跨文化情形下變革型領導與團隊績效關系研究

嚴 燕

（北京交通大學 經管學院，北京 100044）

隨著中國跨國企業(China-based Multinational Company)的成長和市場擴張，其組織機構急劇膨脹。由于組織機構在全球分布的廣泛和分散，導致了母公司與海外子公司、海外子公司與其他海外子公司之間知識轉移和知識共享的障礙；同時，數量眾多的本地員工與總部派駐本地的中方人員之間，因語言、文化、工作習慣等的不同，雙方出現了協作上的壓力和困難以及知識傳遞上的障礙。

筆者自2007年起對中國跨國企業海外情況進行研究，并于2007年年底至2008年年底，利用海外培訓機會，走訪某中國跨國公司12個海外片區，覆蓋23個國家；通過廣泛與海外跨文化團隊的中方以及本地員工訪談、溝通、收集相關管理數據、文件和信息，并進一步分析、整理和思考。在訪談過程中發現外派中方管理人員的領導能力，是影響員工工作態度和行為的重要因素。

本文正是基于對此問題的思考，采用目前相對成熟的變革領導力理論，探索領導力與團隊效能感、團隊績效之間的關系。

一、理論背景及研究假設

（一）變革型領導

1978年Burns（1978）[1]最早提出變革型領導的概念。Burns將領導力分為兩類：交易型領導（Transactional Leadership） 和 變 革 型 領 導（Transformational Leadership）。其中，交易型領導強調任務明晰、工作標準和產出，關注任務的完成和員工順從；變革型領導向員工灌輸思想和道德價值觀，并激勵員工。變革型領導常以領導者的個人魅力，通過對下屬的激勵和關懷改變員工的工作態度、信念和價值觀，使他們為了組織的利益而超越自身利益，從而更加投入工作中。

巴斯則是變革型領導理論的集大成者?；谇叭搜芯炕A，巴斯于1985年提出了變革型領導行為理論，并開發了具有深遠影響的多維度領導問卷（Multi-factor Leadership Questionnaire,MLQ）。MLQ包含四個子維度：領導魅力或理想化的影響、感召力、智力激發和個性化關懷（Bass,1985）[2]。

自巴斯的變革型領導理論和MLQ的出現，變革型領導研究獲得了組織行為以及社會心理學研究者的關注，并出現了大量的理論和實證研究。本論文正是沿著這條主線，探索在跨文化情形下，變革型領導與組織行為變量的關系。

對變革型領導的實證研究大體分為兩類：一類主要研究變革型領導與各種組織行為變量，特別是與工作態度和行為相關的組織行為變量之間的關系。實證研究中變革型領導的后果變量主要有：組織承諾、員工滿意度、工作動機、任務績效以及創造力等（Bass and Avolio,1990[3]；Judge and Piccolo,2004[4].）。Judge(Judge and Piccolo,2004)采用元分析的方法對1995—2003年有關變革型領導、交易型領導以及放任型領導的87個研究進行了分析，結果表明，變革型領導與下屬的工作滿意度、領導的滿意度以及工作動機等變量之間均顯著正相關。

另一類研究關注于變革型領導影響其下屬或團隊成員工作動機和績效表現的機制和過程，主要研究影響變革型領導與其結果變量（如組織承諾、員工滿意度、創造力等）之間的中介和調節變量。實證研究中對變革型領導及其結果變量關系起到中介作用的變量有：集體效能感（Collective Efficacy）、自我效能感（Self-efficacy）、領導—成員交換、卷入氣氛；調節變量包含物理或結構距離、保持性（Conservation）以及集體和自我效能感等（Avolio,et al.,2004[5];Jung and Avolio,2000[6]）。

（二）團隊效能感

團隊效能感是班杜拉在其“自我效能感”（Self-efficacy）的基礎上提出來的，指團隊成員對于團體成功地完成特定任務或取得特定水平成就的能力的共同信念（Gibson,et al.,2000[7]）。目前團隊效能感的實證研究主要涉及團隊效能感對團隊有效性、團隊績效、團隊成員工作績效、行為以及團隊成員工作態度等的影響（Whitney,1994[8]）。

由于理論來源不同，研究者就團隊效能感的測量也產生了不同認識。一種觀點認為，團隊效能感是以個體為基礎的對團體能力的評估（Bandura,1997[9]）；另一種觀點則將團隊效能感定義為一種團體層面的概念（Guzzo,1993[10]）。目前，團隊效能感的測量方法主要有三種：自我效能感總合法、個體評估平均法以及團隊討論法。研究者們會根據研究對象的任務特性、團體類型及團隊發展階段等，采用不同的測量方法。

（三）團隊績效

Hackman（1987）[11]認為團隊績效是指團隊實現預定目標的實際結果，主要包括三個方面：團隊生產的產量、團隊對其成員的影響以及團隊未來的工作能力。Nadler（1990）[12]認為團隊績效主要包括三個方面：團隊對組織既定目標的達成情況、團隊成員的滿意感以及團隊成員繼續協作的能力。Guzzo&Shea（1992）[13]則認為，團隊績效表現包括團隊的產品、團隊的發展能力、團隊成員的滿意感等。

除了以上三種對團隊績效比較經典的定義之外，不同研究者對團隊績效的內涵有不同理解和定義，其測量指標也有所不同?？傮w來說，絕大部分研究者對團隊績效的定義包含兩部分內容：一部分內容與團隊績效結果有關，如團隊工作的質量、數量、生產率、效率等；另一部分內容則與團隊成員的工作態度有關，如工作滿意度、組織承諾、未來發展潛力等。作者查閱了在JSTOR、EMERALD及Proquest中40篇關于團隊績效的論文，其中：95%的作者將團隊績效結果或任務績效作為團隊績效的內容，45%的作者將員工滿意度作為團隊績效內容，27.5%的作者將組織承諾或組織公民行為等作為團隊績效表現內容（Guzzo&Dickson,1996[14],etc.)。

基于以上分析，本研究中的團隊績效包含三個部分：團隊任務績效（Task Performance）、員工滿意度（Job Satisfaction）以及（對團隊的）組織承諾（Organizational Commitment）。

本研究主要基于某中國跨國企業分布在全球50多個國家的中外籍員工為研究對象，驗證變革型領導與團隊績效關系、團隊效能感（Collective Efficacy）對變革型領導—團隊績效關系中介作用以及這些關系在中外籍員工中是否存在差異。研究假設如下：

假設1：變革型領導與團隊績效正相關。

假設2：團隊效能感對變革型領導與團隊績效的關系起中介作用；且其中介作用在中外籍員工群體上存在差異性。

二、研究方法及程序

（一）樣本情況

本次研究共發出問卷1200份（中方外派800份，外方400份），回收679份樣本，回收率57% ，其中674份有效樣本。在有效樣本中，中方外派回收樣本491份，回收率61%；外方回收樣本183份，回收率46%。

研究中的中國跨國企業在海外有100余子公司和銷售處；此次研究范圍主要選擇了其中具有一定人員規模的子公司和銷售處，共64個國家。回收的183份外籍員工樣本共覆蓋48個國家，覆蓋率為75%，具有較好的代表性。

（二）測量方法

變革型領導量表采用了Jung and Sosik(2002)[15]的MLQ簡化版。量表內部一致性Cronbach’s Alpha系數為0.966；各個題項R2高于0.5；CR系數為0.965＞0.6，平均方差抽取量AVE為0.777＞0.50，說明變革型領導量表的組合信度可接受。

團隊效能感采用了Jung and Sosik(2002)基于Bandura(1986)[16]版本的簡化版。Jung and Sosik將原來為11個題項的量表簡化為5個題項的量表。量表內部一致性Cronbach’s Alpha系數為0.936，5個題項的R2高于0.5。從組合信度來看,CR系數為0.930＞0.6，平均方差抽取量AVE為0.727＞0.50，說明團隊效能感量表的組合信度可接受。

團隊任務績效實際上是團隊成員感知的團隊任務績效，這里采用了Jung and Sosik(2002)5個題項的量表。量表內部一致性Cronbach’s Alpha系數為0.968，5個題項R2高于0.5，；從組合信度來看,CR系數為0.966＞0.6，平均方差抽取量AVE為0.850＞0.50，說明團隊任務績效量表的組合信度可接受。

組織承諾量采用了陳永霞（陳永霞等，2006[17]）開發的量表，共8個題項。量表內部一致性Cronbach’s Alpha系數為 0.954，8個題項 R2高于0.5，因此所有題目的信度總體可接受。從組合信度來看,CR系數為0.954＞0.6，平均方差抽取量AVE為0.722＞0.50，說明組織承諾量表的組合信度可接受。

員工滿意度采用了Gammann（Gammann,et al.1983）[18]的量表，分別從薪酬、工作環境、直接上司等6個維度對員工滿意度進行測量。量表內部一致性Cronbach’s Alpha系數為 0.885，4個題項 R2高于0.5；從組合信度來看,CR系數為0.892＞0.6，平均方差抽取量AVE為0.584＞0.50，說明員工滿意度量表的組合信度也是可接受的。

在本研究中，所有變量量表都采用5分制，且變量都被看作個體層面的變量（Individual Variables）；在SPSS的分析中，變革型領導、團隊效能感、團隊任務績效、組織承諾、員工滿意度的值是所測量題項的平均值。

由于研究涉及多個國家的樣本，而且所有非中國被試者都熟悉英文，所以研究者所有量表都采用了英文量表；同時，針對中國被試者，專門制作了中文量表。在研究過程中，研究者對每個量表都作了嚴格的雙翻（Back-translation），以保證量表的概念等同性和可對比性（Conceptual equivalence and comparability）(Brislin,1970)[19]。

有學者認為，員工的工作態度（如工作滿意度、組織承諾等）會受到其社會經濟因素的（Socioeconomic Factor） 的 影 響 （Foreman and Whetten,2002）[20]，本研究中采用了三個控制變量：性別、年齡以及受教育程度來代表社會經濟因素；另外，有學者發現，組織承諾和員工滿意度會隨著司齡（即該員工在公司工作的年限）的增加而增長，所以本研究也采用了司齡作為控制變量（徐瓊花，2007[21]）。

（三）結果

數據結果表示出，研究的兩個假設都得到了驗證。

變革型領導與團隊績效關系方面，無論是員工整體、中方外派員工還是外籍員工，變革型領導對團隊績效都具有顯著正向作用。(見表1)

對于整體樣本，變革型領導與團隊任務績效、組織承諾以及員工滿意度正向影響關系顯著；團隊效能感與團隊任務績效、組織承諾以及員工滿意度正向影響關系顯著。控制變量方面，性別與學歷與三個因變量之間無顯著相關性；而年齡與三個因變量之間呈顯著弱負相關。最后，司齡與團隊任務績效、組織承諾在0.05水平上呈弱負相關性，與員工滿意度在0.01水平上呈弱負相關。

驗證團隊效能感對變革型領導-團隊績效的中介作用，需驗證以下回歸方程系數是否顯著：

表2 團隊效能感對變革領導—團隊績效的中介作用

其中，Y表示因變量，即團隊任務績效、組織承諾或員工滿意度；X表示自變量，即變革型領導；M表示中介變量，即團隊效能感。

實證數據顯示，團隊效能感對變革型領導—團隊績效的中介作用，在中方外派員工和外籍員工產生的作用存在差異性，具體數據如表2所示。

（四）結果討論

經過多年的探索和發展 ，歐美和日本跨國企業在國際化經營以及人才本地化方面積累了大量經驗，并建立了相對成熟的管理模式。比如通過大量采用和培養當地管理人才，減少跨文化因素導致的領導力問題。但是，對于中國跨國企業，由于總部國際化程度較弱，導致其管理人員主要以中方為主。在本研究中，該中國跨國企業高層人員全部為中方，中層管理人員中，外籍人員則僅占1.5%。這樣，從組織上對中外方員工便形成了一種差異性環境：中方外派員工與其直接領導基本上處于同一文化；而外籍員工與其直接領導則處于不同文化。這種現實，為中國跨國企業管理者的領導能力帶來很大挑戰。

本研究的理論價值體現在兩個方面：第一，探索了在這種差異性環境下，變革型領導對中方員工與外籍員工工作態度和行為影響的差異性，以及這種影響形成的過程和機制。第二，研究中建構的理論模型及實證數據，為進一步探索不同文化下領導者與員工之間互動的模式奠定了基礎。

本研究同樣富有實踐意義。從最早的魅力領導、權變領導、行為學派領導力研究到1980年代新領導力理論，西方領導力理論研究發展進程大大超前于國內的領導力研究。相應地，目前在管理實踐中運用得較多、普遍受到認可的領導力知識工具和產品也主要基于歐美本土的領導力研究理論和項目。本研究中關于變革型領導對中外籍員工影響存在差異性的結論，提出了一個值得反思的問題：這些基于歐美樣本和歐美領導力理論研究開發出的領導力產品，是否適合于中國企業，其有效性如何保證？

三、進一步研究和展望

本研究可在以下幾個方面進一步研究和完善。分析層次方面，可以將變革型領導和團隊效能感作為“團體變量（Group Variable）”來進行研究，這樣從方法論的角度來看更加完善。

對比方式方面，可以加大外籍員工在某些國家的樣本量，然后對不同國家的團隊之間進行對比分析，以發現同一國家同一團體中外方的差異以及不同國家團體之間的差異。

最后，在研究內容方面，基于傳統中國文化并結合西方社會學研究方法論，構建本土的中國領導力理論和模型。

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