樂山市民營企業接班人的培養與選擇問題研究

《樂山市民營企業發展問題研究》課題組

(樂山市政協 四川 樂山 614000)

黨的十八大報告指出:“毫不動搖鼓勵、支持、引導非公有制經濟發展，保證各種所有制經濟依法平等使用生產要素、公平參與市場競爭、同等受到法律保護。”占據我國非公有制經濟主體地位的民營企業，95%以上是家族企業。它產生于改革開放過程中，符合基本國情并快速發展壯大，現已成為國民經濟的重要支撐，財政收入的主要來源，社會就業的主要載體。以家族企業為主體的民營企業持續快速健康發展，是實現中華民族偉大復興“中國夢”、維護和促進社會穩定和諧的“壓艙石”、助推器。

培養造就一大批懂經營、善管理、高素質的企業領導者，是民營企業科學健康發展的前提和關鍵。我國第一代民營企業家大都已經年過半百 (一般年齡在50歲—75歲之間)，面對國際經濟環境的發展變化，國內經濟結構的轉型升級、科學技術的迅猛發展，企業文化的培育和養成，發展目標的實現等，他們常有力不從心之感。民營企業接班人的培養和選擇既是當前民營企業家憂心的問題，又是日漸引起社會關切的問題。本課題試圖從樂山民營企業的實際出發，借鑒外地的成功經驗，對民營企業接班人的培養和選擇做一些探索，力求對樂山“三大聯動、六個跨越、六個美麗”宏偉藍圖有所裨益。

一、正視歷史與現實，以科學的視角正確認識民營經濟的重要地位

(一)科學認識民營經濟與民營企業的辯證統一關系

1.民營經濟的基本形態是民營企業。在我國現階段，公有制為主體、多種所有制經濟共同發展的所有制結構中，民營經濟包括了個體經濟、私營經濟等非公有制經濟。民營經濟的主體部分是民營企業，不僅規模較大、比例較高，而且在社會產業鏈中成為了不可或缺的環節。在樂山的幾大產業集群中，無論是電子信息產業、冶金建材產業、鹽磷化工產業，還是新能源產業和農產品深加工產業，大都是由各個不同的民營企業連接構成的。可以這樣講，沒有民營企業，就沒有樂山的幾大產業，沒有民營企業的連接，就形不成樂山的產業鏈，也就沒有樂山民營經濟的健康發展，所以民營經濟的基礎是民營企業。

2.民營企業有效承載著民營經濟。所謂載體即承載物，民營企業是民營經濟的載體，就是指民營企業承載著民營經濟，它們在總體上享有國家的各項扶持政策的同時，必須接受國家宏觀政策的指導和調控，使民營企業的發展符合國家產業政策的要求和產業結構調整的需要，尤如一條載滿乘客的大船，單個的企業表現為一個個乘客，國家通過指明船的航向，以保證每個乘客到達光明的彼岸。

3.兩者辯證統一作用于國民經濟。民營經濟是民營企業的實質內容，民營企業是民營經濟的有效形式。凡說到民營經濟，它的具體指向自然是民營企業，諸如國家鼓勵民營經濟發展的各項扶持政策，如注冊登記政策、信貸政策、稅收優惠政策、產業政策等雖是給予民營經濟這個整體的，卻最終都要落實到民營企業，對民營企業產生政策效力，正是這種內容和形式的統一，使他們成為我國現階段國民經濟的重要構成部分，甚至三分天下有其二，支撐著國民經濟的快速發展。

(二)正確理解民營經濟對國民經濟的重要支撐作用

1.占據國民經濟的重大比例。自改革開放以來，在國家放開、搞活發展思路的引導下，民間資金大量涌向投資創業，民營企業猶如雨后春筍，大量涌現，蓬勃發展。特別是國有企業轉制，國有經濟從競爭性領域中退出的大格局，加速了民營企業的發展進程。經過三十多年的快速發展，民營經濟已經成為我國現階段國民經濟的重要構成部分。以樂山為例，2012年民營經濟對全市GDP的貢獻率達62.4%，拉動全市GDP增長9個百分點。在全市規模以上工業企業中，民營企業占到90%以上。從發展態勢上看，國有企業、集體企業和國有控股企業的增長率都呈下降趨勢，在樂山2012年分別增長-1.9%、-3.3%和-2.1%，而民營企業卻大都保持著兩位數增長，全市民營經濟增長率達16.4%，居全省第5位。民營工業對全市工業增加值的貢獻率達71.3%，已占全市工業增加值的61.83%，形成了以民營經濟為主體的發展新格局。

2.成為財政收入的主要來源。隨著國有企業、集體企業在諸多領域的退出，民營企業的進入和快速發展，使國有企業和集體企業在整個國民經濟中的比例不斷縮小，民營企業比重迅速上升。與此相聯系，財政收入的主要來源也逐漸由國有企業轉向民營企業。目前樂山市級國有企業所占經濟比重還不到10%，在財政收入中，來源于國有企業的財政收入大約占財政總收入的11%左右，而來自民營企業的財政收入則占了財政總收入的60%以上，民營企業已成為了樂山地方財政收入的主要來源，從而成為經濟社會發展的重要支撐。

3.拓展創業就業的廣闊渠道。社會就業事關社會的和諧穩定、百姓收入水平的提高和全面小康的實現。近年來，在樂山市委、市政府的正確領導下，樂山交通條件和經營環境不斷改善，招商引資力度和質量不斷提高。樂山民營經濟獲得迅速發展，實現了樂山勞動力的就近就業，極大地拓寬了就業渠道，擴大了就業規模。據統計:樂山全市現有就業人口中，國有企業容納了4萬人就業，而民營企業則容納23.5萬人就業，是國有企業安置就業人口的近4.9倍，現已成為樂山社會就業的主要渠道，為解決2013年“史上最難就業季”做出了突出貢獻。

4.提供社會服務的重要供給。社會服務是市民社會的重要特征，也是新型城鎮化的必然要求。隨著城市化進程的加快，人民群眾更加迫切地需要完善的社會服務體系。目前，樂山除政府及其社會組織提供的社會公共服務外，大量關系百姓日常生產生活的社會服務大都由民營企業提供。從大宗商品的房地產、農機農具、汽車及其售后服務，到油鹽柴米、商品零售服務、文化娛樂、健身健美、休閑度假等，大都由民營企業提供，有效提高了市民生活質量，在打造“樂善至美、創新力行”的樂山精神進程中發揮了獨特的作用。

(三)積極看待民營經濟是改革開放的探路先鋒角色

1.市場經濟運行的開拓者。中國以市場為取向的改革發端于農村，擴大于城市，作用于社會經濟的生機與活力，推動了中國經濟三十多年持續穩定的發展，取得了舉世矚目的輝煌成就，成為世界第二大經濟體，在這一過程中民營經濟功不可沒。改革開放之初，由于農村實行土地聯產承包，塑造出了農戶這個獨立的市場主體，激活了農村生產力，使農村出現了大量剩余勞動力，于是有一部分農民長途販運，從而把市場機制引入了販運農民的經營過程，打破了計劃經濟藩籬，也使部分農民在販運過程中淘到了第一桶金，轉而搞個體經營，隨著經營規模逐步擴大，最后發展為私營企業。私營企業在市場機制的作用下運行，這就出現了國有企業、集體企業在計劃調節下運行，個體私營企業在市場調節下運行的兩種運行軌跡，即所謂的“雙軌”制，使個體私營企業成為社會主義市場經濟運行的率先實踐者、探索者。

2.深化國企改革的示范者。民營企業在市場機制的作用下，生產經營活動充滿生機和活力，并迅速發展壯大。而國有企業卻在計劃經濟的束縛下顯得僵化，既無生機，更無活力，導致國有企業的大量生產經營業務骨干紛紛投向民營企業、人才流失，企業生產經營困難、企業虧損面劇增。兩種機制、兩種運行軌跡比較的結果，迫使國有企業轉制，效仿民營企業把市場機制引入企業，企業按市場經濟規律運行。在樂山有2000余家國有企業在民營企業的示范帶動下通過承包、租賃、拍賣、股份制改造等多種形式實現了轉制。同時，也給民營企業的發展壯大帶來了一次大好機遇，從而使民營企業迅速壯大起來，成為一種新的經濟形式——民營經濟。

3.經濟轉型和產業結構調整的主力軍。進入21世紀以后，隨著科學技術的全面發展，改革開放不斷深化，經濟全球化、一體化步伐加快，我國人口紅利即廉價勞動力所形成的低成本競爭優勢逐漸消失，那種以高耗能、高污染、高排放為特征的粗放式經營、以商品數量獲取市場、獲得利潤的經營模式和產業結構已經無法適應國際國內激烈競爭的要求，迫使經濟轉型，即由靠拼資源、拼能耗、低效益的粗放型經濟轉向依靠現代科學技術成果實現低能耗、低排放、低污染、高效益的集約化經濟，也就是要走生產集約型，環境友好型的發展路子。調整優化產業結構則是實現經濟轉型的必由之路。在樂山，我們的產業結構大都是樂山本土和“三線”建設時期形成的產業。現在，這些產業大都是民營企業在從事生產經營，無論是冶金建材產業，還是鹽磷化工產業，乃至硅材料生產、農產品深加工、大都由民營企業生產經營，國有企業所占比例微乎其微。因此，樂山實現經濟轉型，產業結構調整，最根本最重要的是實現民營經濟的轉型和生產方式的改變，使他們成為市場競爭的主力軍。

4.行政體制改革的助推器。市場經濟以多種經濟形式、多種經營方式、多元產權主體為條件。一種經濟形式不可能形成競爭，一種經營方式不是市場經濟的特點，一元化的產權主體不可能產生市場經濟。市場經濟是隨著民營經濟特別是民營企業的發展，形成多種經濟形式、多種經營方式和多元產權主體條件下產生和發展起來的經濟形式。在多種經濟形式、多種經營方式和多元產權主體條件下，客觀上要求政府提供全方位、多元化的行政服務。我國現階段的行政體制是在計劃經濟體制下，在“公有”制經濟一統天下的條件下形成的，它適應計劃經濟的要求而不適應市場經濟的要求，因此需要改革。改革開放三十多年來，民營企業的快速穩定發展有力地推動了市場經濟的發展，在市場經濟的作用下，我國的行政管理體制改革也不斷深化，取得了很大成就，但還有諸多不適應的方面，如管得太死、審批過多、服務體系不健全、行政服務不到位、監管出現真空等等。隨著民營企業和市場經濟的進一步發展，對深化行政管理體制改革的要求會越來越迫切，民營企業已經和必將成為深化行政體制改革的重要助推力量。

二、秉持辯證與客觀，以兩分的方式公正評價民企掌門人的創業歷程

(一)崛起于改革大潮，通過拼搏獲得成功

1.出生寒微、吃苦耐勞。第一代民營企業創業者即第一代民營企業家是一個十分復雜的群體，他們中有的來源于農民，有的來源于原國有或集體企業的經營管理者、技術人員或工人，有的來源于黨政機關、事業單位的下海經商人員，有的來源于計劃經濟條件下的小商小販，也有極少數來源于有爭議的人員，但就這個群體的總體而言，大都出生貧寒、身份低微，屬于草根型企業家。就樂山第一代民營企業家而言，原來或是泥瓦匠、或是木匠、或是殺豬匠、或是走街串巷的小商小販。由于家境貧寒、職位低微，一方面想急于改變自己的景況而不斷尋找發財的機會，有強烈的創業愿望和動機;另一方面由于特殊的職業，生活在社會的最底層，而且長期在狹小的市場空間里磨煉，練就了吃苦耐勞的精神和百折不撓的堅定意志，具備創業成功的特質。家境貧寒而無得失可患，吃苦耐勞、意志堅定使他們能夠在創業路上克服各種艱難險阻一直往前走，開辟出了改變家境、改變人生的路徑，創業獲得成功。

2.善抓機遇，搶先發展。職業性質所決定的工作流動性和不確定性，一方面使他們有相對豐富的信息來源，對社會底層居民的生活狀況、現實需求比較了解，另一方面由于長期在窄小的市場空間求人、攬活、掙錢養家，培養了他們的市場意識，知道什么能賺錢及其怎樣賺錢，練就了商業談判的本領和精打細算的經營理念，因而能夠及時把握發財的機會即善抓機遇。因此，當改革開放的春風吹向中國大地的時候，他們能夠搶先發展，從長途販運、個體經營、創辦企業一路走來，成為了第一代民營企業家。

3.勇于開拓，鑄就成功。盡管每一個企業家的發展理念、發展思路都各不相同、各有各的起家背景和思維模式，但他們都有一個共同的特點，就是勇于開拓、大膽創新。巨人集團的傳奇人物史玉柱從一名一窮二白的青年靠4000元起家到全國億萬級富豪，再到負債兩億多元的“中國首負”，再到身價數十億元的資本家，在史玉柱身上上演了一場驚心動魄的咸魚大翻身，使他成為無可爭議的商界開拓型的典范人物。方太集團創始人茅理翔1985年創辦慈溪無限電廠，創業成功而被封為“點火槍大王”;1995年和兒子茅忠群一起二次創業，成功創立了廚房領域品牌“方太”;2007年成功將企業傳承給兒子茅忠群，脫離企業經營管理，創立家業長青學院，自任院長，旨在培訓企業二代順利接班，成為民營企業接班人的“教父”。在樂山，德勝集團的宋德安、和邦集團的賀正剛、藍雁集團的劉偉以及通威集團的劉漢元等，他們無不是從一個個名不見經傳的小人物在以小搏大的開拓過程中成為具有傳奇色彩的民營企業家。正是這種開拓創新精神鑄就了他們的成功，鑄就了他們的輝煌。

(二)面臨著時代變遷，難以應對新的形勢

1.文化素質較低，難以適應現代經濟發展要求。第一代民營企業家大都是上世紀50—60年代出生的。據方太集團創始人、家業長青學院院長茅理翔講:現在，老一代企業家已經在50歲到75歲之間。在這個年代出生的人因教育資源短缺，加之十年“文革”的干擾，接受過高等教育的人是極少數。再加上第一代企業家創業之前，大都家境貧寒，為生計所迫，能夠上學讀點書、識點字已算很不錯了。因此，在第一代民營企業家中，初中及其以下文化程度的大約在60%左右，盡管不少人在創業成功以后，曾去高等院校深造、進修，有的還拿到了碩士、博士學位，而且在長期的企業經營管理實踐中積累了豐富的經驗，但由于初始文化素質太低，要做到對現代企業經營管理所要求的新技術、新知識、新理念、新的國際國內環境及其發展趨勢的準確理解和把握是非常困難的，因而很難適應新的發展環境要求，直接影響到企業的準確定位和科學決策，導致不少曾紅極一時的企業陷入困境，有的甚至已破產倒閉。

2.企業規模擴大，難以適應現代企業發展要求。我國現階段的民營企業是從個體經濟逐漸發展壯大起來的，經過三十多年的快速發展，現在不少企業大都發展成為企業集團。作為企業的掌門人，已由過去管幾個人、幾十個人、幾百個人轉變為要管幾千人、上萬人，甚至幾萬人;過去企業經營單一，一個企業生產經營某個行業的某一個或某幾個產品，現在，一個企業集團要生產經營多個行業的幾十個、甚至成百上千個產品;過去民營企業大都只有一家公司，現在一個集團公司的麾下往往有若干家子公司，甚至還有若干家孫公司;過去民營企業大都是利用本地資源進行生產經營，而現在大都是跨地區、跨行業，甚至跨國經營，凡此等等，這些都給民營企業掌門人提出了更高、更新、更苛刻的要求，不少老一代民營企業家無論是在精力上，還是知識結構上、能力上都已經無法應對現代企業發展的要求。

3.人口紅利逐漸消失，難以適應新的市場競爭要求。改革開放初期，民營企業生產經營所面對的是封閉的經營環境，即短缺的市場供給和勞動力資源極其豐富條件下的市場。由于封閉，排斥了外地和外國的市場競爭者，形成僅此一家、別無分店、獨家經營的市場環境。產品質量和價格既無比較，更無競爭，質量和價格大都憑生產經營者的良心來定，因此，只要生產出來就能賣得出去，而且一定能夠賣個好價錢，獲得豐厚的利潤，生產經營幾乎沒有任何風險。由于短缺，對消費者來說，擔心的是買不到，而不是擔心買到什么樣的商品，饑不擇食的結果使各種假貨充斥市場，甚至排起長隊搶購各種洋垃圾，這一方面給商家帶來了豐厚的利潤，另一方面也滿足了在短缺條件下的市場需求。由于勞動力資源極其豐富，企業能夠雇傭到極其廉價的勞動力，大大降低了生產經營成本，提高了企業的盈利水平。而現在，封閉的市場環境已被徹底打破，外地公司、跨國公司的角逐已滲透到市場的各個角落，商品供給充裕，貨比三家、追求質量、品牌、舒適成為消費者購物的首要條件，結構性過剩成為市場的普遍現象。按照國際計算標準，當一個國家60歲以上的人口超過10%，這個社會便進入老齡化。在我國當前，一些特大城市60歲以上人口已超過20%(上海已達21%以上)，全國平均接近10%，樂山已達17%。所以中國已全面進入老齡化社會，樂山早已進入老齡化社會。這一社會變化一方面使勞動力供給從豐余走向結構性短缺，用工荒呼聲遍及全國各地;另一方面使勞動力價格急劇上升，已從上世紀末期的月工資幾百元上升到現在的幾千元，企業經營成本大大上升，利潤空間大大縮小。激烈的市場競爭滲透到生產經營過程的每一個環節。比管理、比質量、比時尚、比品牌、比規模、比成本、比服務、比宣傳等各個環節的競爭都異常激烈，而且競爭手段花樣百出，不少老一代民營企業家難以適應這種激烈競爭的生產經營環境而不得不想早日解甲歸田。

三、把握發展與變化，以包容的心態積極支持新老交替的順利進行

(一)客觀分析我國民營經濟的家族傳承模式

1.我國民企采取家族傳承模式的原因分析。目前，家族傳承模式作為我國最主要的傳承模式，集中表現在民營企業創始人在考慮企業接班人的問題上，更多地傾向于血緣繼承，選擇子女或其他家族成員繼承產權并經營企業:2013年上半年，含新希望在內的16家四川上市公司集體“交接班”，全部由子女傳承。另有不少企業老板開始讓子女進入實際操作階段，他們普遍認為把企業交給子女更放心。當問及原因時，不少人普遍認為:把企業交給子女，十年八年是敗不完的，如果交給職業經理人，這個企業可能第二年就不是自己的了，可見職業經理人的立法和責任追究體系不健全是制約民營企業順利交接班的一大障礙。因此，我國如勁霸時裝公司、萬向集團、格蘭仕集團等幾乎95%以上的民營企業都選擇了子承父業模式。

2.我國民企家族傳承模式的主要優缺點。子承父業這種模式的優點在于:一是接班人對企業的忠誠度高。由于企業是自己的父輩創立的，也是屬于家族自己的，利益關系更加直接，所以受傳人在接班以后責任心更強，更能潛心經營好自己的企業。正如新希望集團接班人劉暢所說:“我不認為我是唯一能夠擔起這個大任的人，但我絕對是最忠心、最由衷想把這個事業做大做好的人。我希望在我的能力范圍內，在這個企業里守護著它。”二是可保障企業的所有權掌握在自己家族手中，使企業的所有權與經營權合二為一，經營者和所有者目標一致，節省代理成本。三是子女對于企業生產經營業務更為熟悉，也更易從父輩處獲得相關經營經驗。四是能夠較快地在企業內部形成一個穩定的核心和高凝聚力，繼任者的信任度和忠誠度都較高。但這種模式必須以具有能夠繼任或者具有繼任潛質的家族成員為條件，否則，企業難以得到持續穩定發展。

子承父業這種模式的弊端在于:

一是形成組織機制障礙。隨著家族企業的成長，其內部會形成各種利益集團，夾雜復雜的人際關系使得領導者在處理利益關系時會處于更復雜，甚至是兩難的境地。企業領導人的親屬和家人違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，給企業內部管理留下了隱患。家族企業還有一個很普遍的特點就是，可以共苦但不可同甘。創業初期，所有矛盾都被創業的激情所掩蓋，但創業后的三關——分金銀、論榮辱、排座次往往給企業的健康成長造成了阻礙。當對待榮譽、金錢和權力的看法出現分歧時，親兄弟之間、父子之間都可能出現反目的現象。

二是形成人力資源的限制。家族企業容易對外來的資源和活力產生一種排斥作用。在家族企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入企業組織中。另外，由于難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說:“家族企業最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機。”

三是形成不科學的決策程序。決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，許多企業家在成長過程中靠的就是果敢、善斷，因為抓住了一兩次稍縱即逝的機會而成功的。但是隨著企業的發展、外部環境的變遷，企業主的個人經驗開始失效，生意越做越大，投資的風險也越來越大，不像創業初期那樣，一兩次決策失誤的損失還可以彌補回來，而現在一次決策失誤就有可能導致企業的破產。這個時候，保證決策的民主性、科學性就顯得越發的重要。

(二)積極看待家族企業接班人的主要優勢

與第一代民營企業家相比，接班人群體有自身的優勢，這種優勢突出體現在以下四個方面:

1.受過良好教育，學歷層次較高。年輕的一代是在改革開放過程中出生和成長起來的，被稱為“80后”、“90后”，平均年齡在30歲左右。隨著國家經濟實力的增強，教育事業的發展，教育資源的普及和優越的家庭經濟條件，第一代民營企業家在經營實踐中親身感受到了缺乏文化素養和相關專業知識帶來的困擾，并把企業發展的希望寄托在子女身上，大都舍得在子女的培養教育上花錢，甚至花大錢，千方百計把子女送進高等院校，甚至不惜血本把子女送進名校、出國留學深造。據上海交通大學品牌研究中心主任、上海交通大學中國企業發展研究院副院長余明陽對全國54家民營龍頭企業的重點剖析，大多數“企業接班人”有留學國外的背景，即使沒有留學，也在國內大學獲得碩士、博土、EMB、MBA、學士等學位，在企業入職前有公務員、教師等職業背景，受過非常系統的教育培養。因此，民營企業家子女大都學歷層次較高，專業基礎知識比較扎實。據調查，樂山第一代民營企業家子女中，接受過或正在接受高等教育的大約占80%以上，有不少在高中階段就被送到了國外接受系統教育培養，所以這個群體在文化素養和專業知識上有先天優勢。

2.吸收先進文化，思想觀念新穎。改革開放不僅使我國的學校教育發生著重大變化，在傳承中國傳統文化教育的同時，也引入了西方先進文化的精華貫穿于教學過程當中，而且西方文化已滲透到社會生活的諸多方面。在這種環境下成長起來的一代不僅對現代科學技術的運用興趣濃厚，諸如計算機、網絡等已成為他們生活中不可或缺的內容。在他們的理念中世界元素較多、信息來源極其廣泛，視野開闊、見多識廣，追求自由、平等、時尚成為他們內心深處的向往，喜歡無拘無束、自由自在的生活，因而他們很少有因循守舊的保守思想，往往成為時代的弄潮兒、時尚的引領者。

3.擁有深厚背景，社會影響較大。老一代企業家在經營過程中，必然與各方人士交往交流，而且多為權貴，耳濡目染父輩的交往，自然而然地把子女卷入了企業經營的人際圈之中。在父母的帶領下，他們從政界、商界到學界都結識了不少人脈關系。在同齡人中由于家庭富裕、人際交往頻繁、出手闊綽，往往具備先天領導的特質，成為核心人物。因此當他們長大成人后，一旦得到父輩所創企業的傳承，可獲得更多人脈資源，為搞好企業經營提供更為有利的人脈資源。

4.從小耳濡目染，了解企業經營。由于生活在企業家家庭之中，家庭成員之間的交流有相當部分內容是圍繞企業生產經營展開的，耳濡目染企業的經營活動過程，必然產生潛移默化的影響。有的企業家還有意識地把企業的一些情況告訴子女，不僅使他們知道掙錢的艱辛，而且讓他們了解企業在經營過程中怎樣搞投資、找項目、培育和擴大市場以及怎樣培育人際關系，使企業立于不敗之地等。因此，民營企業接班人群體或多或少都了解一些企業的經營環境和經營程序，對他們接班以后搞好企業經營有著較大幫助。

(三)敏銳觀察家族企業接班人的主要缺陷

1.缺乏生活磨煉，部分接班人吃苦耐勞精神缺失。由于從小生活在富裕家庭，不僅衣食無憂，而且從不缺錢花。特別是不少企業家因忙于企業生產經營活動，沒有更多的精力照顧子女，加上我國實行獨生子女的政策，因而往往是更多從金錢和物質上來滿足孩子的需求。不僅父母溺愛有加，而且親朋好友也視為珍寶，被稱為“含著金鑰匙出生的一代”。他們從未吃過苦，也從不想吃苦，以致部分人吃苦耐勞精神嚴重缺失。這部分人想干事業卻無吃苦耐勞的精神，有夢想卻無堅定的意志和持之以恒的毅力，有文憑卻無與文憑相適應的能力，這對于他們順利接班、接好班，保持企業的持續發展、長盛不衰是一個極大的制約因素。

2.缺乏家庭管束，一些接班人責任使命意識淡漠。父母忙于企業經營管理，以給錢代替了管理教育，導致了一些人的自我意識和依賴心理，養成了唯我獨尊、唯我獨大的生活習慣和行為方式。凡事以自我為中心，很少顧及別人，知道從父母那里索取，卻很少考慮自己的責任，知道企業是父母創立的，卻不知道企業對社會的責任和使命，責任心、使命感比較淡漠，這對一個企業家來說是一個很大的缺陷。在調研中我們發現:改革開放之后興起的家族企業多從制造業做起，但很多企業家子女(占50%左右)卻表示不愿意“接手”家族企業，有的甚至提出“錢要廠不要，錢拿去投資”。這本來無可厚非，卻集中地反映出其責任心、使命感的淡漠，對父母辛苦創業的成果毫不珍惜，進而可能導致中國制造業過早地退出去，空心化趨勢加劇，經濟泡沫嚴重。

3.缺乏法治教育，少數接班人金錢至上感覺濃厚。民營企業是在改革開放過程中產生和發展起來，尤其是在改革開放初期，兩種體制并存，經濟運行雙軌制、法律制度不健全、不完善的條件下，企業的生存和發展不得不以金錢開路、打通關節、疏通關系，以此營造出良好的企業經營環境，這也是引起2010年初資本原罪大討論的原因之一。這種現象帶給一些企業家子女的直接影響是金錢至上，認為只要有了錢，沒有辦不到的事，陷入拜金主義泥潭，法律意識相對淡薄。一些人甚至不知道黨紀國法為何物，對政府尤其是對政府官員有發自內心的不信任感，遇事怨政府，行為偏激。這很難與當前比較完善的市場經濟體制，比較健全的法律制度乃至和WTO規則下的企業經營理念相適應。

四、統籌宏觀與微觀，以健全的體系有效保障民營企業接班人的培養和選拔

(一)全面認識民企傳承的豐富內涵

1.資產財富的繼承。我國第一代民營企業家經過數十年的奮斗大都積累了一筆可觀的家產，主要表現為:企業、股份、房產、有價證券等財富。這些財富在正常情況下無法在短時間內消耗殆盡，受到中國傳統文化的影響，大都愿意交給子女繼承，為其生存和發展提供充裕的物質保障，不僅使其衣食無憂，而且為干事創業創造了良好的經濟條件。從國際慣例來看，第一代企業家在退休之前在沒有合適的接班人條件下，多考慮出售現有企業全部或大部分資產，把企業并入其他企業或者上市變成公眾公司等方式，將所得的財富通過基金會、信托、資產組合等方式傳給下一代。如洛克菲勒財團在老洛克菲勒的安排下，成立若干基金會，對后代的生活、教育等給予了穩定的支持，成為一種有效的財富傳承范例，后為福特、摩根等企業所效仿。

2.經營管理權的轉移。在老一代企業家退休之前，為使企業完整地傳承下去，從慣例角度往往需要做好三件事:一是健全經營管理體系和強有力的監督約束機制，使企業經營管理過程做到權責明確，并形成有效的監督約束力，防止企業經營管理權移交以后，出現相互扯皮、管理混亂的現象。二是謹慎穩重。再好的接班人在接管企業以后，都有一個磨合適應的過程。因此，在企業經營管理權的傳承過程中，老一代企業家在實現權力移交時，必須充分考慮到過渡期可能出現動蕩的防范措施。三是盡量避免“分家”，防止企業資產的零碎化，保持企業經營的完整性和可持續性。

3.企業精神的延續。企業家精神的傳承是企業傳承中最有意義，也是最難的傳承。企業家精神是超越企業家個人特質，滲透到企業每一個員工意識中的價值選擇。這種價值選擇能夠賦予企業超越個人生命長度的存在和跨越世紀的發展。因為企業家精神至少包括:敏銳、創新、變化、學習、堅韌五個構成要素。敏銳是企業家取得成功的重要條件。企業家必須具有敏銳的市場眼光，善于觀察市場的變化及其走勢，并及時調整自己的經營策略。創新是企業長盛不衰的根本。企業只有不斷創新，不斷適應市場變化要求，才能充滿生機和活力，沒有創新，也就意味著企業的死亡。變化是創新的必然結果。任何創新，無論是制度層面的、技術層面的、還是管理層面的，其結果必然帶來企業的變化，無論是正面的，還是反面的，變化則是必然的。學習卻是創新的前提條件。學習的過程往往是豐富知識，借鑒別人先進經驗的過程。同時也是使企業經營管理水平不斷提高的過程和不斷創新的過程。堅韌就是要有堅定不移的意志，百折不饒的精神，敢于和善于戰勝一切困難，確保企業經營目標的實現。因此敏銳、創新、變化、學習四個要素構成企業外向擴張行為。而堅韌則是企業家的內在意志，這種意志來源于對企業的責任感和使命感，對自己的事業負責、對企業負責、對社會負責的精神滲透到企業每一個員工的心靈之中，形成強大的精神力量。五大要素構成企業團隊精神，只要有了這種精神，企業就能立于不敗之地。企業家精神的傳承，實際上是企業經營之道的傳承，是精神財富的傳承，是最難的，卻也是最根本、最重要的傳承。

4.使命責任的傳播。企業屬于投資者所有，企業所有者和經營者卻都是社會人，企業也是在國家法律法規的約束下開展經營活動，并從社會中獲取利潤。無論是國內還是國外，企業都必須向國家承擔責任，履行社會義務，這既是企業的職責，也是企業所有者和經營者的神圣使命。企業傳承的一項重要內容就是要把企業對國家、對社會的職責傳承下去，這一傳承關系企業的興衰成敗，是因為企業只有在接受國家法律法規約束的條件下才能開展經營活動，只有在社會的支持和幫助下才能求得生存和發展，企業也只有在承擔責任和履行義務的條件下才能有效的開展經營活動。因此，企業的傳承必然包括了企業對國家、對社會的責任心和使命感的傳承，就是要為國家的富強，民族的振興承擔責任，貢獻力量。

(二)大膽借鑒民企傳承的先進模式

1.外化于市場——引入職業經理。所謂市場化模式，就是通過市場競爭選擇會經營、善管理的職業經理人。企業家自己不再直接管理企業的日常經營，而是把除決策權以外的權力授權給以總經理(或總裁、CEO、廠長)為代表的職業經理人去履行。這種模式的主要優勢在于:一是有效實現了所有權和經營權的分離，有利于決策體系和執行體系的制度化，能夠避免企業主塔尖式管理企業帶來的弊端。二是擴大了接班人的選擇視野和選擇方式，使接班人的選擇從局限于家族成員擴大到了社會，由企業主指定接班人轉向了通過市場競爭、優勝劣汰機制選擇接班人。三是企業經營隊伍更加職業化、專業化，反映了企業經營的發展趨勢，有利于企業的發展壯大。四是可以避免企業內部人才經營管理能力匱乏或任人唯親的局限性及其家族成員之間的權力爭斗，使企業由塔尖式管理轉向組織化管理。因此，也有不少民營企業選擇這種模式。據浙江省私營 (民營)企業協會和浙商研究會對民營企業家的調查，有22%的企業家考慮過把企業交給職業經理人打理。隨著我國民營企業的日趨成熟，聘請職業經理人這種市場化的企業傳承模式也會愈來愈得到肯定。

這種模式在我國當前條件下存在的主要制約因素在于:一是職業經理人市場的不成熟和不完善，職業經理人隊伍量少、質弱，制約企業對這種模式的選擇。二是由于當前我國社會信用理念缺失，家族觀念強硬，企業主與職業經理人難以形成默契，制約這種模式的廣泛實行。三是民營企業內部現代企業制度尚不健全、不規范，在企業內部缺乏有效的制衡結構和約束機制，使這種模式的實行難度增大。

2.內化于培養——內部選賢任能。企業內部提升模式是指在企業內部非家族成員的提升繼任模式，即所謂中國式合伙人模式。前任的退休意味著其作為企業決策者地位的終結，由其合伙人 (或許在股權上并不占優勢)引領企業未來的發展。這種模式的優勢在于:一是就對企業的忠誠度而言，一般高于企業外部聘任的職業經理。由于長期在企業從事生產經營活動，企業的興衰往往與自己的利益聯系在一起，對企業有一定感情。二是對企業的經營狀況更加熟悉。企業內部提升者對企業的經營發展戰略、市場環境、核心能力、管理方式、人際關系以及文化形態等都有較深的認識和較強的把握，不至于交接后發生過于強烈的震蕩。

這種模式的局限性在于:一是企業所有者家族內部復雜的人際關系使繼任者難以駕馭。作為企業所有者 (或者大股東)的家族成員隨時可以充當繼任者的老板，經常對企業的經營活動指手劃腳，如果出現授權不清或者沒有對家族成員有明確的約束規則，企業繼任者的經營活動難以正常進行，影響企業的發展。二是民營企業長期養成的習慣會直接影響企業的正常經營活動。由于我國現階段的民營企業是從個體經濟發展壯大起來的，在企業發展過程中養成的習慣定勢短期內難以改變，如財務制度不健全，企業老板可以任意花錢、任意支配企業經營、任意安排人員，一切都聽命于老板、一切都是老板說了算等等。如果沒有完善的企業規章制度約束、沒有明確的權責劃分，企業繼任者往往被架空，難以正常開展工作，制約企業的發展。

以上兩種可供借鑒的傳承模式，各有優劣，企業可根據各自的實際情況選擇合適的模式。課題組認為:從長遠或發展趨勢而言，職業經理人這種模式應該成為民營企業的主要傳承模式。

(三)科學構建民企傳承的體系保障

1.政府主導，健全導向機制。國內外的實踐證明，民營企業經營管理從第一代過渡給第二代，能否成功的關鍵在于是否具有一個科學實用的導向機制。缺乏傳承導向是很多民營企業傳承失敗的重要原因。目前樂山的民營企業普遍缺乏正確的傳承導向，這對企業的總體戰略規劃和持續發展有較大的影響。一個良好的傳承導向機制應在政府相關部門的引導下做好以下重要工作:

一是引導企業科學挑選有潛力的接班人。企業的傳承和發展，必須有一個優秀的領軍人物。在選擇接班人時，首先要判斷其是否具備必備的素質和能力，有無培養的潛質。在現實中一些民營企業家挑選或意向中的接班人根本就沒有管理企業的興趣，或明顯缺乏企業家必備的基本潛質，卻要不得已而為之，這很不利于企業的發展。因此，在企業接班人的選擇上，應打破家族界限，擴大選擇視野和選擇范圍，注重實踐和實際能力的選擇，并通過市場機制的作用來實現。堅持組織化，切忌一言堂、個人化選擇企業接班人。

二是注重接班人綜合素質的培養和提高。企業傳承必須十分重視接班人綜合素質和管理能力的培養，企業家應在政府相關部門的支持配合下，盡早擬定接班人的培養規劃，有計劃、有步驟地著力培養，提高接班人的綜合素質和管理能力，形成復合型人才培養導向機制。

三是引導企業文化的培養和傳承。企業文化的培養和傳承，最根本的是要使企業接班人牢固樹立團隊精神，因為企業不僅是利益共同體，更是命運共同體，全體員工有著基本的共同志向、情義和價值取向。企業的持續發展靠的是全體員工的使命感、價值觀和對目標與理想的近乎宗教般的狂熱與執著追求，提高企業接班人的團隊意識，形成團隊導向機制。

四是引導企業構建科學的治理平臺。任何企業要實現基業長青的前提都是要建立不依賴于個人的“組織能力”，即構建企業的制度力和機制力，讓企業能夠在制度和機制的作用下健康運行，從而擺脫對企業最高領導人的高度依賴，使企業不因高管的離去而導致業績產生劇烈波動甚至倒退的現象發生。提高企業接班人的制度管理意識，形成規范運作導向機制。目前，最有效的辦法就是建立現代企業制度，構建起完善的法人治理結構，使企業的運行有嚴格的制度約束。企業的權利運用處于規范的制衡狀態。

五是引導企業建立科學高效的管理團隊。企業的傳承不只是選擇一個接班人的問題，還要為企業謀劃一個高效科學的管理團隊，加強團隊協作，提高管理團隊的資源整合能力和整體系統的有效性，以最終達到提高企業綜合競爭能力的目的。這五項內容是接班人培養選擇的基本導向，也是企業人才培養的基本內容，不同企業還可根據各自的實際情況，增添新的內容，形成科學完整的人才培養導向機制。

2.建立青年企業家商會，為培養企業接班人提供社會實踐平臺。在政府相關部門主持和引導下，建立青年企業家商會為企業接班人提供一個深入社會、了解社會、服務社會、投身社會實踐活動的平臺。商會的作用主要包括:一是引領和教育作用。商會構建起交流平臺、倡導健康思想、傳播企業家世界觀、人生觀和價值觀。引領健康生活方式，塑造積極向上的精神氛圍，構建企業家的精神家園。二是發揮橋梁和紐帶的作用。在制定行業規劃中，充當政府部門的參謀和助手，提供有關資料，提出建議和意見，并在實施規劃中發揮自身積極作用。在日常工作中商會還可積極參與政府部門組織的一些行業性的檢查、驗收、認證、資質審查以及市場次序整頓等。三是提供企業公共服務。企業培訓、商務、技術、管理、融資、會計、法律、質量檢驗檢查等多方面的咨詢服務。四是發揮協調和管理作用。開展企業間合作，行業自律，規范同業競爭，協調內外關系，解決矛盾糾紛，構建和諧的企業經營環境，創造平等的競爭條件。五是在國際貿易交流中發揮獨特的前臺作用。入世后，各種反傾銷、反技術壁壘、反補貼的貿易戰已經打響，特別需要商會這類民間經濟組織率先走到前臺，進行應對。溫州煙具商會在抵制歐盟，保護溫州打火機廠商權益上提供了生動的例證，值得學習借鑒。六是引領生產要素市場的完善。商會組織可根據實際需要和可能，統籌組織協調產業鏈的發展，引導配置生產要素市場，推動生產要素市場不斷發展完善。這個平臺既是青年企業家社會實踐活動的舞臺，又是青年企業家服務社會的平臺，通過青年企業家的活動以達到提升素質和服務社會的雙重效果。

3.有效規范，構建信用體系。建立健全社會信用體系，是完善我國社會主義市場經濟體制的客觀需要，也是整頓和規范市場經濟秩序的治本之策，更是企業接班人培養選擇必不可少的重要內容。任何成功的企業家都必須有良好的信用。加快建設社會信用體系，對于打擊失信行為，培養和造就優秀企業家隊伍，防范和化解金融風險，形成良好的企業經營環境，具有重要的現實意義。

就樂山市而言應抓好以下幾項工作:一是完善行業信用記錄，推進行業信用建設。建立健全市場主體信用記錄，實行內部信用分類管理，健全負面信息披露制度和守信激勵制度，逐步建設和完善信息共享平臺體系，提高公共服務和市場監管水平，形成失信行為聯合懲戒機制。二是培育信用服務市場，完善信用公示和使用制度。培育全社會的信用意識，樹立良好的社會信用風尚。要以信貸征信體系建設為切入點，進一步健全信用管理系統，加強協調和合作，逐步建立金融業統一征信平臺，促進金融業信用信息整合和共享。三是規范和引導信用中介組織發揮更大作用。對各類信用中介機構實行嚴格的資質和市場準入制度。引導信用行業的均衡發展，形成具有一定規模的、良好信譽的、較高業務能力的、權威評估結果的信用中介機構。四是要充分發揮商會、行業協會等在行業信用建設中的作用。充分發揮其了解行業、熟悉企業的優勢，積極推動行業信用建設和企業社會責任工作，使企業接班人養成良好的信用習慣。

4.市場調節，形成競爭態勢。樂山的民營企業目前基本上都是塔尖式管理，而現代企業運營客觀上要求從塔尖式轉化為扁平化、專業化、組織化的企業管理機制，這在客觀上必然要求建立健全企業經營管理人才市場按照公開、平等、競爭、誠信的原則來構建職業經理人市場，徹底改變目前存在的企業聘任職業經理人不公開透明，憑企業老板的感覺、憑熟人關系、看過去的背景等，往往造成選擇雙方的誠信度都大打折扣。企業方擔心被聘任者心懷二意不得不對其有所保留，不敢放心把企業交給被聘任者經營和管理，而被聘任者則以打工者自居，一旦有更好的聘任者，或更好的聘任條件，或在工作中與老板的意見不一致時動輒走人的現象，給企業造成損失。因此，建立健全企業經營管理人才市場，就是要促使企業在市場上選擇領軍人物，并通過市場機制的作用，對聘任者和被聘任者都形成約束，避免或減少人為因素造成對企業經營過程的震蕩。

要建立健全企業經營管理人才市場，培養和造就一大批職業經理人才隊伍是一個重要條件。針對目前樂山職業經理人才隊伍量少、質弱、市場很不健全的實際情況，可考慮一是從現有國有和民營企業中選拔推薦一批有實際工作經驗的人才到重點民營企業任職，以解企業傳承的燃眉之急。二是從高校相關專業畢業生中選擇一批優秀者，實行重點培養，鼓勵、支持和幫助他們參與職業經理市場競爭，到民營企業中去發揮自己的才能和智慧、去建功立業，并協調好他們與企業的關系。三是高等院校應加大對職業經理人才的培養力度，提高培養質量，在適用上狠下功夫，以適應民營企業傳承發展的要求，逐步造就出一大批職業經理人才隊伍，推進民營企業持續穩定發展。

5.加強培訓，提升綜合素質。由于民企創業者的子女優缺點均十分明顯，加之現代社會中新情況、新問題、新知識層出不窮，所以企業經營管理者必須及時調整補充和完善企業的經營策略，而且必須不斷更新自己的知識，以適應社會發展變化的要求。對年輕的一代來說，定期參加理論培訓學習是提高綜合素質必不可少的一條途徑。根據樂山民營企業接班人的實際情況，一年至少應有一個月的脫產培訓學習時間。在培訓機構和培訓方式的選擇上，可根據各自的實際需要自主選擇，比如可選擇高等院校、社會主義學院及其他培訓機構參加企業經營管理和相關法律理論知識培訓，或者市情、民情及其地方政策法規等專題培訓，增加中國元素，培養中國特殊和地方特殊“情商”。同時，可充分發揮市工商聯等組織的作用，定期或不定期地組織青年企業家論壇、企業傳承沙龍進行學習交流。組織年輕一代企業家外出參觀考察學習培訓，組織本地企業經營管理經驗交流等，以達到不斷拓寬視野，擴大知識面，提升專業知識水平，提高經營管理能力的目的。

(四)拓展培養途徑，完善能力建設

1.注重實踐，提升能力。在現代社會，民營企業的繼承人應該是理論與實踐有機結合的現代管理者和經營者。民營企業接班人的培養除注重基礎理論知識、管理知識、專業知識的學習培養外，更重要的是要放到經營管理實踐中去磨煉。企業經營管理是一種實踐，其本質不在于“知”，而在于“行”。要真正領悟企業管理的真諦，更需要大量的經營管理實踐來真正掌握提升企業經營管理智慧。根據樂山民營企業接班人的現狀，在實踐中培養選擇接班人，可考慮以下途徑:一是在正式進入自家企業之前，應先到別的民營企業工作三到五年，接受其他企業管理層的領導和安排、監督和管理。一方面了解和掌握民營企業的經營環境、經營過程及其各部門的職責，學習別人的長處和管理方式，深化對民營企業的認識，并在實踐中增長才干，提高能力。另一方面學會遵守紀律，養成良好習慣，并使其融入企業團隊之中，去掉身上的不良習氣，并通過正常的應聘程序，回到本家企業工作。二是進入本家企業以后，應從基層做起。接班人經過三到五年的企業經營管理實踐，積累了一定經驗，但回到本家企業以后，不宜立即坐上企業高位，而應根據本人的能力，賦予適當的基層工作崗位，使他們在企業基層工作崗位上鍛煉。一方面學會與第一線員工相處，了解他們的工作生活狀況，與他們交朋友，在一線員工中樹立威信。另一方面學會開展基層工作，積累基層工作經驗，為掌管企業打下堅實基礎。三是到政府相關部門工作鍛煉。政府相關部門應把民營企業接班人的培養作為發展地方經濟的重要舉措納入自身工作的總體規劃之中，積極主動引導民營企業選派推薦接班人到政府相關部門工作鍛煉，使他們盡早盡快成才。四是根據實際工作需要和企業接班人的實際情況按一定比例推舉黨代表、人大代表、政協委員，通過搭建平臺，使其在履職盡責中加強學習，開拓視野，提升素質。樂山市委組織部近來組織的民企與市直機關互派干部掛職鍛煉就是促成企業接班人學會駕馭全局、積累豐富經營管理知識、提高綜合素質和經營管理能力的有效途徑。五是黨政部門領導掛聯重點民營企業接班人，在傳授給他們工作思路、工作方法的同時，注重培養他們的全局意識、法律意識、社會責任意識，增強他們的事業心和歷史使命感。

2.構建精神家園，實行圈層培養。每一個人都有自己的人際圈，按形態可分為生活圈、工作圈、興趣圈。按價值取向可分為積極向上的人際圈群體和腐化墮落的人際圈群體。目前，民營企業接班人的工作圈和生活圈都尚在形成過程中，黨政相關部門應積極引導，培養積極向上的價值取向，塑造民企接班人的精神家園、創業合作家園，營造有利于企業接班人健康成長的人際圈。一是以聯誼交際等形式構建健康的生活交際圈。借助于興趣愛好導向，通過引入興趣專場與高層人士交流學習，啟發思維，提升責任心、使命感，實現興趣與企業傳承的有機結合，避免因興趣之誤而棄傳承家族企業的大任。二是引入導師制度。在青年企業家商會組織下積極創造條件，聘請部份有興趣愛好的政界、學界、商界精英組成導師團隊，除開展咨詢、講授企業經營管理等傳導服務以外，還可經常性的組織企業經營管理沙龍、企業傳承沙龍的聚會、聯誼、游樂等交流學習，以達到潤物細無聲的引導作用。三是積極構建創業激勵機制和成果分享機制。在黨政有關部門的主持倡導下，在青年企業家內部建立一套創業激勵機制和創業成果分享機制，營造出強烈的創業氛圍和成果分享環境，形成相互支持，競相創業，成果分享的團隊意識，增強集體凝聚力和團隊榮譽感。

3.創新政策，實現科學傳承。在我國現階段，尤其是樂山這樣的西部地區，民營企業發展起步較晚規模較小，對市場的適應能力不強，對政府的依存度較高。為了加大民營企業接班人的培養選擇力度，保障企業順利實現傳承，必須加強政策支撐力度。一是把民營企業接班人的培養選擇納入全市干部隊伍建設的整體規劃當中，有計劃、有步驟地進行培訓培養，徹底改變把民營企業接班人的培養選擇視為民營企業家自己私事的傳統觀念和傳統做法。二是把民營企業接班人的培養選擇所必須的經費納入財政預算，作為專項經費交由相關部門統一管理使用，確保民營企業接班人的培訓培養。有足夠的經費保障。三是積極引導、鼓勵和支持民營企業引入現代企業制度，建立健全企業法人治理結構，使企業家族成員由老板轉變為股東，由以老板的身份干預企業經營活動轉變為以股東身份參與企業經營活動，促進企業由塔尖式管理轉向組織化管理。