盤點實體零售企業2013邁出的四大步

喊了幾年的轉型，今年的中國零售業才真正開始動起手來?；厥?013年，我們認為可以給中國零售業的轉型打上一個及格分，無論是對于實體零售，還是電商企業。

2013年的實體零售可圈可點。我們不能否認，實體零售企業依然牢牢把控制著中國零售業的主體地位；更為可喜的是，面對新的商業環境，實體零售企業的轉型之路正在變得清晰可見。

2013年的電商企業發展開始進入正軌。近幾年來，電商一直被視為吞噬實體零售的“洪水猛獸”，然而，在今年，我們忽然發現，電商企業已經越來越少的大打價格戰，開始從企業的規范與進一步發展方面發力。

而對于2014年，業界早已充滿了期待，零售業格局會有怎樣新的變化？目前大部分保持觀望態度的企業有多少會切實邁出創新的步伐？

在12月連續四期的系列報道中，我們將分別用兩期的篇幅對2013年零售業發展特點以及2014年發展的趨勢進行報道。

1.實體零售企業2013邁出的四大步

2013年的實體零售業，與前一年相比，挑戰與壓力不言而喻，有增無減。物業租金、人力成本的上漲，在這一年里直接導致了更多企業門店轉型、升級改造甚至關店的出現。

但是，與這些幾乎是不可逆轉的大勢相比，實體零售企業在今年的表現少了幾分對市場、環境的抱怨、抵觸，更多的將變革的行動拿了出來。

2.并購方式趨于靈活

今年的重大并購事件并不多，之所以將其單列為一項，是因為企業在運用并購求得戰略突破方面，形式更為靈活，更強調并購雙方的合作性。

在今年永輝超市的股東大會上，董事長張軒松就明確表示，未來幾年里行業的并購必定會大幅加快，這是與前些年以來零售業不顧商圈規劃、過于追求規模效應導致行業發展同質化嚴重、市場格局較為混亂分不開的。

而改變這一形勢的最重要方法就是企業之間的并購重組。永輝入股中百集團，華潤創業收購Tesco樂購、物美拿下卜蜂蓮花中國絕大部分業務等，都是今年企業之間并購方面的漂亮之作。

包括之前永輝超市通過入股的方式持有人人樂的部分股權，永輝超市通過資本運作的方式迅速成為一些同行企業的重要股東，這些都為永輝超市的日后快速發展打下了重要的基礎。張軒松在今年也曾強調，永輝超市要實現在幾年之內再造一個永輝的目標。如何再造？恐怕除了大勢所趨的線上業務拓展、自身積累的重組待開店資源之外，通過并購的方式將是一大重要途徑。

華潤收購樂購、物美吃掉卜蜂蓮花，上演了內資零售企業反購外資的二重奏，也被解讀為當前一部分發展不暢的外資零售企業在華繼續存在的一種隱形模式。

當前市場環境下，行業格局的重劃改寫已不可阻擋，無論是有志于全國拓展的企業還是獨霸一方的區域諸侯，都同樣面臨著被并購的風險。而這種并購并不一定是自己的企業在走投無路下的無奈選擇，而是在新的行業格局形成過程中必然要出現的現象。

3.主動擁抱“O2O”

年初還是實體與零售企業之間的口水大戰，下半年開始實體零售企業卻集中出現一波接一波的上線潮，實體零售商是口中攻擊著電商企業的“不守規則”，私下卻將市場的觸角伸向了電商企業的后院。

由徘徊猶豫到主動采取開辟線上業務的行動，是今年實體零售企業的一大進步。

但不排除有部分企業在涉足電商領域上的雷聲大、雨點小。比如，沃爾瑪、家樂福等企業，目前這些企業更重要的問題是通過調整實體零售業務快速適應中國市場環境的新變化，電商業務對它們來講，還來不及認真考慮。

大到大潤發、步步高、銀泰集團、天虹百貨等全國性發展企業，小到太原唐久便利、承德寬廣超市等哪怕銷售額只有數億元的區域中小實體零售企業，都在以實際行動觸網了。銀泰直接和天貓拼了，步步高也正在建設湖南版的“阿里巴巴”體系，天虹商場、承德寬廣超市、成都wowo便利也不同程度的開辟微店業務。

這表明，無論從消費土壤、市場環境還是技術條件方面，實體零售企業開辟線上業務的時機已經到來了。

值得一提的是，富基融通公司的微店創新業務在一些區域中小企業的落地，為沒有能力為電商“燒錢”的企業提供了一條能夠適應新市場環境的線上線下融合之路。

過去，我們還在一直為電商對實體零售企業造成的沖擊而憂心忡忡，而從現在形勢來看，實體零售企業開辟電商業務才是令那些純電商企業感到更可怕的。

4.供應鏈變革苗頭隱現

近年來，傳統零售企業的食利型經營模式一直成為被詬病的目標，而對于供應鏈體系變革意味著什么、有多大難度只有零售商自己清楚。

與供應商合作關系的變革，單純靠賺取進銷差價如何能支撐零售商日益上漲的成本支出？目前國內商業流通業的龐大經銷商體系又如何會為零售商自有品牌的開發讓路？而這些都是零售企業要變革供應鏈系統所必需要解決的問題。

但是，在供應鏈體系建設方面，一些零售商已經在開始嘗試改變。

前不久，北京物美集團嘗試通過競標方式招商2014年商品經營權來改變目前企業的供應商結構，此舉遭到了部分中小供應商的抵制。但對于零售商來講，選取優質的供應商、優化企業的供應鏈體系，才能提供給消費者更具競爭力的商品和服務，企業也才能有更強的競爭力。

無獨有偶，在前不久伊藤洋華堂召開的供應商說明會上，伊藤洋華堂提出了與供應商一起成長、聯手將門店打造成“事+物”的情景式主題購物賣場?！白钪匾氖切枰膛c我們一起改變觀念，共同進行資源整合。”

也就是說，從過去零供之間單純的買賣合作向雙方形成戰略合作伙伴、共同為消費者提供愉悅的購物體驗而合作。

雖然在近期內，實體零售企業的零供合作模式不會有本質性的改變，供應鏈體系的變革也主要會從提升物流配送效率等方面實現突破。但從市場競爭環境、零售業回歸商業本質的長遠來看，零供之間目前的合作模式必須要打破，如此，中國的零售業才會從根本上上升一個層次，才能具備走出去與國際級零售企業同臺競技的資本。

從物美、伊藤洋華堂兩家企業對供應商體系的改變來看，雖然遇到了一些阻力，但對供應鏈的改造必將繼續進行，因為市場本身就是一個優勝劣汰的過程。

5.新業態發展展現活力

與其說是新業態，不如說是在今年零售業發展中展現出活力的業態發展，在當前市場環境下，新的業務增長點是每個企業要突破瓶頸必須要重視的。

首先是快時尚在今年得以迅速發展。

世邦魏理仕研究部數據顯示，截至今年6月，四大國際快時尚品牌UNIQLO、ZARA、H&M和C&A在中國的門店總數已達651家。

在最近18個月內，四大國際快時尚品牌新增門店207家，平均兩天半就有一家新店開出，擴張十分迅速。其中一線城市新增55家，約占總數的26.6%，二線城市新增82家，比重高達39.6%，三線城市新增70家，占比約為33.8%。

其次就是藥妝店的發展，也應該引起實體零售企業的注意，這將成為可與食品超市相提并論的一個巨大市場，一個目標消費群體鎖定在具備超強消費能力的年輕女性的巨大市場。

因叫賣百佳超市在大陸市場賺足眼球的李嘉誠旗下的藥妝店業務———屈臣氏不久前宣布繼續深耕國內市場，計劃至2016年達成內地共3000店的目標，以此計算每兩天要開近3家店。

資料顯示，目前，屈臣氏國內店鋪數量超過1600家;萬寧近200家，明年會進入湖北、湖南、廣西、福建等新興城市，主要選擇一二線城市拓展;莎莎在大陸僅58家店，采活共有門店60家。

另外就是傳統百貨向購物中心、體驗式消費的轉型。強化體驗功能，主體性、情景式消費成為實體零售企業升級轉型的重要方向。

（來源：中國商報·超市周刊）