企業實施全面預算管理存在的問題及優化措施

湖南省新華書店有限責任公司常德市分公司 婁娟

1 全面預算管理的內涵

全面預算管理起源于上世紀20年代的西方國家，目前在我國的企業管理中得到了快速發展[1]。它是指企業以預算為企業內部管理的主要工具，通過對企業內部所有財務活動進行合理規劃設計，并對結果進行評估核算，以期加強企業的內部管控，增強企業財務管理成效和市場競爭力。它是一種全員、全方位、全過程的預算管理模式，是一個超前思考的過程，其結果并非僅僅是一個數字，還包括對未來各種可能前景的認識和思考。全面預算管理是財務管理的最高境界。它總能走在企業的最前面，引導企業朝著某個方向，達成某項結果。

2 企業實施全面預算管理的作用

2.1 全面預算管理有利于細化企業的戰略目標，從而確保企業管理的有效開展

企業的財務、生產等活動都是整個管理活動的子環節，單一從財務或是從生產方面著手是不可能真正達到全局性的管理成效的。通過全面預算則可以有效地將企業現有的資金鏈、供應鏈、生產鏈等涵蓋企業運作的所有子環節進行有效地銜接。它將企業的戰略、目標、銷售預測、銷售信用、銷售策略、生產制程、工藝路線、研發趨勢、供應鏈管理、物流管理、財務的應收應付模塊、成本模塊、審價模塊、監控模塊、收支模塊、人事的績效管理都整合在一個系統當中。從而保證企業戰略高度的管理總綱下的具體管理活動得以有效實施，同時獲得預期的成效。

2.2 全面預算管理是與日常管理過程相滲透的行為規范和標準體系

全面預算并非單純的會計專業工具，它協調和引導企業的整體活動。它與傳統財務會計活動最大的區別在于所針對的對象不同。傳統的財務工作是以財務往來的資金、憑證作為處理對象，并不具體涉及各項生產、經營活動。而全面預算則是將企業日常運作中所涉及的資金、人力、業務和信息等各項企業活動進行全局化的管理，從而強化企業內部的監管力度和針對性，提高監管成效。全面預算不僅涉及企業管理的各項活動，同時也包括了企業所有員工的規范管理以及員工自身的行為指導。它是企業內部溝通的工具，將企業內部各級、各單位以至各個成員和高層經理連接為一體[2]。

2.3 全面預算管理有利于業績考核和激勵機制的實施

全面預算是對企業內部所有生產經營以及管理活動、所有部門、所有員工進行績效考核的重要參考指標。因為它是一種定量的表示方式，能夠有效地反映各子環節、部門的工作業績，因此，將它作為工作成效的指標，能夠較為準確地評價員工的工作，從而達到激勵與控制的目的。

3 存在的問題

3.1 思想上認識不足

全面預算管理需要全員共同參與，對企業進行全面、全方位、全過程的監控[3]。但一些企業高層在日常管理活動中，對全面預算管理的重要性認識不足，認為預算與經營管理無關，只是一些數字而已；有些企業在編制預算的過程中，除財務部門外，其他部門和普通員工的參與程度低，他們大都認為預算管理是財務部門的事情。這種錯誤的思想直接影響預算工作的執行過程和執行效果。還有些企業將全面預算管理與財務預算混為一談，甚至把全面預算理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施。

3.2 預算編制方法單一，相關指標缺乏科學性和實證性

目前，仍然有許多企業采取以歷史數據為基數的增量預算方法進行預算編制[4]。這種方法雖然操作較為簡單，但由于受到既成事實的影響，使預算中的不合理因素長期存在，導致保護落后，會滋長預算中的“平均主義”和“簡單化”，不利于企業未來的發展。企業預算編制手段缺乏必要的信息技術支撐，信息化水平低。即使開發了預算管理軟件，但僅僅使財務人員從繁瑣的日常預算編制中解脫出來，無法利用信息化平臺促進預算管理的時效性、系統性和整合性。從而無法準確地、長期地進行大量數據的采集與處理，影響信息的準確性和實用性。

3.3 預算編制內容缺乏全面性、系統性、合理性

企業的目標是多重的，它需要通過預算分門別類、有層次地表達出來。然而，目前許多企業以目標利潤為重點進行預算編制。通過固定的目標利潤來確定預算平衡點，有可能促使企業管理者為完成預算而人為調節利潤[5]。從而導致企業短期行為的發生，致使各期編制的預算指標銜接性差，甚至與戰略預算脫節。可見，這種編制是一種以利潤為單一指標作為衡量標準的方式，不利于企業的遠期利益和可持續發展。另外，還有些企業為了應對多變的市場環境、提升市場競爭力而盲目加速市場擴張、實行多元化經營模式，導致預算的編制超過企業的現實承載能力，使企業超負荷經營，最終導致崩潰。

3.4 預算缺乏精細化管理，難以對企業的經營行為實施有效控制

全面預算管理是企業總體規劃的具體化和數量化，在其實施過程中肯定會受到很多因素的影響。然而，有的企業一味地強調預算的剛性，在內外部環境發生變化時，也沒有與時俱進地采取措施調整預算，致使最終的結果與實際情況相去甚遠。另外，還有一些企業沒有建立有效的預算控制制度，預算執行過程中隨意性較大，預算的調整不嚴謹，導致執行結果與預算數據產生較大差異后才被動接受現實。

3.5 預算管理事后控制薄弱，不能成為有效的績效考核指標

在全面預算下，績效考核的有效開展與預算本身是否有效開展、各指標的預算管理成效有著直接關系。然而，有些企業對預算指標未予細分，針對性和有效性不強，實際的預算執行效果難以將績效考核主體(部門、人員)的權、責、利進行有效的分配與銜接，使得主體間存在著職責不明、獎懲不清的情況。此外，一些企業在考核過程中過分地夸大客觀因素的影響，而故意弱化主觀行為造成的后果，使得考核的科學性和公正性不足，容易出現人情關系。這種情況致使預算執行的結果沒能成為績效考量的依據和標準，從而難以取得預設的管理目標。

3.6 將企業文化與預算管理進行隔離

文化是維持生產力增長的最終動力，是沒有極限的動力來源。全面預算管理作為一種內部控制手段，需要有企業文化的支撐才能取得理想效果[6]。但事實上，一些企業在企業文化發展方面缺乏有效的規劃和引導，文化建設只是一種錦上添花的裝飾品，形式化嚴重，而并沒有正確認識企業文化與企業管理之間的關系，導致全面預算管理思想推出時阻力重重。

4 優化措施

4.1 轉變觀念，加強學習，正確認識全面預算的管理方式

不論是企業決策者、管理人員還是普通員工，都應當加強學習，正確認識全面預算的管理范圍絕不僅限于傳統的財務管理，而是囊括了企業有效運作的各項工作、各類人員。它將公司的一切經營管理活動全部納入其中，是全方位、全過程的管理。它不只是傳統意義上控制支出的工具，更是企業的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種方法。它也不僅僅只是財務部的工作，同時更需要企業內的所有部門和所有人員的積極參與，密切配合。預算編制涉及經營管理的各個部門，只有執行人參與預算的編制，才能使預算成為他們自愿完成的目標，而不是外界強加于他們的枷鎖。

4.2 建立ERP信息系統，提高預算編制的信息化水平

要按照預算項目與經營管理活動關系的緊密程度，對于不同預算項目、不同的職能部門，采用不同的預算編制方法。同時，結合企業的不同情況，采取多種方法相結合、靈活運用的方式編制預算。充分利用ERP系統中的財務子系統，是確保全面預算具體開展和有效監控的最重要方式。企業應構建發達的ERP信息系統，同時，不斷提高計算機技術在企業管理、生產及經營等各項活動中的應用水平。

4.3 強化市場導向，積極提高預算編制的可行性

全面預算的本質并不僅僅是將利潤或收入等單一數據作為企業發展的指標，而是將企業發展目標劃歸為一個動態區間。因此，企業不能片面追求單一指標的預算管理，而應將戰略預算注入到年度預算之中，實現長期計劃與短期計劃相結合，將各期的預算前后銜接起來，加強預算工作的前瞻性。從公司治理的角度講，企業是由多個利益主體形成的契約關系，不同的利益主體都有自身獨到的利益傾向，都會不停地為自身利益而博弈。因此，企業在編制預算時，要進行充分的溝通與協調，尋求企業所有者和經營管理者之間的利益平衡點。在企業內部，要注意各預算項目之間的協調、配比和銜接，實行各預算項目之間的無縫對接，利用預算管理實現各個預算項目之間、各個職能部門之間的相互促進、相互制約。一個預算方案的好壞，關鍵看它在整個系統里的價值和可操作性，而不是局限在自己的一畝三分地。這樣才可以使工作更加簡單，工作效果更加明顯。同時，要合理分解預算指標。實際上，企業的各職能部門在整個體系當中的重要性是完全不同的。為了整體的利益，有些職能要被削弱，有些職能要刻意去強化。這就要求在預算指標的分解過程中，要站在最高的高度來看待。這樣，才可以保證各職能部門都可以銜接得很好，中間不沖突，而且所有人的利益趨向都一致。另外，企業在編制預算時，要確定先進、合理的預算目標，一切從實際出發，既不“鞭打快牛”，又不搞盲目攀比，在充分調查研究的基礎上，確定標桿，使預算目標成為“跳起來能夠摘到的桃子”。

4.4 提高預算管理的精細化水平，加強預算執行與監管的實效性

現代管理大師德魯克認為：“管理是一種實踐，其本質不在于‘知’而在于‘行’；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就。”因此，企業應強化預算控制制度，在預算實施過程中，采用“剛柔相濟”的管理手段。所謂“剛”，就是預算指標一經下達，各相關部門必須嚴格遵照執行；所謂“柔”，就是在預算執行過程中為了應對市場的變化，要做好滾動預算，使預算具有一定的彈性。具體來說，企業應當選擇科學的、適合企業發展實際的預算方案，并進行全面的有效實施，注重實施的結果，做好信息反饋。對于其中發現的不足與問題，積極分析總結其原因，并制定出具有針對性的應對措施，在下一階段的預算管理中實施。保證滾動預算符合各月的實際變化情況，保證滾動預算與年度預算相銜接，以此來實現年度目標，進而實現企業的戰略目標。

4.5 進一步強化預算評價、考核、激勵機制

企業在對預算執行結果進行考評時，既要包括財務指標，又要包括客戶滿意度、學習和成長能力等非財務指標；既要應用定量評價，又要應用定性評價。企業應當建立科學合理的考核機制，確保該機制能夠將預算執行的過程與結果同相關責任方的利益進行緊密聯系，從而真正從上到下、從部門到個人都能做到權、責、利的統一。企業要建立與預算評價結果相對應的激勵機制，激勵方式要合理，激勵方法要因時、因人而異，其根本原則在于激勵方式要同時具備激勵和控制作用。

4.6 切實開展企業文化建設，并將其作為全面預算管理的助推器

企業文化同全面預算管理都是企業內部的管控方法，一個重行動執行，一個重精神建設。要加強兩者的融合，從而實現疊加作用，達到“1+1＞2”的效果。企業文化的形成是一個長期積累的過程，是作為現實的需要而逐漸成長起來的，是通過實踐檢驗符合人心并深入人心的一種習慣，這種習慣比制度和命令更加具有說服力，有利于全面預算管理的順利開展。

5 結語

古人云：“凡事預則立，不預則廢。”全面預算管理是企業有效實現標準化管理的重要手段，它能夠使企業從宏觀的戰略角度開展全面的管理活動，從而實現內部監管的協調和強化。這種“一體化”管理能夠將企業內的物質流、信息流、資金流在各個時點上都整合到正時、正量、恰到好處。這樣的管理體系是考慮得最全面，也最具有實戰價值的，它必然能夠使企業的經營管理有的放矢，向著更快、更好的方向闊步前進。

[1]呂偉.淺談企業實施全面預算管理存在的問題及優化措施[J].中國集體經濟,2011,05(08).

[2]王詣鑫,潘俊蓉.對我國部門預算編制的現狀分析及改革思考[J].大眾商務,2010,07(02).

[3]趙長寶.政府采購預算如何巧編制[J].中國政府采購,2010,02(01).

[4]田中禾,高穎.資源消耗會計在預算編制中的運用[J].商業會計,2010,07(06).

[5]莊秋捷.行政事業單位資產預算管理的研究[J].現代商業,2010,12(05).

[6]覃靈艷.中型企業實施全面預算管理體系流程再造[J].財會通訊,2010,11(02).