基于價值鏈的“上海春秋”發展模式

□文/張海花

（吉首大學張家界學院 湖南·張家界）

上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）成立于1981年，目前擁有2，000余名員工，業務涉及旅游、航空、酒店預訂、機票、會議、展覽、商務、因私出入境、體育賽事等行業。自1994年至今，年年獲國家旅游局排名的國內旅游全國第一，是國內連鎖經營、最多全資子公司、最具規模的旅游批發商和包機批發商。在上海有50個連鎖店，在江浙地區有400余個、全國有近2，000個網絡成員，在北京、廣州、西安、沈陽和三亞等30余個國內大中城市設有全資子公司，每個全資子公司大都有2～10個連鎖店，境外有美國、泰國、香港等7個全資子公司。使用春秋國旅自行研制開發的電腦系統銷售春秋旅游產品，做到“散客天天發，一個人也能游天下”的散客即時預訂服務。擁有“貴族之旅”純玩團、春之旅（中外賓客同車游）、自游人、爸媽之旅等多種特色旅游產品。

2004年舉辦全資子公司——春秋航空公司，首創民營資本獨資經營的低成本航空公司，是國內唯一不參加中國民航聯網銷售系統（CRS）的航空公司，依托母公司遍布全國的31個全資分公司和2，000多個代理銷售和服務網絡以及旅游優勢，提供不同價位的機票和“機票＋酒店”等商務和旅游套票服務。依托龐大的客戶群，自行研發座位控制銷售系統，實現B2C和手機客戶端電子客票直銷，降低管理和營銷費用；選用單一空客A320機型、單一經濟艙位（180人，傳統模式154人）；增加飛機日利用率（春秋平均飛行時間12小時，傳統模式10小時）；減少非必要服務降低成本等措施，為旅客提供特價票，提高客座率。目前機隊規模達到33架180座空客A320飛機，其中21架經營性租賃，12架自購，開通了上海至日本、泰國、香港、澳門、北京、廣州、重慶等國際、國內航線60余條，迄今包機近三萬架次，平均客座率95%，是世界上平均客座率最高的航空公司，2011年凈利潤逾4.7億元。

一、運營模式的價值鏈（圖1）

說明：圖1中虛線部分僅指管理層面，非業務流程。

二、價值鏈創新與優勢

1、品牌、技術與管理。小到門店服務，大到省級全資子公司運作的一系列標準化管理，提升了企業品牌效應；率先使用網絡技術，開發企業信息數據庫平臺——即時銷售信息共享系統，將總部、航空公司、子公司、門店、代理商、供應商之間進行網絡對接，迅速完善分支機構和網絡終端的發展模式，使企業規模效應和網絡效應呈現幾何增長；利用電子商務B2C模式和手機客戶端，實現傳統的旅游商向“e”旅游商轉換，除可提供春秋航空機票的預訂和機位選擇外，還創建旅游電子客票網上支付和“春秋快遞”上門確認模式，提供消費者優質、優惠、快捷、便利的服務，價值鏈中可見市場拓展范圍寬，管理層面統一歸口、專業規范、監管到位。

2、總部、省級全資子公司和門店協作的縱向一體化。總部下設聯合體管理部門，負責所有省級全資子公司的運營管理，省級子公司根據企業要求發展標準化門店，子公司財務人員由總部直接委派，參與日常運營和監督，子公司負責人有業務拓展的經營自由權和人事聘用權，子公司負責人的業績考核主要采用目標管理，以利潤指標逐年比例增長的績效激勵模式；旅游產品由子公司直采，財務負責監督，在這種緊密協作模式下，督促子公司負責人必須同時著眼規模和成本，有利于企業利潤的穩步增長。

3、業務流程系統。內部運營的后臺處理實行垂直分工系統，即按市場開拓、消費者需求分析、計劃、調度、票務、接待、服務回訪設置專業部門，由專業人員負責，整個業務流程猶如一條流水線，每個人在崗位上只做其中一部分，這區別于傳統旅行社業務水平分工的做法（業務所有環節由一個業務員負責），杜絕了人走客失的問題，在企業快速的數據處理平臺上迅速實現規模優勢。

4、產品設計后臺和營銷。總公司下屬的后臺部門分別主要負責包機產品的設計，如國內部、國際部、會展等，集中投放營銷渠道；廣泛的門店、B2C的網絡直銷、手機服務終端、門戶網站構成了緊密的自主營銷網絡。

圖1

5、與旅游商建立戰略伙伴關系。同行旅行社可免費使用春秋專供的同行收客網絡終端，作為產品代理社代理春秋所有產品，收攬客人，財務往來結算參照B2C模式的客訂即付后確認的模式，資金迅速回籠，杜絕了因行業信譽問題可能產生的壞賬問題；傭金模式與寶中客返傭不同，直接采用旅行社同行價，直接在訂單支付時扣回，操作便捷，有利于提高代理商的積極性；此種模式下，春秋迅速成為航母級旅游批發商，中小旅行社同行、資源供應商自愿加入春秋的外部垂直分工體系，規模效益顯著，企業競爭力很強。

6、科學完善的運營監督機制。嚴格的財務監管管理機制：子公司財務由總部委派，能有效監管二級子公司的財務運作，對于各級機構的負責人和管理人員的違法違規行為審計徹查力度大，如發現有入股分紅定點旅游供應商、合伙代理商中轉旅游業務賺取傭金、虛報業務費等行為，必予以嚴厲打擊；有嚴格的質量監督管理機制，誠信經營，專設TQC質量部，堅持“99+0=0”的優質服務質量觀和“每團必訪”，有效實現對內運營監管和對外運營質量輸出的雙重監管。完全順應市場模式下的垂直分工體系的架構，外部橫向一體化促使企業枝繁葉茂，內部縱向一體化，保證企業根系發達，企業前景斐然。

7、人力資源管理。總公司結合業績和市場等因素，將子公司負責人甚至普通員工在企業內適時進行平級流動甚至提升；設有專門的導游服務管理部門，重視普通員工的培訓和交流；創建員工持股制度，采用員工持股=個人獎金部分+企業基金等額補貼方式，不但激勵員工的積極性、認同感和歸屬感，更能有效地穩定管理者，最大限度避免人才流失。

8、盈利與發展能力。客源規模龐大從而擁有絕對優勢的產品議價能力，行業競爭力顯著；內部管理制度和運營的規范有利于企業的自身發展；多元化經營戰略增強了企業抗風險和協同進化能力。

三、價值鏈局限性

在企業內部管理規范與對外擴張戰略上基本不存在局限性，價值鏈運行良好，加之核心競爭力在自有航空包機，此模式一直被業內借鑒和模仿，但難以復制和超越。局限性表現在面向大眾消費者的散拼需求，以及出行優惠機票的購買，附帶酒店、交通、景點在線預訂。在顧客多樣化、個性化需求如高端、商旅服務上暫時沒有自己的特色產品品牌，在出境游和入境游市場上品牌影響力的塑造需要加強，可以參照美國運通、日本JTB國外超級批發商旅行卡、旅行支票的拓展經驗，進行服務產品的深加工和跨行業戰略合作。

[1] 張軍.大型旅行社開展旅游電子商務的成功案例分析——以上海春秋國旅為例.技術經濟與管理研究，2005.6.

[2] 陳維新，楊蔭稚.上海春秋國際旅行社成功發展戰略的啟示 [J].北方經貿，2005.11.

[3] 鐘偉，王玉玲.關于春秋國旅涉足低成本航空的SWOT分析及對策[J].商場現代化，2006.480.