基于績效考核視角的高職院校的執行力研究

朱 蕾

（蕪湖職業技術學院，安徽 蕪湖 241006）

執行力是高職院校發展的核心內容之一，也是其核心競爭力的關鍵所在。高職院校要想提高辦學管理水平，就必須在充分把握高職教育理論的基礎上，以提升執行力為主要手段，促進戰略目標的實現。績效考核，是現階段人事管理中實行的一種全新的人事工作管理模式，正所謂“權，而后知輕重；度，而后知長短”，績效考核在學校管理中發揮著“權”和“度”的作用[1]。

1 高職院校執行力的內涵

伴隨著教育國際化進程的推進，高職院校的辦學任務和環境越來越富有挑戰性。在這種激烈的競爭環境下，要想求生存、謀發展，就必須加強執行力建設，以應對各種變化帶來的新挑戰。

執行力是個“舶來品”，現已廣泛運用于管理工作中，是在既定的戰略目標下，“執行并完成任務的能力”。對于高職院校來說，執行力就是指執行制定好的政策并且完成制定好目標的能力。[2]也就是將先進的理論轉化為實踐，制定出詳細的具有可操作性的規劃，取得切實變革效果的落實能力。

具體來說，就是各個部門、各個崗位上的教職員工，貫徹和執行學校所制定的戰略決策、規章制度和方案計劃的能力。可見，要實現高職院校的戰略目標，就需要以強大的執行力作為保障。執行力是推進現代高校的制度建設、增強學校競爭力，更好地實現高職院校跨越式發展的重要途徑，將直接決定高職院校的生存和發展。

2 績效考核是影響高職院校執行力的重要因素

高職院校執行力的實現受到諸多因素的影響，但績效考核是其中的重要因素。績效考核，又被稱作績效考評[3]。它是績效管理的一個重要部分，也是現階段被證明的行之有效的管理手段和方法，已在許多企業和高校人力資源管理中廣受歡迎和推崇[4]。績效考核具有戰略功能、激勵功能和管理功能。

2.1 戰略功能。高職院校的戰略目標是通過其辦學定位、辦學思路來體現。而目標的實施必然通過組織體系落實到個人，通過發揮在組織中人的功能來實現。通過績效考核實現績效管理，把學校目標、崗位、教職員工三者緊緊聯系起來，合為一體，進而明確教職員工的工作執行目標。

2.2 激勵功能。績效考核激勵功能體現在兩個方面：一方面表現在考核本身就是一種有效的激勵手段。滿足教職員工了解自己工作成績的需要，并通過考核讓教職員工認識自己不足，發現自己的潛力；另一方面獎優罰劣，激發教職員工的工作積極性，增強執行力度，更好地完成組織目標。

2.3 管理功能。績效考核管理功能主要表現在以下方面：明確工作標準、提供考核手段、考核結果的科學運用。進而更好地進行人力資源管理。同時通過績效考核能提高學校管理過程的可控性，提高管理水平。

3 以績效考核為基點，提升高職院校執行力

目前，許多高職院校從績效管理角度出發，建立績效考核制度來提升學校教職員工的執行力，但結果不盡如意。為了更好實現績效管理的目標，增強高校執行力，從完善績效考核的角度，提出以下針對性對策：

3.1 建立科學系統的績效考核系統

建立健全績效考核系統，是通過對高職學校的戰略目標實現過程和結果的測評，最終準確判斷學校戰略目標實現的效果。它與執行力的提升有著相互促進、相互融合的關系，是增強學校執行力的關鍵和推行劑。績效考核體系既可以為合理的獎懲提供依據、使高職院校組織機構樹立競爭意識，提高辦學水平，又能促進學校資源的優化配置。因此，高職院校要關注和改進校績效考核體系，提升高校的整體競爭力。就文本而言，科學系統的績效考核指標至少應具有以下幾個屬性：

3.1.1 公平性：首先，要尊重人，尊重人的勞動。所有教職員工都是學校勞動者，都在各自崗位發揮各自的作用。因此，考核指標要一視同仁，不要因人廢事，因權廢事。其次，考核過程力求平等，考核者應該正確理解考核項目的意義、考核標準、考核程序等，避免因考核者個人的主觀好惡影響考核結果。第三，要敢于公開，接受監督。一是要公開考核指標，減少教職員工對考核工作的神秘感。二是及時公布考核結果，接受教職員工監督。而且，對于有異議的結果，應該允許教職員工申訴。

3.1.2 多元性：一是分類考核。高校存在多種不同的工作崗位。有從事教學一線的教學崗位，從事事務管理的管理崗，從事后勤供應的服務崗位。學校不能簡單地對所有崗位采用同一套考核指標，針對不同工作性質的崗位要建立不同的考核指標體系，對于同一類教職員工可以采取同類考核指標體系，大類指導，小類差異。二是獎懲結合，薪酬分離。高校是育人的場所，績效考核不能只重視物質金錢的薪，也應該注意精神層面的酬，不能僅僅用金錢的多少來衡量勞動成果，也需要道德品行、榮譽等進行衡定。

3.1.3 動態性：要注重過程性評價與終結性評價的結合，即實施動態的考核過程。雖然人們對考核結果的關注，遠遠大于考核過程，但是對于高職院校的考核機構，應更多著眼于教職工的工作過程，評價指標應當始終貫穿目標、過程、結果，動態衡量教職員工的勞動價值。

3.1.4 均衡性：高校教職員工因其工作性質及其崗位的差異，存在不同群體、不同部門的利益差異。在績效考核中，需要考慮方案設計中利益的均衡，做到既緊張嚴肅，有活潑有序。這是因為任何一個社會或組織，他的資源是相對穩定的，或者說是確定的，在此范圍內的利益再分配，必須要統籌兼顧，考慮多方利益。但對于高校績效考核而言，最根本就是充分發揮其協調作用，更大化地照顧到每一個人的切身利益，不斷激發廣大教職員工的積極因素。

3.2 考核過程中進行積極有效地溝通

高職院校教職員工績效考核應該是考核主客體持續溝通的過程，這種溝通不僅包括信息的交流，還包括思想、觀點、態度、情感等方面交流。通過積極有效的溝通，一方面，被考核者才能清楚地了解整個考核過程及考核結果。同時，作為被考核者的教職員工才可以清楚地明白自身的工作職責。另一個方面，通過溝通，考核雙方都認識到自身的社會價值，都得到勞動價值的認可與理解，也進一步明確了自身所要完成工作成效對實現學校目標的影響。與此同時，通過有效溝通，被考核這也不斷發現自身工作的不足，從而調整自己的目標和行為，以實現個人工作目標與學校目標一致。

具體做法可以采取會議交流、干群交心、工作幫扶、生活照顧、改善環境、職業培訓等方式來實現。從而做到以情動人，以情感人，以情促人的績效考核效果。

3.3 考核結果的及時反饋和合理運用

績效考核目的不僅僅是考核部屬，而是透過系統的方式以取得、記錄與分析教職員工在過去一段時間中工作上的表現，以及工作執行狀況。高職院校的中、高層管理者要善于利用考核結果，通過考核結果強化教職員工取得成績的行為，找出教職員工工作中存在的問題，通過溝通就如何解決這些問題達成共識，為今后工作的改進打下基礎，激發積極性，提升執行力，從而改善和提高教職員工的工作績效。

綜上所述，通過從建立科學系統的績效考核體系、注重績效考核中的溝通和考核結果的合理運用等方面入手，可以充分發揮績效考核在學校管理中的“權”和“度”的作用，將高校執行力落到每一個崗位上，每一個教職員工身上，為實現高職院校整體執行力的提升和核心競爭力提高提供了切實可行的保障。

[1]關晶瑩，曹向陽.執行力角度的績效考核博弈分析[J].財會管理，2010，（12）：74-76.

[2]陳成志.高職院校中層干部執行力探析[J].職業時空，2010，（8）：7-8.

[3]劉永明.略談高職院校行政管理人員績效考核[J].長沙航空職業技術學院學報，2005，（3）：67-71.

[4]魯武霞.基于生態視閾重構高職院校教學管理執行力[J].成人教育，2011，（10）：36-38.

[5]黃專途.論高職院校教師績效考核[J].黑龍江高教研究，2006，（3）：88-89.