探索知識型員工成長成才有效激勵

趙 力

（上海飛機設計研究院 人力資源部，中國 上海 201210）

知識型員工是隨著知識經濟的發展而出現的一類特殊的社會群體，是現代企業乃至現代國家的核心發展動力之一。知識型員工以知識資源為依托，通過科學研究等自主創新手段為企業的發展提供源源不斷的智力支撐。德魯克認為知識型員工要進行自我管理,要有自主權;不斷創新已成為知識型員工工作任務與責任的一部分;需要不斷學習，把知識型員工視為“資產”而不是“成本”。

知識型員工要成長成才,健康發展的和諧工作環境和自主、創新、公正、具有團隊精神的文化氛圍。建立公開、公平、公正的競爭環境，以激發員工的工作積極性和主動精神；建立起管理者和員工之間的友好、信任關系良好的溝通環境；提供系統的學習和培訓機會，努力推動員工職業生涯的良好發展。

1 人本激勵

以人為本進行激勵。人的需要和動機有很大的差異，同一個人在不同的時期的需求也不一樣，有些人希望努力工作換取更高的薪酬和別人的尊重，有些人的滿足感來自挑戰性和令人愉快的工作。根據弗羅姆的期望理論，激勵水平的高低取決于期望值和效價的乘積，以員工期望的方式提供給員工想要的東西，能提高員工的被激勵水平和滿意度。以人為本進行激勵是滿足知識型員工的心理需要，心理契約是雙方的，對知識型員工的認可和相應回報是管理者對知識型員工兌現承諾的證明。

2 規劃職涯激勵

員工的職業生涯管理是一項系統工程，要求人力資源管理全面參與的戰略管理過程，共同制定發展方案確保員工的技能、行為和態度能支持組織的戰略規劃；借助績效管理手段，企業從更具有獻身精神和忠誠感的員工所帶來的績效中獲利，員工則從工作內容更為豐富、更具有挑戰性的職業中獲得工作滿足感。

對核心員工開展有針對性的培訓。培訓是企業塑造人才，提高競爭優勢的重要手段之一。將員工個體目標與企業戰略目標進行整合和統一，滿足員工個體的自我發展的需求，提高員工的組織歸屬感，增強企業凝聚力和向心力。

3 文化激勵

企業文化是企業的價值觀、信仰和習慣體系，并形成行為規范。對于員工產生導向作用。通過獎勵員工的出色績效；通過溝通交流，使員工內在的期望更加明確。和睦良好的企業文化，有利于用文化為管理工具，激發員工的積極性。用和睦的“軟”環境吸引和保留員工，有利于企業建立自身獨特的競爭優勢。使企業成員具有親如一家的組織氛圍，核心員工就會在這和睦的組織氛圍中享受工作的快樂。

4 心理契約激勵

知識型員工具有個性化、多樣化和創新精神等特點。具有較高的專業知識和技能，較強的自主性，成就欲望較強，愿意接受挑戰性的工作，期望擁有更大的自主權和決定權；追求自我價值的實現與終身可持續發展能力，具有很強的學習意愿，需要經常更新知識；他們了解自身，更多地忠誠于自己的專業，高于忠誠于所在的企業。

心理契約是雙向的心理期望，促使員工不斷以心理期望來審視自己與組織的發展，在動態環境變化中不斷調整自己的行為，自主能動性的開發，避免由于“信息不對稱”而帶來溝通障礙與工作效率低下，提高工作效率，減少管理成本、豐富管理手段、提高管理效率，開發員工潛能，實現企業的不斷創新。

5 遠景激勵

為知識型員工描繪出企業與個人發展的遠景，確立了組前進方向與奮斗目標。管理者應該指引方向，確定工作標準、價值觀和績效標準，做正確的事。遠景的塑造要符合員工的價值觀和挑戰性。構建共同的價值觀，在心理上引起員工的共鳴，設立挑戰目標，提高心理認同程度，從而為進一步鞏固心理契約打下了基礎。

6 薪酬福利激勵

薪酬福利激勵效能和實用并存。在薪酬構成上增強激勵性因素。廣義的薪酬分保健性因素（維護性因素）如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統一的福利項目等；激勵性因素，如獎金、物質獎勵、股份、培訓等。如果保健性因素達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣下降、人員流失，甚至招聘不到人員等現象。盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些常常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵作用。真正能調動員工工作熱情的，是激勵性因素。

設計適合員工需要的福利項目。福利項目設計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠，而且可以節省在個人所得稅上的支出，強制性福利，比如養老保險、失業保險、醫療保險、工傷保險、住房公積金等。采用菜單式福利，即根據員工的特點和具體需求，列出一些福利項目，并規定一定的福利總值，讓員工自由選擇，各取所需。企業自行設計的福利項目，常見的如人身意外保險、醫療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。

7 團隊的激勵

建立團隊獎勵計劃，獎勵形式分為以節約成本為基礎的獎勵，如斯坎倫計劃，將員工節約的成本乘以一定的百分比，獎勵給員工所在團隊；以分享利潤為基礎的獎勵，它也可以看成是一種分紅的方式；以工資總額中拿出一部分設定為獎勵基金，根據團隊目標的完成情況、企業文化的倡導方向設定考核和評選標準進行獎勵。

8 重點激勵

重點厚待核心員工。對高層員工采用高于市場平均值的增長率，對中層員工和業務骨干采用平均市場增長率，對一般員工則保持工資不變。80%的業績是由20%的精英來完成的，少數骨干決定了企業的發展。

短期的項目團隊。可以讓員工在一個多元化的環境中擔負更多的職責，而且能收到令人驚訝的成果。雖然不涉及職級的升遷，但員工所擔任的職務，以及此職務所帶來的挑戰都會因此擴大。員工將會發現，相對于個人非常有限的發展空間而言，團隊運作所帶來的可能性幾乎是無止境的。

導師教練團隊。對企業有一定工作經驗、工作敬業、責任心強的處于晉升停滯期的員工，通過導師幫教、專家咨詢等手段，促進員工與導師相互學習，共同進步。

掛職實崗鍛煉。在某些領導崗位設立助理進行掛職實崗鍛煉，獨立工作。在沒有正式給予任何人晉升的情況下，這種安排為晉升停滯的員工提供了一個必須呈現成果的創業挑戰。

在核心員工群體中導入和諧的競爭機制。只有競爭才有激勵，員工個體之間的競爭是建立在以共同目標為導向，以共同利益為基礎，在合作交流中形成的一種有序競爭機制，它能夠使員工在和諧的交流和合作中感受到競爭壓力，從而不斷超越自我。核心員工群體作為掌握著企業核心知識或技能的特殊群體，導入和諧競爭機制，有助于加強核心員工之間的交流與合作，自我激勵，增強工作的挑戰性。

9 人才梯隊激勵

建立人才梯隊培養計劃，明確企業當前及未來所需的人才種類及人才規劃；建立一個完善的人力資源教育培訓體系，制定人才培養計劃；建立一套崗位輪換及晉升接續計劃，新晉升到領導崗位時已經有足夠的經驗、技巧和決斷能力。不斷補充進大有潛力的員工，定期評估他們的能力，把他們放到不同的職位上加以實戰鍛煉，條件成熟后還可以把他們提拔到更高的職位。建立重點培養人才庫，瞄準的人才，特別是管理人才更要業務好、能力強、有豐富的經驗。

10 精神激勵

建立多元的精神獎勵，滿足員工希望被贊賞被重視的心理，鼓勵員工熱情工作。盡可能眾人皆知，使個人價值能充分地呈現，給表現優異的員工提供正面積極的肯定與獎賞。鼓勵“分享”、鼓勵積極溝通，打破固有組織結構的限制，使大家相互支持，共同進步；鼓勵員工團隊合作，加強團隊成員間的相互了解；科學合理的工作與生活的平衡，精神飽滿地工作與積極地生活是人類共同向往的目標；提供絢麗多彩的業余生活、提供心理咨詢及豐富多彩娛樂活動等。