投資企業的集團化管理趨勢

米糧余

中國改革開放三十年，誕生了一大批的民營企業家。這些人中，有些人獲得了成功，也有些人遭受了挫折；曾經成功的那部分人，有一些至今活躍在市場經濟的前端，也有些在歷史的浪潮中逐漸淡出人們的視野。這背后是否存在著某種規律，抑或是競爭的法則？

如果說，這過去的三十年，是中國民營企業在探索中求生長、擴規模的時代，那么未來的市場化進程，留給企業家的，則是針對原有產業精耕細作的同時，通過資本手段，全盤謀劃產業布局的新時代命題。

我們認為，未來民營企業如果想要繼續走好，可以理清“三條線”、做好“兩層面”。所謂“三條線”，指的是傳統業務、新投業務、金融資本在產業層面的多頭并舉；所謂“兩層面”，則是產業規模與品質的升級，以及投資型總部管理平臺的能力建設。

一、市場環境與競爭模式的變化

假如從上世紀70年代末第一批從事市場經濟活動的民營企業家算起，他們中的大多已經完成了所謂“一次創業”的過程。在這一過程中，一方面，隨著企業的發展，企業家積累了公司資產；另一方面，他們又通過股權收益積累了家庭及個人資產。

表面上看起來，這種模式仍可以繼續。但我們必須要看到，中國的市場環境與企業的競爭模式已經發生了變化。

首先，在改革開放之初，大量的市場空白在短時間內暴露出來，大凡是非壟斷性行業，民營企業只要具備了相應的資源能力，多數情況下，都可以去嘗試、去探索。因此，這前三十年，允許部分企業專注于規模性突破，甚至在特定的歷史階段野蠻生長、高速擴張，只要你嗅覺敏感、能力突出。但是隨著市場化進程的推進，那些完全開放、進入門檻較低的行業逐漸趨于成熟，而一些吸引力較高、回報率較好的行業，又面臨著資源與能力甚至經營資質的硬性要求。民營企業想要進一步發展，面臨著更大的挑戰。

再者，從企業之間的競爭模式來看，以往的三十年，更多體現為行業內部的競爭，企業家面對的競爭對手非常明確。但在當下，可能那些公認的成功民營企業家，已經無法回答關于他們競爭對手的命題。上世紀90年代早期，魯冠球也許會說他的競爭對手是同業的汽車零部件加工企業，但時至今日，面對一個橫跨機械、地產、農業、資本運營，布局亞、美、歐、澳各州的同心化金融王國，他所挑戰并超越的對象，可能僅僅是過去的自己。1992年，當郭廣昌和梁信軍還在說著“我覺得掙100萬就夠了”的時候，他們恐怕也沒有想到二十年后全球投資界的“中國傳奇”，就在自己的手上誕生。從單一行業的專注，到多元化投資，這背后是民營企業從特定行業領域的內部競爭，向系統性產業布局與資源整合能力比拼的悄然轉變。

二、中國民營企業的資產布局

大凡能夠走過“一次創業”階段，在今天仍舊享有一定社會地位的民營企業，基本上都具備一個共性——擁有至少一個，或一類相對成熟的“發家產業”，也就是企業家最早獲得成功的、賴以生存的根基。更是他們最熟悉、最清楚、最有感情，也是最有把握繼續做大、做好的產業。針對這一類資產，如能通過多種渠道，繼續增加投資、充實企業競爭力、保持領先優勢，通常來講，在相對穩健的腳步下，可以實現企業價值的進一步提升。

但這一類產業困擾企業家的問題在于，傳統行業的利潤越來越薄，投資回收速率已不能滿足企業高速發展的需求。上世紀90年代中期的魯冠球甚至一度打算將萬向錢潮這張發家產業的王牌出售，以換取進一步擴張的大量資本；同一時期的郭廣昌也在思考著競爭日益激烈的市場調查業務之后，下一步，他的團隊該向何處去。

所以，從長遠的戰略性視角著眼，中國的民營企業，可以嘗試關注一些新興的高成長行業，或是具有一定的進入壁壘，利潤回報率相對較好的資源性板塊。這類行業，在過去十幾年間，大量地體現為地產、汽車、冶金、礦產等等，這些行業要么受益于中國高速的城市化進程、要么受益于工業化版圖的瘋狂擴張。萬向、復星、新希望，眾多耳熟能詳的品牌，這一時期，無一例外地開始向這一類產業延伸。因為中國的市場環境，從長周期來看，終究是在走向成熟，只要企業家能夠真正從戰略性眼光出發，夯實管理基礎，審慎、穩健地開展這類高成長產業的投資布局，經過一輪市場周期，還是能夠獲得相應的回報收益。從而，為企業的突破性發展，攫取利潤的支持。同時，也會與“發家產業”之間，形成良性協同與風險平抑。盡管有些企業在這一盤產業延伸的棋局中遭遇了挫折，但并不能因此否定新業務投資的合理性，還是需要回過頭來，從內部管理角度，挖掘更深層次的問題。

在這種“新老結合”、兩條產業投資主線并舉的模式下，中國的民營企業想要繼續發展，還是會遇到瓶頸。因為實業層面的雪球越滾越大，對投資方而言，至少從兩個方面提出了越來越高的要求：其一，資產管理能力；其二，資本運作能力。為什么這樣講？產業投資控股模式下，作為投資方的管理平臺，集團總部將面臨越來越龐大的下屬資產，規模龐大的背后，更關鍵的是資產結構復雜程度的加大。

不論是復星、萬向這類典型的民營企業也好，還是聯想這種國有背景下高度市場化經營的準民營企業也好，面對這種“復雜性”，都選擇了以金融工具為手段的資產管理平臺來解決問題——財務公司、風險投資業務，都是其常見的體現形式。一方面，一些孵化期、導入期的投資業務，可以利用這個平臺統一管理，將集團總部的精力釋放出來，聚焦到其他明顯嶄露出發展潛力的產業上去；另一方面，這種資產管理平臺往往以資本能力為核心、以金融工具為手段，更有利于促進培育期的產業逐步成熟。

上世紀末有一段時間，中國所有的上市公司市值總和不及微軟一家，即便到了本世紀初，這一指標也僅僅徘徊在沃爾瑪市值的兩倍。那個時候，在某種程度上講，國內經濟環境還允許企業家不注重金融工具、忽略資本手段，但此后的幾年，資本市場形勢早已發生天翻地覆的變化，一家想要持續做大的民營企業，缺少了投資平臺、資本杠桿，只會限制自身的步伐。

從全局著眼，民營企業家想要把產業繼續做大，同時有效平抑投資風險，一個可以借鑒的思路就是“發展產業基礎+高成長業務回報+金融資本平臺”的三箭齊發，即開篇所謂的“三條線”。

三、資產布局下的集團化管理

在優化了產業層面的“三條線”之后，產業投資控股模式下的民營企業，還需要考慮另一個問題——依靠怎樣的方式，既可以滿足業務板塊自身的經營個性，又能夠在總體上，塑造一種必要的向心力與協同性。關于這一問題，需要把眼光從傳統的強相關同心多元化領域移開，看到新的經濟環境與競爭態勢下，不斷投資的大型企業，如何依靠內部管理提升，適應這種外部發展趨勢。

這就引出了“兩層面”的話題。在產業經營層面，其目標依然是針對板塊內部的管理精細化與適應外部環境的規模品質化；但在投資控股的總體平臺上，則需要深刻思考“能力”建設的問題。這種模式下的集團總部，已經不需要企業家和其率領的經理人團隊像創建“發家產業”時那樣深入生產運作的一線，他們也不適合將過多精力陷入具體的產業經營，但并不意味著總部平臺失去了存在的價值。恰恰相反，企業的發展、功能的升級，賦予了它更高層面的意義與要求。

當民營企業走過了產業初創期的規模增長階段，進入系統性布局要求下的投資控股模式后，至少需要在總部層面強化七大能力——戰略規劃、投資分析、運營監控、資金營運、信息管理、風險控制、企業文化。其中，前三項能力涵蓋了企業持續優化資產布局的整個投資流程，從投資前、投資中、投資后，支撐總部平臺的核心運作功能。資金營運，則是保障這種產業投資控股模式持續滾動的關鍵性資源基礎。信息管理與風險控制，則是“兩層面”之間的信息透明化，有助于企業從整體層面控制投資與經營風險。最后，依托于企業文化的氛圍，從思想意識層面滲透，凝聚內部向心力。

基于這樣一種總部平臺與產業板塊之間的有效結合，“兩層面”間，可實現能力互補、角色分明、良性互動、相得益彰。總部平臺功能的健全，促使其更好地支持產業板塊的規模發展與品質提升，產業板塊的競爭力加強，同樣可以反哺投資方的資源實力。最終，在兩者之間循環往復的協同促進中，完成投資控股模式下資產布局持續優化，打造新經濟環境下的百年企業、基業長青。