計件工資制度成為企業推進5S的絆腳石

If workers only care about their own working procedure and output of position, there are no doubts that production can only be madesuch as these, muddling through poor ones and unable to cover up, trying best not to make other products if possible, ensuring own productionsum bysacrifice due date in an order (quantity by counting pieces) and not caring of wastes during production process, and etc.All of these are running counter to the basic principles of 5S.

作為汽車行業的制造業企業，都想導入TPS（精益生產）。但是事與愿違，眾多公司連5S都做不好，更難以妄談導入真正的TPS。豐田汽車幾十年來一直強調要“愚直地推進徹底的2S（整理整頓）”，其最優秀的工廠之一岐阜車體，曾被張富士夫稱為“堪稱豐田最優秀的母工廠”，至今仍然以“世界第一的整理整頓”為努力目標，絲毫不以5S為“低級”的管理手段。恰恰相反，國內的眾多企業卻正認為5S是低級的管理手段，認為由一線員工做一做就可以了，職能部門、管理層根本不必過問，更談不上公司一把手親力親為了。

眾多的中國制造業企業在采用計件工資制度，當我告訴他們計件工資是中國企業推進5S、TPS等改善革新活動的絆腳石的時候，他們毫不遲疑地反問我：那你告訴我怎樣能讓他們不偷懶老老實實干活？！

我想再反問：你想讓他們怎樣干活才算老老實實不偷懶？

德魯克說過，在企業的所有經營資源中只有人是不斷增值的。豐田為代表的日本企業切實貫徹了這句話，落實到了勞資管理的具體方法、制度、機制上去。而中國企業并不知道這是美國人說的話，反倒認為那是“日本企業才可能有的獨特的文化，是日本國民素質高”的原因。日本人將德魯克的這句話和東方哲學思想有機地結合起來，以性善論為用人觀的根本原則，確立“造物即造人”、“造物先造人”的基本理念，因此致力于啟發員工的思考能力。豐田汽車50年來在其車間一直掛著“好產品、好思考”的綠底白字的大牌子，每年得到的員工提案多達60萬條；另一家只有770名左右員工生產接線暗盒的小型企業，卻占據了日本80%的市場份額，在這家企業的衛生間里都貼著的一條標語也是他們的基本精神：“經常思考”。可以說提案活動有效激發了日本企業員工的勞動積極性和改善能力，殊不知，這項活動是豐田首先沖柯達膠卷學習而來的。還是美國企業的發明，日本企業發揚光大了。

這和計件工資有什么關系？

首先，計件工資讓員工只關注自己的生產數量即個人的產量，也就是個人的工資。現在客戶對質量和交期的要求日益嚴格，訂單日益多品種少量化要求轉產必須日益改善縮短時間以生產更多的品種，更需要所有的員工都來關注質量、交期、成本的時候，員工僅僅關注自己工序、工位的產量，毫無疑問只會在制造出不良后掩蓋不良蒙混過關、能少轉產就盡量少轉產犧牲訂單交期保證自己的產量（計件數量），生產過程中的浪費于己無關，等等。這都是和5S的基本要求背道而馳。

再者，計件工資是以員工的生產數量為員工收入的依據，員工就會形成以下認識：

其一，“我干的活必須與產量有關，或者形成產量，可變換為工資，否則堅決不干。5S活動沒有產量沒有工錢，任你說得天花亂墜，不干。”

其二，“我干多少你給我多少錢，天經地義，其他讓我做的免談，一概不干。”

其三，“我干活你給錢，我想干了就干，不想干了你給多少工資我都不干。”

其四，“我就想干我現在的活兒，不要給我其他的要求影響我的工資。”

這實際上是將員工推到了公司的對立面，員工的利益與公司的利益的關系，已經從以前供不應求時期的利益一致性轉變為利益對立。不逐步解決計件工資的問題，就不可能切實讓5S在現場扎根，不可能形成員工的基本工作素養、習慣。

5S的每個S，雖然定義都非常簡單易懂，但是在執行的時候確實非常難，最終做到了只有簡單的清掃，而且還是被動的！為什么？就是因為不知道每個S的本質目的是什么，也就無法讓員工切實理解、接受，更談不上給員工帶來利益、好處，談不上員工的成功體驗。

比如，5S的清掃，定義就是打掃干凈。而真正要打掃干凈，就需要培養員工從第一次的大掃除開始，研究如何改善清掃工具縮短清掃時間，對清掃難點進行攻關提升清掃效果，在第三階段能夠對污染源進行根治從而不需要打掃也能保持干凈。因此，如果不能通過這個清掃活動讓員工理解“清掃的目的就是不清掃也能保持干凈的狀態”并思考如何一點一滴改善，就會讓清掃變成枯燥乏味的簡單重復清掃。

再比如，整理的定義是區分要和不要，將不要的扔掉，而員工常常會想“這是有價值的東西，扔掉了挺可惜”。在豐田是教給員工將它反過來理解的，就是“這是有價值的東西，老拿著才可惜”，“拿著（持有）就是成本”。因為用不到而不將它從自己的身邊清除出去，就會造成空間的浪費、尋找的時間浪費、拿錯時出現次品錯頻的浪費、步行的浪費等多種浪費。

在整理時，有很多不要的東西員工是無法判斷的，必須研發、營銷、質量、生產技術、采購、財務等多個部門參與才能判斷和決定，甚至需要高層一把手才能決定。對于這一類的無用物品，僅依靠生產部門去協調其他部門加以判斷是不現實的。在中國企業尤其如此，有時甚至必須一把手全力以赴地推動才有可能有些許的進展，更可況一把手根本沒有理解或意識到這種情況的存在？