品在該地區的銷量同比增長50%，增長幾乎全部來自周邊鄉鎮地區。

經銷商的職能升級

除了承擔周轉資金之外，主要專注于渠道開發、物流配送、訂單處理、銷售預測、渠道維護、信用管理和客情關系建設等專業職能。

盡量精減流通環節

某沿海省市市場可以分為兩種類型。

一種是經銷商依賴二批商銷售產品的市場，稱為A市場。

另一種是經銷商直接控制終端，業務員拜訪市場頻率高并且直接送貨上門的市場，稱為B市場。

A市場與B市場有很多不同之處。

市場管理粗放、銷量提升乏力。

A市場的銷量雖然在全國位居前茅，但其實銷售質量并不高。如果將占有市場內的人口數與銷量對比，A市場遠遠不能和B市場相比。2006年，筆者曾在A市場走訪農貿市場。

糧油店老板反映說除了偶爾有人來貼一下宣傳物料，就沒見過業務人員來跑市場。我問糧油店老板：“為什么銷售某品牌的菜籽油？”糧油店老板回答說：“該品牌送貨上門，同等條件下當然盡量推它們的貨，何況該品牌也不差。”

不經常聯絡感情，不對市場精耕細作，糧油店老板自然缺乏對產品的忠誠度。

高端油種推廣不力。

A市場在傳統渠道主要鋪的是豆油、菜籽油和調和油等中低端油種，鮮見花生油、玉米油和葵花籽油等高端油種。

B市場的傳統渠道則鋪了不少玉米油、葵花籽油、芝麻油等高端油種。為什么呢？二批商賣油每箱只有幾元錢的賺頭，他們必須通過貨物的快速、大量周轉才能賺到適當的利潤。

貨物要快速、大量周轉，就只能賣已經被市場接受了的中低端油種。二批商對銷量小、收益慢、需要市場建設的高端油種是不感興趣的。

渠道環節多，利潤分割多。

我和A市場糧油店的老板聊天，他們就抱怨說：“你們為什么要把貨給二批商呢？二批商拿貨雖然多，但他們得靠我們賣貨。你們還不如把貨直接給我們。多一點錢賺，我可以保證不賣別的牌子的產品，只賣你一個品牌。”

渠道環節多，廠家給的終端促銷資源，如促銷品及進貨獎勵等，也容易被中間層次截留。

二批商還是許多市場麻煩事的根源。

由于二批商必須要快速賣貨，絕對不能積壓資金。一旦市場不好做，他們就傾向于用低價、竄貨來走量。反正市場也不是他們的，他們只重視眼前的進銷差價。這樣一來，價格體系被竄貨擾亂，正常的市場秩序也被擾亂了。

當然，二批商也有其重要作用，主要表現在兩個方面：市場開拓初期，依靠二批商可以迅速走量、打開市場；渠道難以下沉，依靠二批商能輻射周邊的空白市場。

對于一個成熟品牌來說，為了精耕細作市場，必須優化二批商。成熟期的品牌基本上都開發到了縣級經銷商，很少有空白市場。即使有空白市場也可以要求經銷商用車銷（車輛流動銷售）解決，用不著批發市場來輻射。

在條件許可的情況下，應盡可能取消二批商和批發市場渠道，經銷商直接給終端送貨上門。如果經銷商對市場的服務不到位，應將其市場切割，將二批商升級為新的經銷商來負責這個市場的終端服務工作。這樣不僅能增加終端利潤，還能提高對終端的服務水平。

目前，排名前列的小包裝食用油公司都在努力朝“深度分銷”的方向努力，只是具體做法有差異而已。

2008年，魯花擁有2100人的營銷團隊，在全國各地建立了61個銷售分公司，發展了2026家經銷商。益海嘉里則擁有1000人的營銷團隊，在全國各地建立了60個分支機構，發展了635家經銷商。

兩相比較可以看出，魯花傾向于將大城市抓在自己手中，并且將經銷商的區域劃小，其經銷商只相當于益海嘉里的二批商。益海嘉里則由于歷史原因，在銷售上一直倚重經銷商，開展深度分銷工作的難度相對較大。

益海嘉里的渠道變革方法是分割市場，每個城市只有一個經銷商。如果某個經銷商擁有多個城市的市場，就必須在各個城市單獨設立公司進行管理，哪個市場達不到益海嘉里的銷售要求，益海嘉里就會強硬地收回市場并分配給其他做得好的經銷商。