設計院轉型發展時期的戰略思考

李晉芬

(山西省電力勘測設計院，山西 太原 030001 )

隨著電網企業主輔分離改革實施，設計、施工企業一體化重組完成，省級及以上電力勘測設計企業分別歸屬中國能源建設集團和中國電力建設集團，電力勘測設計院站在了企業發展新的歷史起點，面臨新的機遇與挑戰，為了企業能抓住機遇、應對挑戰，企業綜合實力得到提升，為了員工與企業共同進步、和諧發展，實現企業的快速發展、可持續發展，完成轉型發展的新跨越，就要對企業發展戰略進行新的思考和定位。

1 制定實施企業發展戰略的意義

1.1 戰略及企業發展戰略

企業戰略上世紀六十年代提出后，各國管理專家從不同方面對其進行了描述，使“戰略”被廣泛應用于社會、經濟、文化、教育和科技領域。

哈佛商學院教授安德魯斯認為：企業總體戰略是一種決策模式，它決定和揭示企業的目的和目標，提出實現目標的重大方針與計劃，確定企業應對員工、顧客和社會做出的經濟與非經濟的貢獻；

哈佛商學院教授安索夫認為：戰略的構成要素應包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢。產品與市場范圍主要說明企業在所處行業中的產品和市場的地位，增長向量是指企業的經營發展方向，協同效果是指企業業務經過整合所產生的效果大于各獨立其業務所產生效果的簡單總合，競爭優勢是指能夠為企業帶來競爭力的產品或服務所具有的特殊屬性。戰略的四種要素共同決定著企業經營活動的方向和發展目標。

1.2 戰略制定的重要性和必要性

企業管理發展到以戰略為導向的管理階段有著深刻的社會經濟背景，由于科學技術發展的步伐加快，新技術、新材料、新產品和新行業不斷涌現，企業受到日益激烈的市場沖擊，全球范圍內企業之間的競爭空間激烈。在經濟全球化、一體化的今天，企業間的競爭突破了地域和國界的限制，尤其在電力企業主輔分離改革完成后，電力勘測設計單位脫離省公司，成為完全競爭的市場主體，企業所面臨的環境更加復雜多變，多因素的影響大大勝于單因素的作用。在新的形勢下，要想避免或減少企業風險、獲取規模經濟和穩定收益，就必須要尋找最佳發展機會，創造企業的獨特優勢，從戰略高度出發研究企業如何運用各種手段達到資源的優化配置，如何充分利用環境所提供的有利機會，改善自身素質，通過競爭優勢的培養尋求企業的發展壯大。由此可見，企業戰略是企業適應外部環境變化的需要，是企業在激烈競爭環境下的創新，是市場競爭的產物，是市場經濟發展的必然結果。

2 轉型發展時期的戰略選擇

2.1 形勢和外部環境分析

“十一五”期間，在國家“積極發展電力，大力發展可再生能源”方針指導下，電力工業繼續快速發展，水電、核電、風電等綠色發電得以積極發展，小火電機組關停力度加大，水電、煤電等大型電源基地的開發建設持續進行，電源結構和布局得到進一步優化。

步入“十二五”，國家在《“十二五”電力工業發展規劃研究》中，按照安全、經濟、綠色、和諧的規劃原則，統籌未來十年和長遠發展戰略以及各種電源結構的經濟性，提出了優先開發水電、優化發展煤電、大力發展核電、積極推進新能源發電、適度發展天然氣集中發電、因地制宜發展分布式發電的方針。“十二五”期間，我國將注重綠色電力技術的開發應用，以重大項目和示范工程為依托，重點推進全國聯網，特高壓、智能電網、可再生能源發電、電力環保和節能降耗技術及設備的開發應用；加強大型能源基地建設，打造山西、鄂爾多斯盆地、蒙東、西南、新疆等五大國家綜合能源基地，發展適應大規模跨區輸電和新能源發電并網要求的現代電網體系。“十二五”期間，我國將著力轉變經濟發展方式，優化電源結構和布局，提高電網資源配置能力；著力提高電力系統效率，促進節能減排和綜合利用；著力控制污染物排放，保護生態環境；著力加強需求管理，推廣節能技術，實施節能工程；著力開展能源國際合作，進一步推進能源國際大通道建設。國家“十二五”期間電力發展形勢為電力勘測設計企業帶來了新的機遇與挑戰。

2011年9月29日，隨著中國電力建設集團有限公司和中國能源建設集團有限公司正式掛牌，在能源建設領域形成了以規劃設計為龍頭的縱向一體化產業鏈，創新發展、轉型發展、可持續發展已成為電力勘測設計企業的當務之急，這需要企業抓住機遇，在鞏固傳統業務基礎上，通過體制機制創新，轉變經營機制和商業模式，提升資源配置能力和價值創造能力，加強資源整合和新興業務領域的延伸力度，實現企業由“小而精”向“大而強”轉變。

2.2 現狀和內部環境分析

從電力勘測設計企業外部環境分析可知，大力發展以設計為龍頭的總承包、大力開拓國際市場，向國際型工程公司轉型發展已成為大部分設計院做強做優的必然選擇。

分屬于中國電建和中國能建兩大集團的電力勘測設計企業，基本上都有五十多年的發展歷程，為我國的電力建設事業提供了全方位的技術與智力服務。經過半個世紀的積累與沉淀，設計院具備了堅實的綜合管理基礎和扎實的標準化、信息化工作基礎；擁有了先進的技術裝備和大量專有信息資源，豐碩的科技成果、技術儲備和工程實踐經驗；取得了顯著的工程業績、豐富的營銷經驗和顧客資源；培養了一大批高素質的專業技術人員和管理人員。這些內部競爭優勢為設計院做強做優、向國際型工程公司轉型發展奠定了堅實的基礎。

但長期以來設計院以勘測設計為主業的傳統運作模式，在機制體制等內部環境方面有諸多不符合國際型工程公司的因素。主要表現在：

(1)組織機構設置

目前大多數設計院任然沿用直線——職能制或事業部制的只滿足勘測設計功能的組織機構設置。

(2)科研和工程技術

科研技術開發長期以來是設計院的重要戰略舉措，但由于電力設計安裝設計的特殊性，不涉及產品設計，無產品差異化優勢。技術成果僅圍繞勘測設計產品，工程總承包業務仍然沒有先進的工藝技術和工程技術作為依托，缺少總承包方面的專利技術和專有技術，工程建設標準化程度不高。

(3)項目管理

目前設計院項目管理的組織體系、資源支持體系、程序文件、作業指導文件、工作手冊等方面不夠健全。多數項目仍采用傳統手段和方法進行項目管理，缺少先進的項目管理技術。

(4)融資和財務管理

設計院因長期從事單一的勘測設計咨詢業務，總承包業務開展時間較短，企業融資政策受限，融資渠道有限、銀企合作不夠，導致現有融資能力較弱。

(5)營銷和采購管理

由于長期從事電力工程設計業務，設計院在工藝設計、設備選型、材料選擇等方面具有豐富的工程實踐經驗，但沒有建立自己的設備、材料采購網絡，在實施EPC總承包項目時，對設備、材料價格談判的控制能力不強，在一定程度上影響了合理降低工程造價的努力。適應工程總承包和海外項目的獨立營銷網絡尚未建立，海外項目營銷基本上還是依靠借船出海方式。

(6)人力資源

受原有業務結構及人事管理體制的影響，設計院專業人才隊伍結構不盡合理，缺少有豐富經驗的施工管理和采購管理人員，尤其是缺少高素質、能按國際通行模式、程序、標準進行項目管理的復合型高級項目管理和商務管理人才。

2.3 企業戰略目標定位

企業戰略是一個戰略體系。在這個體系中，有發展戰略、競爭戰略、營銷戰略、技術開發戰略、人才開發戰略、信息化戰略等，又稱為職能戰略，是企業戰略目標順利實現的重要保證，目標定位是企業戰略的核心。

目前電力勘測設計企業的發展已進入行業成熟期，市場競爭的不斷加劇使企業發展更加困難，要想做強做優，就必須在競爭中轉型發展，在開發新產品方面尋找發展機會。競爭靠競爭力，競爭力靠發展。在競爭中發展，在發展中競爭，這是先進企業的成功之道。作為完全競爭性的電力勘測設計企業，面對外部環境變化，需要在復雜的環境中準確進行戰略定位，科學謀劃企業發展的總體方略。做強做優的戰略目標定位首要是國際型工程公司的轉型發展。

國際型工程公司是市場經濟的產物，它以工程技術為基礎，以工程建設為主業，需具備工程項目設計、采購、施工、開車、項目管理總承包能力，通過組織項目的實施，創造價值并獲得合理利潤，具有經營方式國際化、業務范圍多元化、技術裝備現代化、項目管理科學化的基本條件。

電力勘測設計企業在轉型發展時期的戰略目標，可定位于：鞏固傳統勘測設計市場，拓展工程總承包和海外業務；整合同類資源優勢，延伸產業發展鏈條；探索資本運作和多元化發展方向，全面提升企業競爭力和影響力，打造科技智能型國際工程公司，實現從勘測設計業務向工程總承包業務轉型、從區域公司向國際公司轉型。

2.4 戰略目標下的特色選擇

競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須根據所處環境與自身情況決定在哪個業務模塊取得優勢。競爭優勢源自于企業內部的產品設計、生產、營銷、資源等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。

在打造國際型工程公司戰略目標下，電力勘測設計企業需選擇的競爭戰略宜從“專一化戰略”開始，向“差異化戰略”發展，最終以“成本領先戰略”取得競爭優勢。

(1)專一化戰略

“專一化戰略”是主攻某個特殊的顧客群、某產品的一個細分區段或某一地區市場。專一化戰略的前提思想是：企業業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一領域的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。

設計院向國際型工程公司轉型發展，初期需要實施“專一化戰略”，即集中優勢開拓總承包市場，可考慮區域市場和顧客群的細分，追求市場占有率上的領先地位，通過總承包市場開拓取得的成績為企業轉型發展創造條件。在本階段配套的適用戰略宜為“國際化營銷戰略”和“實用型技術開發戰略”、“專業技術型人才開發戰略”，即在企業內部開發實用型技術，培養專業技術型人才，大力開拓國內外市場。

(2)差異化戰略

“差異化戰略”是將企業提供的產品或服務差異化，樹立起一些在行業中具有獨特性的特征。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、銷售網絡及其他方面的獨特性等，這樣的企業可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

當設計院通過“專一化戰略”獲得一定競爭優勢，企業成長有了一定積累，需考慮“差異化戰略”的實施。由于電力設計企業只是安裝設計，不做產品設計，無法形成產品差異化，因而行業進入壁壘低，故企業的可持續發展需要尋求服務與營銷上的差異化，通過特色經營鞏固重點市場，增加新創造的價值，以差異化的服務贏得更大的競爭優勢。在本階段配套的適用戰略宜為“國際化營銷戰略”和“創新型技術開發戰略”、“精英型人才開發戰略”，即在國內外市場取得一定份額的同時，依靠創新型技術和精英型人才的差異化服務，提高企業影響力和知名度，保持企業的持續、穩定發展。

(3)成本領先戰略

“成本領先戰略”要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控制管理費用及研發、生產、服務、營銷等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低于競爭對手。

設計院在差異化發展中，要伴隨著“成本領先戰略”的實施，企業發展的最終競爭優勢還是依靠差異化的產品服務和低成本的資源配置，企業的標準化、信息化建設和全面預算管理是提高競爭力的基礎保障。

2.5 戰略實施的能力培養

設計院轉型發展，實施國際型工程公司戰略，首先要培養企業核心能力。從咨詢設計業務向工程總承包、海外業務的轉型所必須加強的能力建設包括：組織結構變革能力，項目管理和控制能力，技術創新和信息管理能力，融資能力，項目經理培養、復合型人才引進和培養能力，風險管理能力和營銷能力等。

(1)組織機構變革能力

國際型工程公司是以項目管理為核心，以提供工程建設服務為主業的技術密集型企業，可以實施從項目策劃、工程設計到設備采購和施工管理以及開車服務一體化總承包，因此是專營工程建設的專業化組織，機構設置為涵蓋項目EPC各階段管理、項目控制功能的矩陣式管理模式。

組織機構應按照EPC項目管理模式進行優化，按直線—職能制的職能管理和矩陣式的項目生產管理設置，健全完善項目管理(包括施工、采購、開車)，和控制管理(包括費用、安健環質量控制)機構，形成“層次扁平、界面清晰、靈活高效”的部門設置。

(2)項目管理能力

工程項目是一個系統工程，沒有完善的項目管理體系，很難系統有效地管理好項目。

要著重完善EPC項目管理體系，包括組織結構、部門和崗位職責、實施項目管理所必需的資源、項目管理程序文件、作業指導文件和崗位工作手冊等；在總承包中全面實施限額設計，加強分包方管理能力，加強項目成本控制、進度控制、質量控制能力；形成項目管理為中心的收入分配機制和績效考核機制。

(3)技術創新能力

國際型工程公司一般在某些領域保持自身技術優勢，擁有自己開發或總結的專業技術或經驗，并以設計手冊的方式，規定采用的技術、方法、經驗數據等，體現公司的工程技術水平。

要加強科研技術研發能力，完善基于管理創新、技術創新和工程創優的知識產權管理，形成以企業創新為標志的知識開發氛圍和應用機制。建立項目遠程管理信息平臺，不斷完善企業技術標準建設，關注各專業重點技術領域，收集國際通用技術標準，建立適應國內外工程建設需要的標準體系，提高工程技術儲備。

(4)融資和財務管理能力

國際型工程公司在融資方面，應具有為工程公司自身籌措、借貸流動資金的能力，尤其是承擔國際工程承包項目，具有幫助用戶籌措或借貸建設資金的能力。尤其是多個總承包項目同時實施時，龐大的資金需求必然要求企業有較強的融資能力。

要積極探索提高融資能力的有效途徑，加強與銀行的交流與合作，通過“銀企合作”，積累融資經驗，提高資信紀錄，獲取相當額度的綜合授信，增強融資實力和后盾。實施聯合策略，與產業鏈上有實力的公司結成項目投資聯合體，滿足EPC市場對資金的高度需求。

加強工程財務管理，根據項目成本控制要求，做好工程總承包項目全過程成本預算和控制。

(5)人力資源開發能力

加快培養高素質的、能按國際通行模式、程序、標準進行項目管理的復合型高級項目管理人才，培養及引進一批專業技能豐富的采購經理、施工經理和開車經理，并積極吸引懂法律、金融、國際貿易、保險、營銷等復合型人才的加盟。在企業按核心層、骨干層、工作層配置員工，形成數量相當、層次合理、專業配套的技術人員和復合型管理人員構成的高素質隊伍。

(6)營銷和風險管理能力

國際型工程公司具有健全的營銷機制，形成輻射全球范圍的營銷網絡，建立準確、及時、高效的營銷決策系統，有健全的風險管理體系。

要加強營銷網絡建設，建立健全營銷決策機制，加強聯合經營及合作，推進營銷能力建設。

建立風險識別、評估、控制手段，建立自我約束和監督機制，建立風險管理報告制度，強化項目建設過程中合同管理的核心地位。

3 轉型發展的模式選擇

目前設計院都是以勘測設計為主營業務的企業，雖然工程總承包已作為主要業務開展，但由于市場和傳統的原因，轉型發展還需要根據企業自身條件決定。在轉向國際型工程公司過程中，有以下三種模式可供選擇：

3.1 主導業務迅速轉變

這種模式由勘測設計業務為主導業務迅速轉變為以工程總承包、海外業務為主導業務。資源投入和市場營銷以工程總承包、海外業務為主，院內機構、部門職責重新調整，完全按照工程公司模式設置。目前國內勘察設計行業排名前幾位的幾個化工設計企業即是這種模式。

這種轉變較徹底，可以獲取先發優勢和規模優勢，迅速拉動企業增長。但它對企業各種資源和能力要求很高，各方面適應較困難，風險較大。

3.2 各種業務共存發展

這種模式將勘測設計業務和總承包業務在院內各自獨立，共同發展，資源投入和市場營銷相對獨立，平均投入，統一協調。勘測設計業務按照原有模式運作，工程總承包和海外業務按照工程公司模式管理，院內機構、部門職責按兩種模式做適當調整。

這種轉變兼顧了勘測設計和總承包、海外業務的同步發展，院內變革不大。但由于資源的平均投入，易造成資源分散，不利整合，發展緩慢，可能延誤了發展時機。

3.3 主導業務逐步過渡

這種模式將勘測設計業務仍作為目前的主導業務，同時投入必要的資源，積極培育和扶持總承包、海外業務和工程項目管理能力，在市場營銷方面有一定側重，院內機構、部門職責基本不變，在模式上逐步向工程公司靠攏，為成功轉向國際型工程公司不斷創造條件。

這種轉變對現有勘測設計業務和管理流程、機構設置變革不大，為總承包業務的發展提供了時間和資源。但由于是漸進式改革，協調成本較高，企業增長較慢，需要有慎密的戰略規劃做支撐。

現代管理者要勇于創新。創新，就是要抓住市場潛在的盈利機會，對生產要素、生產條件和生產組織進行重新組合，以建立效能更強、效率更高的新的生產體系的活動過程。管理者只有不斷轉變觀念，開拓創新，勇于超越，使企業的發展與外部環境保持動態平衡，才能駕馭市場，成為市場的勝利者。要用創新的思維來思考我們的發展機會，正視環境變化，充分發揮自身實力，敢于實踐，勇于創造，在轉型發展時期選擇正確的戰略，用戰略思維的張力、充滿激情的創造力，不斷實踐和修正戰略規劃，才能使企業獲得成功。