對基層央行中層非領導職務管理的調查與思考

張思毅

（人民銀行新余市中心支行，江西 新余 338000）

一、存在問題

（一）認識錯位：對非領導職務干部的開發與管理意識滯后

基層央行對非領導職務干部選拔、教育、管理、監督方面的研究較少，意識較為滯后，表現在兩方面：一方面是非領導職務干部自身存在模糊認識。有的認為“非領導”就不是“領導”了，自然就不再有領導責任了，工作的主動性下降，工作熱情減退；有的屬于政策規定到齡轉非，他們存在思想情緒，不愿接受組織安排的工作、不遵守工作紀律，在干部群眾中造成一定的負面影響；有的在競爭中落選，改任了非領導職務以后，覺得臉上無光，因此，他們以消極的態度對待組織的安排，等等。另一方面單位對非領導職務干部認識有偏差，沒有認識到非領導職務也是實職，認為任命非領導職務就是給予一種待遇，在日常工作中對非領導職務干部尤其是“改非”的非領導職務干部不夠關心，疏于管理，不分配具體工作、不組織學習培訓、不通知參加會議、不嚴格考勤及不考慮提拔晉升，導致非領導職務干部管理被邊緣化，制約了非領導職務干部作用的發揮。這些情況，既有非領導職務干部自身傳統的“官念”上的影響，又體現出我們對非領導職務干部的開發與管理意識相對滯后。

（二）制度缺位：非領導職務考核管理機制尚未完善

隨著干部人事制度改革的不斷深化，干部管理的制度日益健全和完善，但針對非領導職務干部的管理制度和發揮作用的激勵機制較少，難于從根本上加強管理。一是沒有建立有效的考核機制，職責考核難評定。考核標準不清晰、指標不具體、考核評比不夠嚴謹，影響了考評作用的發揮，因而實際工作中改任非領導職務人員年度考核一般為“稱職”等次，基本上無“優秀”和“不稱職”，弱化了激勵約束效果。二是沒有建立科學的擇優選拔機制和競爭淘汰機制。比如，對提任非領導職務的干部是否可以兼任下一級領導職務，對年富力強、表現突出的非領導職務干部的提拔使用等問題，都沒有具體配套的規定。由于人民銀行文件規定，由領導職務轉任非領導職務的，不受非領導職務職數的限制。因此，現實工作中，一些表現不好，不能勝任現職的領導干部，往往都改任非領導職務，而福利待遇基本相同，并且只要不出現重大違法亂紀行為，可以一直享受同等待遇直至正常退休。

（三）管理失位：非領導職務管理使用流于形式

對改任非領導職務干部的管理，目前還沒有一整套規范的管理制度，造成現實工作中管理使用流于形式。從調查情況來看，我們在對改任的非領導職務干部如何發揮作用問題上存在思想障礙，有的怕改任的非領導職務干部由于自身素質、人際關系等原因，改任后牢騷滿腹，隨意猜忌，領導不敢布置工作；有的非領導職務干部資歷老，架子大，難以駕馭，干脆讓他們上自由班，落個相安無事。因此，改任的非領導職務人員一般以松散性、間接性管理為主。由于責任上軟指標，工作上軟任務，管理上軟約束，工作中對非領導職務人員的日常工作管理不嚴，年度考核也是不注重實績，流于形式，干與不干一個樣，干好干壞一個樣。造成非領導職務工作動力不足、標準要求不高、責任意識不強。同時，也造成大量的人才浪費，加劇機關人浮于事，待遇和管理不協調，薪酬待遇的公正性難以服眾。

二、對策思考

（一）完善非領導職務干部培養機制，搭建政策環境平臺

一是建立心理疏導機制。實行領導與非領導職務干部定期談心機制，經常與他們交流思想，交心談心，傾聽他們的意見和看法，了解他們的工作、學習和生活情況，通過日常溝通、彼此尊重，贏得非領導職務干部的理解和支持；二是建立宣傳教育機制。幫助非領導職務干部鞏固大局意識，使他們從思想上克服“非領導”即不是“領導”，因而也就無責任的模糊認識，充分認清“非領導”人員自身應有的責任，正確對待崗位的變化，調適好心態，擺正位置。加強正面宣傳，利用內部網絡、板報等媒體宣傳非領導職務在工作中表現突出的典型事跡，對轉非特別是平職轉任的同志，要注重宣揚他們為工作需要不計較個人得失的風格，營造正確的輿論導向，端正員工對非領導職務干部的認識和態度，形成一種良好的氛圍；三是建立動態培養機制。既要明確他們的工作職責，工作要求和工作目標，保證他們“轉非領導”或“退二線”后仍有工作可做，又要明確各種待遇，在做好工作，充分關心的基礎上，用制度來進行管理，并使之科學化和規范化。

（二）完善非領導職務干部管理機制，搭建制度安排平臺

一是實行分類管理制度。對提拔的科級非領導職務干部要實行“剛性”管理。這部分干部是由于工作成績突出、表現優秀解決待遇的，對他們要等同與本單位的實職領導干部嚴格管理，堅決施以重壓，委以重任，給予他們施展才華的空間。對到齡改非的領導干部要實行“柔性”管理。這種類型主要是從領導崗位退居“二線”的，要從關心照顧老同志的角度出發，管理上可以適當放松點，但要明確在離崗之前，必須繼續上班，遵守單位的各項規章制度。二是實行目標考核管理制度。根據科級非領導職務干部崗位特點設置科學的目標考核體系，定期對目標完成情況進行考核。對工作認真負責、工作業績突出的科級非領導職務干部要從績效工資分配、職稱高定、干部選拔任用中給予體現；對工作表現較差，群眾滿意度不高，年度考核不稱職的科級非領導職務干部，要予以相應處罰。三是探索建立非領導職務干部“提前退出”機制。第一，實施“離崗退養”制度，對部分非領導職務干部年齡較大、身體欠佳，無法正常履行崗位職責的情況，在本人自愿的前提下，可“離崗退養”；第二，鼓勵非領導職務干部提前退休，可繼續參照人民銀行2000[75]號關于提前退休的文件執行，即非領導職務干部工作年限男滿30、女滿25年的，或男年滿55周歲、女年滿50周歲、且工作年限滿20年的，本人提出申請，經任免機關批準，可提前退休。

（三）完善非領導職務干部使用機制，搭建才華展示平臺

一是實行分類指導，量才使用，有意識給各類人員施以重擔，提供平臺。按照“老、中、青”三個層次，根據其年齡、能力特點，進行合理安排。對到齡改任的非領導職務干部，主要發揮其經驗、閱歷上的優勢，做好“傳、幫、帶”工作；對40—50歲左右的中年非領導職務干部，主要發揮其業務、能力上的優勢，承擔全行和科室的重點和創新工作；對提任的年輕非領導職務干部，主要發揮其綜合素質高、工作干勁足的特點，委以重任，盡可能地讓其領導一面的開展工作，有針對性地進行培養。二是建立非領導職務干部素質檔案庫，全面記錄非領導職務干部的基礎信息，動態更新取得的工作業績，通過對非領導職務干部的綜合素質和工作績效的數字化和模塊化管理，為今后實現非領導職務干部選調輪崗和動態管理提供數據參考，奠定基礎。

（四）完善非領導職務干部激勵機制，搭建實踐鍛煉平臺

一是在選拔任用上，非領導職務與同級領導職務一視同仁，即享有與同級領導職務干部評先評優的權利，也承擔考核不合格與同級領導干部一樣接受降職降級等處罰的責任。同時，在實施競爭上崗和公推公選時，對提任的非領導職務干部，在競爭領導職務時比下一級職務人員享有優先權利，業績突出者可與同級實職一同平等參與高一級領導干部職務選拔。對改任的非領導職務干部，在任虛職期間貢獻突出、業績考核優秀的，可以考慮晉升高一級非領導職務干部待遇等。二是在落實待遇上，要根據非領導職務的職責輕重，確定相應的工資報酬待遇標準。對于改非的非領導職務干部，在績效工資分配時，按照考核管理和利益激勵相結合的原則，享受相應待遇。如到達年齡時改任的，在任職期間其所負責的部門或支行獲得中支工作目標績效考評先進的，改任后能認真履行工作職責的，可按獲得先進的年數享受原實職待遇不變，如不能認真履行工作職責的，則按非領導職務待遇執行，并且崗位津貼系數、年度考核獎勵等級、行長獎勵等均下浮一個檔次執行；對實行離崗退養的，崗位津貼按同級非領導職務系數執行，年度考核等級系數執行C檔，年終考核獎勵執行基數的二分之一，等等。如此可體現出“多勞多得、按勞分配”的基本原則，做到非領導職務的干部權、責、利的相互統一，還可以有效激發領導干部創先爭優的積極性。

[1]謝兵.如何發揮改任非領導職務干部的作用[J].領導科學，2007（15）.

[2]周志偉.發揮好非領導職務的五種作用[J].領導科學，2007（12）.

[3]賀喜燦.領導干部改任非領導職務后的使用問題[J].中國人才，2008（01）.