建筑施工企業(yè)的項目成本管理

韋永龍

（廣西建工集團第一安裝有限公司，廣西 南寧 530001）

1 工程成本管理問題

1.1 存在誤區(qū)探討

要想在建筑工程施工過程中做好目標成本的管理工作，就應該針對全員、全過程的的工程成本管理中的具體的施工生產(chǎn)組織和實施過程加以分析。有些施工企業(yè)經(jīng)理認為成本財務部門應該對于成本管理直接負責，而技術(shù)人員和工程組織人員、物資管理人員則沒有多大關(guān)系，這樣表面上的各司其責，結(jié)果上就造成成本管理責任無法落實的局面。

1.2 成本控制依據(jù)不足

應該按照一定的標準來進行工程成本的控制。考慮到結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境不盡相同的原因，對于施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品來說，各項工程的成本之間一般不具有可比性。成本管理措施方面應該設立具體的規(guī)章制度，包括由誰去做、怎樣做、做到什么程度等等方面，即制定好可操作的成本管理流程，這樣才能使得有效執(zhí)行制定的規(guī)章制度。

1.3 責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制缺乏

促進工程成本管理工作健康發(fā)展的重要因素就是要獎罰分明，做到堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則。這一點對于國有施工企業(yè)來說尤為重要，在國有企業(yè)往往讓收到重獎的人而沒有收到獎勵，對于受處罰的人員卻又敷衍了事，這樣的情況下，往往造成有關(guān)人員的積極性受到很大挫傷，成本管理工作的損失也非常大。

2 提高工程項目成本管理的方法

2.1 重視項目成本管理及其控制

為了更好為工程投標報價提供依據(jù)，同時加強企業(yè)內(nèi)部工程成本管理，對于施工企業(yè)來說，應該在認識企業(yè)內(nèi)部成本管理的意義的基礎上，對于企業(yè)施工管理水平具有清醒的認識。相關(guān)的工程項目成本控制流程在學習現(xiàn)代成本管理理論的基礎上進行深化，即成本預測-成本計劃-成本控制一成本核算一成本分析-成本考核。一系列管理制度應該圍繞這個流程步驟繼續(xù)深化，努力在實際工作中應用成本管理理論。各項施工成本責任指標和管理指標要在進行成本計劃的制定過程中充分考慮，為了保證計劃的合理性，應該在結(jié)合施工方案基礎上，重點對于崗位成本責任控制指標進行重點分析和思考[1]。

對于核算來說，首先它是成本控制的首要工作，與形象進度、施工產(chǎn)值、實際成本相互聯(lián)系的分階段的成本核算，應該在過程中及時發(fā)現(xiàn)問題，并分清責任，對于出現(xiàn)的問題進行解決。

2.2 在全過程中施行工程成本管理思考

2.2.1 工程投標階段的成本管理

編制施工預算為最終確定投標報價能夠提供相關(guān)依據(jù)，這就是投標階段的成本管理工作的主要內(nèi)容。在此過程中，各個部門各負其責，其中，工程稅金則是由根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式來確定的，要考慮施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出的情況下，還應該仔細核算投標費用、預計發(fā)生的交工后保修費，還有后期管理費等等，這些都是能夠作為投標的最低報價的重要依據(jù)。

2.2.2 施工準備階段的成本管理

企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算，項目經(jīng)理部在工程中標后進行。主要包括：一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，這樣為科學合理的責任預算奠定基礎；二是機械運行、勞動定員及物資供應定額，應該在工程機械定額、物資消耗定額和當?shù)貏趧佣~分析的基礎上進行調(diào)查和預算工作；三是分解部門、施工隊和班組的分工，按照分部分項工程實物量為基準，相關(guān)各個單位的責任成本就得以形成[2]。

2.2.3 施工過程中的成本管理

成本控制和分析則是施工過程中的成本管理主要內(nèi)容，主要包括人工費控制、物資費控制、機械使用費控制和非生產(chǎn)費用控制等四個方面。其中，成本原始資料的收集和整理應該是由財務人員按月處理，這樣能夠使得月度工程成本正確計算。為了防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失，應該重點分析分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，在考慮相關(guān)的責任預算考核要求基礎上，綜合考慮各種情況，然后對于糾正偏差的措施應該積極采取。

2.2.4 工程結(jié)算階段的成本管理

對于已經(jīng)完成的工作量來說，預算人員和工程項目技術(shù)人員則應該認真核實工作量，確保在整個工程結(jié)算階段的有效性，也就是業(yè)主驗收以后的按照圖紙要求完成的施工任務，為了確保取得足額結(jié)算收入，業(yè)主的簽認的尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目應該在此階段完成。

2.3 完善目標責任成本管理體制

2.3.1 明確考核指標，分清管理層次

在考慮經(jīng)營年度的具體情況下，施工企業(yè)形成層次分明的成本中心，能夠適時調(diào)整管理層次以明確責任，這樣才能實現(xiàn)企業(yè)成本目標。在確實能夠調(diào)動管理者積極性的情況下，對于各級成本中心的獎罰政策要靈活掌握，努力通過獎優(yōu)罰劣做到企業(yè)與個人雙贏的局面。2.3.2 獎罰到位的適時考核

分階段考核能夠在與成本分析結(jié)合的基礎上，調(diào)動各責任者的積極性。工程項目考核的時間設定方法則是根據(jù)企業(yè)管理特點進行設定，日歷期間劃分相關(guān)的制造費用的考核。

3 成套項目成本管理探索

3.1 編制項目成本計劃

目標管理工作可以按照三步走的成本計劃如下：首先，目標成本及目標成本降低率根據(jù)有關(guān)資料確定，然后，對于試算平衡和分解目標成本方法，最后，進行相關(guān)的成本計劃表的編制工作。為了保證成本目標的順利實現(xiàn)，成本目標風險應該在成本計劃編制完成后進行分析。

3.2 項目成本控制分析

3.2.1 重點原則

在項目施工過程進行成本控制過程中，施工項目經(jīng)理部應該對于以下原則進行重點把握：第一，成本最低化原則；第二，全面成本控制原則；第三，動態(tài)控制原則；第四，目標管理原則；第五，責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。

3.2.2 項目成本控制措施分析

對于融為一體而又相互作用的控制項目成本的三個基本措施來說，組織措施、技術(shù)措施和經(jīng)濟措施都是相互影響的。其中，這三者是融為一體而又相互作用的。首先，對于組織措施來說，作為項目成本管理的第一責任人的項目經(jīng)理來說，應該盈虧狀況及時分析，并采取相關(guān)措施，應該全面組織項目部的成本管理工作；合同實施和合同管理工作則是經(jīng)營部主管的主要工作，還包括相關(guān)的處理施工賠償問題、加強合同預算管理，以及工程進度款的申報和催款工作等等；對于工程項目施工技術(shù)和進度的負責部門的工程技術(shù)部來說，則應該盡可能短的工程進度條件下采用新技術(shù)；隨時分析項目的財務收支情況則是財務部主管的主要工作；其次，對于技術(shù)措施來說，為了達到提高質(zhì)量和降低成本的目的，通過一系列的新工藝、新技術(shù)、新材料來實現(xiàn)先進的、經(jīng)濟合理的施工方案，同時應該對于質(zhì)量問題嚴抓不懈，能夠盡量做到節(jié)省費用。第三，對于經(jīng)濟措施來說，應該實現(xiàn)項目經(jīng)理負責制，這樣工程參建人員就會在統(tǒng)一的規(guī)范和責任約束下進行工作，應該做到以項目經(jīng)理為核心的項目成本控制體系的不斷完善。

3.2.3 項目成本核算

施工過程中的消耗、資金占用、成本和利潤則是成本核算的主要內(nèi)容，這些都是要通過相關(guān)的會計核算和業(yè)務核算進行的。其中，實物量、工程質(zhì)量和施工產(chǎn)值則構(gòu)成項目施工成果指標，這是成本核算的指標體系一個主要方面，另外，由勞動方面的指標、物資消耗、設備完好利用情況組成的項目施工消耗指標也應該考慮其中，另外則還包括項目施工收入指標和項目資金占用指標等等。對于作為項目管理的中心內(nèi)容的成本核算工作來說，成本核算規(guī)范化和真實性在核算中應該明確堅持，這樣才能保證核算準確、真實和可靠。

3.2.4 降低成本來提高效益

要想通過降低成本來提高效益，有必要對于項目成本中的直接成本進行分析，因為一方面這樣能夠有效控制項目成本，另外，其中直接成本占得總成本的80%左右。控制直接成本的途徑分析如下：提高勞動生產(chǎn)率；確定先進合理的施工方案；提高機械設備的使用率；降低物資費用支出；正確劃分成本中心落實成本責任；以及節(jié)約現(xiàn)場管理費等等方面。而對于間接成本控制來說，精簡、高效則是其基本原則，應該通過精簡機構(gòu)和減少管理層，這樣能夠減少間接開銷。要想降低間接費用，還應該實行定額管理制度。

[1]王小愛.淺談建筑施工企業(yè)施工項目成本管理[J].財經(jīng)界(學術(shù))，2007，(1).

[2]莫易華.建筑施工企業(yè)項目成本管理探析[J].管理觀察，2010，(15).