富國銀行小微企業貸款模式的經驗及借鑒

李 欣 趙旭升

一、富國銀行小微企業貸款業務發展經驗

美國富國銀行（WellsFargo）創立于1852年，經過160多年的發展，通過合理定位、并購擴展、整合發展等手段，從早期的加州一家地方性銀行逐步發展為全國性銀行，并在2012年初成為美國總市值第一、資產規模第四的大型銀行，同時也是美國最大的小微企業貸款銀行。在美國銀行業中，富國銀行最為明顯的發展特征是贏利能力始終處于行業較高水平，除金融危機和兼并收購期間，在1992-2012年的近20年期間，富國銀行的總資產收益率和凈資產收益率均高于行業平均水平的1.2倍以上。從業務板塊上看，富國銀行分為社區銀行（零售業務）、批發銀行（大中型企業）和財富管理（理財、保險等）三大板塊，上述三大板塊的業務收入占比分別為56%、28%和16%（2011），因此，零售業務是富國銀行保持較強贏利能力的關鍵，而其中又以小微企業貸款為主要競爭手段。

（一）富國銀行小額信貸發展現狀

近年來富國銀行把主要服務定位于小微企業和個人貸款業務，成為美國最大的小微企業貸款提供者。其發展小企業貸款始于1990年，當年專門在零售銀行業務下創建小企業銀行業務集團，致力于服務小微企業客戶。1994年，富國銀行發現若通過常規化的企業放貸程序（分銷、發放、貸后管理）發放小額貸款，會因為操作成本過高而使得業務無法持續。為此，當年富國銀行創建“企業通”產品，專門向年銷售額低于200萬美元的企業提供上限為10萬美元的貸款。到2005年，富國銀行的小微貸款在美國當地市場份額已占15%，并連續11年保持全美第一的業績。截至2011年末，富國銀行小微貸款總額達139億美元，占整體貸款比例達11.5%，較上年增長8%，超過整體貸款增長率7個百分點。小微貸款平均利率達6.29%，分別高于整體貸款和大中型貸款利率1.36個和2.05個百分點，小微企業貸款利息收入占總體收入的14.6%。

（二）富國銀行小額信貸運營模式

富國銀行在對美國小企業市場進行充分細分、準確定位的基礎上，通過業務模式零售化、操作流程集約化、風險管理標準化，構建了一套卓有成效的小微企業信貸經營模式，實現了小額信貸業務的高贏利和低成本。

1.細分市場明確定位。富國銀行將美國2000多萬家小企業細分為加工作坊、初創企業、家庭工廠、個體創業者、無利潤企業、服務型小微企業、一般利潤企業、科技型企業、高速成長企業和現金牛企業等10種，并分析出前6種企業無法在企業客戶的傳統信貸業務處理流程中實現贏利。

根據對美國小企業市場調研，富國銀行發現美國小企業存在兩大特點：一是大多數企業規模都很小，在2000多萬小企業群體中，年銷售收入在100萬美元以下的達91%，84%的小企業年銷售收入低于50萬美元；二是大多數企業并非初創型企業，74%的小企業經營年限超過10年。為此富國銀行根據市場與行業細分，將原有小企業貸款分為企業通客戶和小企業銀行客戶兩大類，企業通客戶定位于銷售收入在200萬美元以下、雇員在0-19個的全職小企業或無雇員兼職，且具備一定經營年限的小微企業。小企業銀行客戶定位于銷售收入在200萬美元-2000萬美元、雇員在20-99個的小企業客戶。針對小企業銀行客戶，仍由專門的客戶經理提供服務，而針對企業通的小額信貸業務，則提供柜臺化的標準服務。

2.業務模式零售化。針對市場細分，富國銀行將美國95%的小企業定位為個人信貸市場下的特殊細分市場，而非普通的企業客戶，因此，富國銀行將“企業通”采用零售化業務處理模式。一是標準化處理，包括貸款申請、額度確定、貸款審核、貸款定價和貸后管理等均通過系統化、模型化的工業化操作；二是小額信貸業務按照個人貸款管理，免去企業貸款的復雜流程。

3.操作流程集約化。一是提供多元化的遠程申請方式，客戶可采用郵件、電話和網絡等各類申請通道；二是資料提供集約化，無須提供財務報表和報稅表；三是貸款審核系統化，由于目標定位于具備一定經營期限的小微企業，因此富國銀行擁有較多的信用數據來對風險進行評估，從而引入了自動化審批來替代原先的人工審核，大幅降低了操作成本；四是貸后管理技術化，富國銀行運用“行為評分”模型，并引入美國個人征信機構、小企業融資信息交換中心、鄧白氏等數據源，來監控小微企業的信用狀況及變化程度，實現了借款信用狀況的動態跟蹤。

4.風險管理標準化。一是遵循大數法則，充分運用收益覆蓋風險原則，確保小額信貸業務總體贏利，富國銀行結合不同風險評估來實施差異化定價，如會在基準利率加2-9個百分點來確保收益覆蓋風險；二是運用數據模型來評判業務風險，包括通過對申請信息的數據校驗來判斷申請是否存在潛在欺詐，又如通過行業、經營年限、存款余額、收入總額、營業場所、業主信用、業務資產負債等評分卡模型來進行風險統計和排序，從而篩選出可自動審批流程和需人工介入的兩類申請；三是充分運用數據整合技術，包括對外部公共信息引入、內部歷史數據挖掘以及動態信息的監測，以此來綜合評判業務風險；四是防止逆向選擇，通過流程簡化和提升放款速度，讓最為優質的客戶能夠沉淀在本銀行中。

二、富國銀行模式對于工商銀行微貸業務發展的啟示

（一）工商銀行小額信貸業務實踐

工商銀行作為中國小企業信貸服務大行，多年來一直探索小微企業的小額信貸業務發展。隨著近年來進入小微信貸金融機構逐步增多，如何盡早在市場選擇中“下沉”，在業務模式中探索創新是未來保持小微信貸競爭力的重要手段。特別是在2009年之后，工行運用互聯網技術與融資服務相結合，較大降低現有小企業融資操作成本，從而使得探索小額信貸業務具備條件。2011年，工行推出了為微型網商量身設計的易融通網商微型企業貸款，專門提供貸款額度不超過100萬元的信用方式融資，并采用模型化判斷的手段，期望探索一條小額信貸的低成本之路。2012年，工行重點在浙江分行進行業務試點，全年累計發放易融通貸款3.3億元，戶數305戶，平均利率為基準上浮110%,大幅高于小企業收益水平，全年出現逾期5戶但已全部還清，截至目前不良率為0。

經過一年的實踐，易融通總體上實現了較為平穩發展，但由于存在幾大制約導致易融通難以迅速擴張：一是易融通在企業貸款管理框架之內，使得原先設計的零售功能未能發揮功效。雖然易融通采用了模型測算、系統核準、貸后監測等手段來將各大貸款環節系統化和標準化，但由于企業貸款的基本管理要求仍將直接虛化零售功能。如貸款風險責任到人的追究規定導致基層行放棄此類業務，又如零售貸款重在擴面而非選擇客戶，但公司貸款由于額度較大而重在挑選客戶，因此最終導致仍按公司貸款管理要求來處理小額信貸業務。二是經營考核機制欠匹配。銀行一直沿用存款增量、中間業務收入和利潤等業務指標作為考核引導，因此各行在客戶選擇中，盡量優選偏大中型的現金牛客戶作為營銷服務對象。作為小額信貸業務，其效益體現在整體而非個體，所以作為各大基層作戰單元，支行均不會主動發展此類業務。三是信用環境機制欠成熟。美國擁有豐富的個人征信和企業信息庫，能夠較為全面了解企業經營信息和個人信用狀況，而我國目前不僅信息分散在各大機構之間難以整合，而且各大部門之間采集的信息質量和信息維度較為匱乏，難以直接支撐業務發展。

表1 富國銀行小微信貸比例和年利率水平

表2 富國銀行小微信貸客戶分類

表3 富國銀行企業通流程變化

（二）富國銀行小額信貸運營模式的創新啟示

富國銀行通過流程創新探索出一套高貸款收益和低操作成本并存的小微企業信貸運行模式，其成功經驗為工行發展小微信貸業務提供幾大啟示：

一是對小額信貸業務采用零售化管理。通過合理化小微企業貸款定位，針對小微企業的小額信貸業務，跳出企業管理框架，實施零售化管理模式作為切入點，有效降低業務運行成本。

二是強調數據模型和技術手段。小額貸款只有批量化發展才能降低單位成本并實現收益覆蓋風險，在目前數據逐步完備的環境下，尤其在互聯網的信息保存、傳輸和分享的驅動下，數據的完備性和可靠性會逐步加強，可以構建一條基于數據技術的運營模式，運用數據模型和技術手段來實現業務的低人工介入，并以此實現業務大規模快速發展和風險的可覆蓋。

三是風險管理創新，充分運用數據校驗、評分卡和行為評分模型等方式，實現了對貸前申請、貸中審核和貸后管理的管理，降低整體信貸風險。

四是機制體制配套。富國銀行針對企業客戶設立專門激勵機制，能夠合適引導網點進行營銷。同時，需要集約化的業務審批體制，針對無法自動審批的客戶，富國銀行則采用集中審批的方式實現專業化快速審批。

三、發展建議

（一）構建以零售業務為基礎的小額信貸管理機制

小額信貸的零售化標準化管理是破解小微貸款高操作成本和高風險兩大難題的有效方式，已得到除富國銀行之外的多家金融機構成功實踐。一是建立標準化的管理體制，包括從業務申請、業務審批、貸款發放再到貸后管理，都實行標準化的實施方式。此外，應該進一步借助互聯網技術渠道的優勢，逐步將客戶操作自助化和業務管理系統化，將標準化固化在系統之中；二是選擇可零售化的小額信貸市場，充分認識到合適的市場環境是業務零售化的基礎，建議可充分選擇網絡零售、專業市場、產業集群、供應鏈上下游等信息集聚化、風險特征化的市場作為切入點，重點培育小額信貸市場。

（二）構建以數據技術為驅動的小額信貸運營模式

富國銀行高級副總裁在一次交流中，明確指出科學化和數量化是富國銀行在小額信貸中最重要的經驗。在合適的市場當中，應充分把握數據挖掘分析和互聯網技術應用等科技手段，實現小額信貸運營模式的智能化。一是在營銷上，打造精準化的營銷手段。包括營銷數據搜集、客戶潛在需求挖掘、網絡化營銷手段、營銷效果反饋優化等方面，均運用數據技術手段，實現營銷精確化；二是在貸款風險管理上，構建從申貸數據校驗、貸中模型判斷、貸后模型跟蹤等方式，實現風險管理成本的大幅下降，從而驅動流程的簡化；三是要實現數據整合。外部要整合政府、行業機構、互聯網平臺等客戶信息，內部要整合客戶在我行全量信息，通過數據整合的基礎性工作，保障我行數據領先優勢，為數據技術應用奠定基礎。

（三）構建以業務創新為支撐的小額信貸創新體制

創新是小額信貸得以持續發展的關鍵，尤其是隨著互聯網滲透力度加強和社會信用機制完善，針對單個個體信息的感知化越來越強，并在互聯網渠道下被傳輸獲取的成本越來越低，因此原先融資管理體制可能會遭到根本性顛覆。為此，一方面，我行應充分關注業態的發展，保持開放合作和互惠互利的態度，來擁抱各類合作業務創新；另一方面，在未來互聯網化的環境下，隨著客戶選擇渠道拓寬和轉移成本的下降，產品的橫向競爭性是競爭客戶最為重要法寶之一，為此我行內部應建立上下通暢的信貸業務創新體制，讓信貸創新更符合客戶需求，也更具備市場競爭力。

（四）構建以有效激勵為保障的小額信貸考核方式

一是構建適應于小額貸款的激勵手段，更多強調創造額外收益而非業務總量，從而引導各行做大業務基礎；二是建立與零售業務相適應的懲戒機制，確保盡職免責，注重整體收益覆蓋風險，以此做大做強。