海豚升遷 批量復制：海爾與招銀企業大學培訓模式剖析

婁 建

十多年前，企業大學在美國已經相當普及，根據美國《財富》雜志2001年統計：有近3000家公司設立了商學院，排名500強的公司大約70%都擁有自己的企業大學。與此同時美國企業每年用來培訓員工的時間，相當于13所哈佛大學的授課時間，企業培訓經費已經超過500億美元，相當于美國高等教育支出的50%。

21世紀近十年來，國內企業巨頭自建商學院也形成你追我趕之勢，在制造業領域出現了海爾大學、聯想商學院、伊利集團商學院、新希望商學院等等。金融業領域有中國平安大學、中國銀行金融研修院、招銀大學等次第問世。時至今日依然有大型知名企業加入到辦學行列，僅2011年8月至2012年底就有23家企業建立了企業大學、商學院。

越來越多的企業希望通過建設企業大學，向社會傳遞管理理念，培養高端人才團隊。雖然不乏有企業在經營上出現問題，行業領導地位岌岌可危，甚至有企業在產品質量、食品安全、資產風險、投資危機等問題中沉沉浮浮。但是，屬于競爭失范而被社會抨擊的詬病，不能認為有了企業大學，就獲取了治療的良藥。讓企業不僅明白自己從哪里來，更要明確今后往哪里去；企業大學培育干什么與怎樣干，都顯得十分重要，值得今年大會的代表們深入探討與商榷。

實用的海爾大學

海爾大學始建于1999年末，是企業提出以市場鏈再造業務流程背景下，在信息化時代里，為滿足集團國際化戰略而成立的人才培養基地。作為管理創新的試驗田，海爾大學專門為培養管理與技術人才而興建。“創新、求是、創新”是學校校訓，要求學員帶著創新的動機，創新的成果，尋求事物發展的普遍規律，總結成功經驗回到生產實踐，在新的創新平臺進行更高水平創新，從而形成一個又一個不斷循環、螺旋式上升的成長過程。業界認為海爾大學不是大學，因為它不屬于教育部門批準的對外招生院校，但在制造業業內，海爾大學秉承“選準母本、清楚目標、找出差距、需什么學什么、缺什么補什么，急用先學，立竿見影的”培訓原則，依據海爾發展愿景，圍繞市場終極效果，正在完成培養人才，優化團隊，涵養素質的樹人基業。

1.“新人式”輪轉

作為世界級企業，海爾每年都要在本土和全球招錄千名以上的專業性、技術性、經營性、高學歷的人才，基本保證了隊伍的穩定性和團隊能力持續性提升。不論國內還是海外，海爾集團員工的跳槽、離職率一直很低。能夠留住人才與海爾大學的入職培訓不無關系。通過培訓讓新進公司的員工把心態端平，對于他們顧及的待遇問題，給予肯定答復與努力滿足，讓新人做到心中有底。

舉辦“新老大學生見面會”，會上同樣是來自學校的師兄師姐，以老員工的工作經歷生活體驗，講述對海爾的感受，使新員工客觀地認識海爾。部門領導出席每次見面會，在面對面的溝通中，解決新人的疑問，不回避存在的問題，鼓勵員工發現問題和提出意見。溝通和交流使員工認識到沒有問題的企業是不存在的，企業在發現和解決問題過程中成長起來。關鍵是認清是企業的問題還是機制問題，還是發展中問題，明確解決問題的方向與途徑。

尊重新員工，鼓勵說出來。不管是否合理，說出來才是解決矛盾的前提，否則就沒有針對性。海爾給新員工發“合理化建議卡”，建議包括制度、管理、工作、生活等方面。對合理建議積極采納，給予物質和精神獎勵。對不適用的建議給予積極回應與引導，讓員工知道自己的意見已經被考慮，增強被海爾認同的體驗。

讓員工成為企業軀體的健康細胞。引導員工樹立職業精神，認同并融入海爾家庭，創造和實現自身價值。新員工除了參加導入培訓，還要花一年時間參與部門實習、市場實習、拆機實習等一系列專門培訓，目的是成為集團一員，與企業同呼吸、共命運，成就海爾事業，實現自身價值。

2.培訓與激勵

重要的是價值觀培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，是每個員工必須明確的企業文化內涵。海爾將培訓與激勵結合起來，抓住員工追求自我、實現自我的關鍵需求，引入激勵機制，提高培訓效果，把培訓與升遷、輪崗等激勵手段掛起鉤來，不僅重視培訓表現，而且衡量取得的效果。

海爾大學技能培訓的重點是“即時培訓”。內容包括問題管理培訓、創新能力培訓、發展能力培訓。抓住實際工作中出現的案例（最優事跡或最劣事跡），通過“現場、案例、即時、互動”，隨時利用班后時間現場剖析案例，（不是事件過后再進行集中式培訓）針對案例反映的問題，利用現場看板形式，統一員工的觀念、技能、動作，在區域內交流討論，形成共識。員工從案例中掌握分析解決問題的思路，最終改變觀念，提高技能。對于管理人員的“即時培訓”，利用每月定期例會、每日日清會、專業例會，對現場管理或需求市場中發生的事件進行剖析，作出評價結論。對培訓后單位的績效進行考核，劃分等級。

為調動各級人員參與培訓積極性，將培訓與激勵緊合起來。每次培訓結束對培訓成效進行等級評估。班組、車間生產線、分廠生產區各層級管理者遷升、增薪與員工培訓后業績提升、等級升遷結合一起，促使各級管理者、負責人關心培訓，重視培訓，推進培訓。

在海爾集團內部，中層、基層管理人員培訓下級，是其職責范圍內的應盡義務。要求上至集團總裁、下到組長領班，必須為提高部下素質而搭建培訓平臺、提供培訓資源，按期對下屬進行培訓。特別是集團中高層人員，要接受海爾大學教學安排，定期授課或示范操作，未按規定完成教學任務不但要被責以經濟索賠，而且不能參與職務升遷。每月進行各級管理人員動態考核、升遷輪崗，部下升遷能夠作為部門經理工作業績，部門經理可據此續任或升遷職務，反之部門經理將被調崗、輪崗、降級。

3.斜坡海豚式

“斜坡球體”理論是海爾激勵理論的基礎。員工和企業好比斜坡上的球體，由于自身惰性和外部壓力，向下滑落是事物的物理本性，向上移動需要內在支撐和外來推動。內在動力來自于提高員工素質，認同企業目標和自覺的努力；外在動力來自于激勵機制和企業文化影響。當支撐力和推動力大于下滑力時，就能夠使員工能力不斷提高，使企業不斷發展。

海爾的人力資源開發思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。海爾對員工定制三種職業生涯設計，分別針對管理人員、專業（技術）人員、操作人員。每一種人員都有升遷方向。海爾實行“三工并存、動態轉換”，三工并存就是在全員合同制基礎上，把員工分為優秀員工、合格員工、試用員工（臨時工），享受不同待遇(包括工齡補貼、工種補貼、分房補貼等)。動態轉換就是根據工作業績和貢獻大小，只要符合升遷條件，即可升遷進入后備人才儲備庫，參加相應個性化培訓，進入下一輪競爭與遷升。

海爾的管理理念認為：企業需要管人、管財、管物、管信息。后三者都離不開人的管理，需要人來操作掌控，人的管理是核心管理。海爾把培訓和個人職業發展結合起來，學習和培訓越多，個人職業發展機會就越多。上至集團高層領導成員，下至車間一線操作工人，根據個人的職業生涯，設計每人個性化的培訓計劃，搭建個性化發展空間。“海豚式升遷”是海爾人力資源管理的特色。海豚是海洋中最聰明、最智慧的動物，因為下潛得越深，所以跳得越高越有力。海豚式升遷重視員工素質培養，提倡員工升遷基于基層訓練。如一名員工從班組長到分廠廠長成長起來，主要經歷在生產系統，如果需要擔任經營系統的事業部部長，就需要到市場積累系統經驗。有的經理職位已經很高了，但是缺乏某方面的經驗，就需要下派到基層去鍛煉積累。有的管理者各方面經驗都具備了，但綜合協調能力不強，就需要下派到相關綜合部門鍛煉提高。

4.融合內外資源

為提高培訓效果，海爾大學搭建了教學軟硬件環境。軟件建設除了內部配備多名輪值老師，還擁有330余名兼職教師師資。內部與外部的培訓師資網絡設置嚴密，所有具備授課能力的人員經過教師資格認定，實行持證上崗。

海爾集團與清華、北大、中歐國際工商學院、IMD等國內外科研機構、院校建立合作辦學關系，聘請兼職教授80余人。與哈佛大學、沃頓商學院、英國劍橋大學、法國歐洲管理學院、日本神戶大學、美國喬治梅森大學、上海復旦大學等國內外院校建立案例編寫關系。2011年海爾有6個案例進入國際級商學院MBA教學案例庫，成為全球通用的教學案例，有20余個協作案例被國內外院校引用。成功突破了師資力量和教材開發的瓶頸。

僅2011年就有98%的新員工通過了58類崗位的上崗資格認定；10929名在崗員工接受了79類崗位的技能考試；通過與外部認證機構合作，認定人力資源師、國際商務師、營銷總監等共計3586人。學校在青島嶗山仰口興建了國際培訓中心，可容納600余人脫產培訓，中心按照現代化的教學標準建設，與國際知名教育管理機構合作承辦綜合素質培訓及國際學術交流，成為名副其實的人才培訓基地。集團員工崗位技能水平和職業能力得到了明顯提升。

回報社會是海爾大學教學觸角的延伸，培訓對象已由海爾集團企業延伸到海爾分銷供貨方、專賣店。并且擴展到金融、保險、電力、電信、服務、物流等多個行業。2012年每月到海爾大學接受培訓的國內外企業、機關單位中高級管理人員達700余人，每月參觀交流調研人員達400余人。

海爾人對海爾大學做出了形象的比喻：如果海爾員工是一架正在巡航的飛機，海爾大學就是一架適時提供空中加油的飛機，在需要的時間與加油機對接，為員工輸送企業可持續成長的理念和科學的知識能量，企業就能保持經年不衰的盈利能力，公司價值就能在經濟波動中穩步上升。“要么不干，要干就干第一”的海爾，面臨國際化嚴峻的挑戰。能否與時俱進，關系著未來的前景，海爾大學將繼續秉承創新精神，為建設世界一流企業大學而奮進不止。

高效的招銀大學

制定“金鷹計劃”的背景是基于招商銀行面對全球化機遇與挑戰的命題，如何實現“力創股市藍籌、打造百年招銀”？面臨國內商業銀行奮起直追，如何繼續保持競爭優勢，實現基業長青？招商銀行提出了“二次轉型”的戰略，由傳統外延粗放型發展方式，轉變為低資源投入、高經營效益的集約型發展方式，實現以經濟利潤最大化的效益、質量、規模協調發展。

實現上述目標，需要中、基層管理者的高效復制、批量培養。由于經驗、師資、預算和成本等條件限制，銀行培訓資源，往往集中于高層和低層兩頭。而對提高中堅力量的中、基層管理者管理能力，缺乏系統性和針對性培訓機制，導致隊伍建設與業務發展脫節，制約了銀行競爭與成長。2010年以來，招商銀行對破解難題做出了有益探索“，金鷹計劃”在招行10家分行同步推廣，培養了分行中、基層管理干部400余名；2011年再次擴大至11家分行同步實施，培養人數已突破1000人，成為覆蓋面最廣、影響力最大的人才培養項目，為摸索批量復制人才取得了經驗。

1.借鑒國內外應對轉型

中、基層管理者對銀行核心價值觀有深刻認識；能夠向一線傳達變革信息，他們發揮個人信譽與魅力，能夠把各類資源和力量擰成一股繩，推動銀行戰略計劃付諸實施，將變革藍圖轉變為現實。盡管中、基層管理者作用重要，但因為人數眾多、分布廣泛、區域差異大，參加管理能力培訓明顯不足。實施“金鷹計劃”的目標是解決三個問題：第一，如何在招商銀行“二次轉型”背景下，開展教育變革，打造“人才引擎”？第二，作為由培訓中心轉化而來的企業大學，如何提高教學研發水平，形成組織學習和發展核心優勢？第三，銀行如何實現核心人才高效復制，沉淀一套科學、有效的人才培養模式？“金鷹計劃”借鑒了國內外企業人才培養模式，結合招商銀行發展需要與經營特色，以分、支行的中、基層管理者為目標人群。培訓每期歷時5個月，采用混合式創新學習方式（Blended Learning），實現傳統面授課程與行動學習、領導力測評、在線學習、教練輔導、體驗式學習相結合。通過學習反思推動學員實踐所學知識；通過總結反思，改變學員行為方式與思維習慣。

混合式學習對知識轉化與運用具有極強的實效性和針對性。體現在時間分配比重的變化上，傳統培訓方式中預習與導入的時間與資源比為5%，授課學習為90%，實踐與反思為5%；而混合式學習方式則強調實踐與反思，大幅提高了后兩項教學培訓的時間比例（見圖1）。

2.引入素質測評 增強針對性

受培訓經費、管理經驗和培訓項目研發能力制約，企業培訓普遍較少運用能力素質測評手段，多數培訓以短期單門或多門課程為主。招銀大學引入了評鑒中心測評技術，在項目培訓前期和后期對學員進行能力素質測評，提供測評報告解讀。根據“金鷹計劃”實踐經驗，將管理素質測評與培訓學習融合起來，提升了培訓課程針對性和培訓效果評估的有效性，具體表現在：項目前期開展管理素質專項測評，了解學員整體管理水平和能力短板，根據測評結果匹配管理課程，做到“補齊短板、發揚優勢、全面提升”。比如有的試點項目測評結果顯示，管理骨干的“推動執行”、“促成結果”的測評得分普遍較高，因此培訓項目就不再匹配“執行力”課程。同時，測評結果顯示該層級人員在“團隊領導”、“員工激勵”等維度得分普遍偏弱，顯示了管理意識和能力不足。因此在項目中設置了“團隊建設”、“領導藝術”課程。將管理素質測評與針對性培訓結合起來。

在2010年實施的項目中，不同分行之間出現測評的差異，如重慶分行的“創新思維”所得分數明顯高于烏魯木齊分行，就為烏魯木齊分行匹配“創新思維”課程，實現不同分行之間的課程設置的差異化和個性化。在項目實施過程中，招銀大學研發團隊的敬業精神和創新意識，得到有關分行和外部咨詢機構認可，教學研發和實踐能力得到增強，并將有關研發方式逐步運用到其他教學項目，提高了自身研發實力。在培訓回訪中，學員反饋“金鷹計劃”帶來潛移默化的影響，“行動學習”、“問題分析與解決”等管理工具得到了普遍運用。

3.把握方向 操控推進器

“二次轉型”的戰略實質是提升各級管理者管理能力，提高基層員工素質技能。離不開先進培訓體系的支持。“金鷹計劃”從項目設計到實施，不斷打破常規培訓思路。總結我國商業銀行隊伍成長經歷，探索將中、基層管理人員能力提升與銀行發展戰略結合起來。有別于傳統學歷教育、課堂教學模式，在知識傳授的基礎上，引入以解決實際問題的行動學習法，通過外部教練引導和內部師資輔導，分析探究實際管理問題的現象、原因，提出解決方案，“學習與實踐”相結合，引入先進的一對一、一對多、多對一的教練技術、評鑒中心各類素質測評技術、SKYPE網絡會議技術、E-Learning操作技能、戶外體驗式培訓等手段，提升了培訓的效果。

作為將管理變革從理念轉化成行為、從頂層推廣到基層的推進器，實施“金鷹計劃”以招銀大學為主辦方、分行人力資源部為承辦方、外部專業咨詢公司為協辦方，三方聯合實施培訓項目，遵循“培訓一體化，分工明確化”的管理原則，對項目管理實行“細分、細化、細責”，深入推動了項目進程，通過人才培養模式創新，探索了中、基層管理者的高效復制、批量培養的路徑。人才培養新模式的推廣，將使培訓成為銀行業績可持續增長的橋梁，展現培訓對銀行成長的貢獻度，為鑄就招行“人才引擎”，推進招行“二次轉型”，發揮了積極的作用。

明確定位 對接戰略

目前的企業大學主要定位要注重以下方面：其一，正在興起的如IBM渠道大學、淘寶大學等，他們更像惠普商學院，主要針對外部的渠道商和客戶。體現企業的戰略意圖，向合作伙伴傳播企業理念、價值觀。其二，有企業將企業大學定位為戰略高度的思想發源地。例如中糧集團的忠良書院，承載“改革”的使命，度過轉型期后繼續聚焦于核心領導者群體，通過團隊學習方式研討戰略、制定計劃、達成共識，推動戰略執行。其三，有企業大學定位于培訓中心的升級版，企業大學的焦點目標是人才培養功能。例如平安大學將培訓職能獨立出來進行資源整合，統一標準，力圖促成整體培訓效率提升。

然而，我國企業大學已經出現了誤入歧途的苗頭。有社會與業內人士指出無論在制造業還是金融業，有的企業大學對提升人才素養、培訓企業員工、科學設置課程不再特別關心。企業大學不過被作為企業品牌的附屬“噱頭”。實際目的在于通過大學拉近與上下游供求交易關系。很多企業大學的注意力集中在與客戶與政府舉辦培訓班，組織游學項目或海外培訓，關注高管學員的參與率升降，用以維系建立更為實用“公共關系”。企業大學培訓被添加了“關系營銷”的內涵，有悖于企業辦學宗旨。導致了企業大學無法脫離市場、盈利的誘惑，難以成為相對獨立而清白的學習性組織。

企業大學培訓需要清晰的戰略定位，獨立的運營體系，合適的組織架構，實用的課程設置，否則不能形成完整的運作體系。尤其是課程設置需要的是因人而異、因企業而異的個性化教學設計。從教學系統化、知識科學傳承考量，雖然眾多銀行大學采取了高校師資、外聘講師(管理咨詢公司顧問、專業培訓師等)與企業高層管理者結合的教學方式。但是，三者之間已經出現了脫節對立相互矛盾，如高校師資講授美式管理，社會研究機構提供日式咨詢，使得講課很難取得關聯互進的效果，甚至模糊了企業的戰略規劃與決策。

企業大學運營效果評估，是提升培訓成效的工具。需要建立培訓評估指標體系，亟待從客戶維度提取滿意度、客戶規模（數量、盈利）等評價數據；從財務維度則提取預算、業務收入、利潤和費用投入等指標。類似于高效復制、批量培養的人才能力提升項目，也需要對人力資源戰略架構明確定位對后續跟進對策措施做出預測評價。

企業大學與培訓中心到底有何不同——幾乎是每個企業大學、商學院成立之初的困惑與思索。招商銀行曾經在借樓辦公的困境之下，下決心斥資興建設施先進、功能完善的現代培訓基地，招銀大學成立后又制定了五年規劃，目標是形成教學研發實力，提升師資人才素養，推出符合企業價值觀課程，從而成為實現企業戰略內生機制的支撐。

柳暗花明又一村，進入21世紀，企業大學向何處去，又到了考驗企業家和培訓人士智慧的時候了！

鏈接：“金鷹計劃”具體包括：設計培訓項目的邏輯結構，最終確定“前期項目宣貫——前期素質測評——面授課程——行動學習——成果匯報——后期素質測評——跟蹤回訪”的培養方案；抓住培訓價值鏈中最重要的部分，自行編寫課程目錄及每門課程的教學大綱。為“金鷹計劃”設計了31門面授課程包和20門在線課程包，供不同分行有針對性地進行選擇學習；設計統一的項目LOGO和標識，對“金鷹計劃”的內含進行提煉，統一設計了項目宣傳易拉寶、開班典禮、學員手冊、桌簽、胸牌、學習計分牌、畢業證書等近30種教學資料，確保全行所有項目都按標準執行，同時節約了費用；確定教學管理模式。提出“事事有人管、人人有事做”的班級管理理念，通過民主集中的方式確定了具體的班級管理細則，采用選舉班委和建立職能小組的方式，極大調動了學員的參與性，實現了班級的自主管理。