自助設備運營中心的構建：基于從成本中心向利潤中心的轉型視角

蔡寧偉

自動柜員機（ATM，Automated Teller Machine）作為商業(yè)銀行（以下簡稱“銀行”）的重要業(yè)務和交流渠道，已成為銀行經(jīng)營管理的重要組成。2011年末，我國已取代日本成為全球第二大ATM市場，排在美國之后。隨著國內(nèi)多家大中型銀行機構布設的持續(xù)增長，今年，我國很可能取代美國成為全球第一大ATM市場。目前，最為成功的銀行已經(jīng)將高達75%的交易轉移至自助服務渠道。同時，大規(guī)模定制和選擇性定制等新型信息系統(tǒng)的實踐使得ATM實施個性化的營銷手段成為可能，如客戶生日祝福、節(jié)日問候等。可以說，以ATM為代表的自助設備提高了商業(yè)銀行柜臺的工作效率，縮短了顧客辦理銀行柜面業(yè)務的等待時間，減少了人工操作可能帶來的差錯，延長了銀行的營業(yè)時間，實現(xiàn)了24小時全天候服務，密切了金融機構與客戶的關系。特別在銀行營業(yè)網(wǎng)點之外的一些人流密集場所安裝了一批離行式ATM，擴大了商業(yè)銀行業(yè)機構的服務范圍，滿足了顧客的基本金融需求。因此，ATM等自助設備的運營管理尤為重要。

一、自助設備運營中心的概念

自助設備管理必須由專門機構，在各家銀行存在一定差異。在總行層面，一般由運營管理、個人金融業(yè)務、信息科技、電子銀行或辦公室等部室牽頭或分別管理；在分行層面，一般由自助設備運營中心、ATM管理中心等專門機構專業(yè)管理。因此，規(guī)范自助設備運營中心的定義和意義，理清自助設備的定義和種類尤為重要。

（一）自助設備運營中心的定義

自助設備運營中心是負責管理自助設備的專門中心，是商業(yè)銀行開展前、中、后臺分離，實施流程再造后整合的后臺運營機構，是自助設備規(guī)模布設和使用的必然產(chǎn)物。根據(jù)筆者匡算，同一城市布設同類自助設備20臺以上，就可以考慮由自助設備運營中心統(tǒng)一實施運營管理；同一城市布設同類自助設備100臺以上，由自助設備運營中心統(tǒng)一實施運營管理可以實現(xiàn)一定規(guī)模效應。

自助設備運營中心管理的對象主要是自助設備。在自助設備領域，ATM因其涉及現(xiàn)金管理等諸多環(huán)節(jié)，稱為管理復雜程度和管理流程集合最高的產(chǎn)品。

自動柜員機是為客戶提供以現(xiàn)金自助服務為主的自助設備，包括自動取款機（也稱自動提款機，也可簡稱為ATM）、自動存款機（CDM，Cash Deposit Machine）、存取款一體機（CRS，Cash Recycling System） 等。ATM是一種高度精密的機電一體化智能裝置，利用磁性代碼卡或智能卡實現(xiàn)金融交易的自助服務來代替銀行柜面人員的工作。持卡人可通過ATM使用信用卡或儲蓄卡，根據(jù)密碼辦理自動取款、查詢余額、轉賬劃撥，還可進行現(xiàn)金存款、存折補登、更改密碼、自助繳費、手機充值和支票存款（國內(nèi)暫無）等業(yè)務。

（二）自助設備的三種主要分類

圖1 自助設備集中運營管理建設模式

從業(yè)務類型上看，考慮業(yè)務是否涉及現(xiàn)金，自助設備（Auto Machine）分為現(xiàn)金類自助設備和非現(xiàn)金類自助設備兩大類，非現(xiàn)金類自助設備即自助終端（Bank Self-service Machine，BSM）。現(xiàn)金類自助設備分為自動柜員機、柜員現(xiàn)金循環(huán)機（TCR，Teller Cash Recycler）、自助封包機（AEM，Auto Encapsulation Machine；也稱 APM，Auto Packing Machine）以及夜間金庫（Night Cashbox）等。TCR是一款用來輔助商業(yè)銀行柜員處理現(xiàn)金業(yè)務的自助設備，具有混合存取、自動鑒偽、現(xiàn)金保管和自動計數(shù)等功能。夜間金庫也稱自助封包機、電子存款機、電子解款機和電子投包機等，客戶可憑銀行發(fā)出的操作卡和操作密碼，將資金或票據(jù)封包處理后放入夜間金庫內(nèi)，銀行工作人員在下一工作日將封包移至網(wǎng)點內(nèi)，并在監(jiān)控下完成資金的清點后，為客戶辦理入賬，以解決非銀行營業(yè)時間內(nèi)的存款需求和資金安全問題。自助終端是為客戶提供以非現(xiàn)金自助服務為主的自助設備，包括查詢繳費機、轉賬匯款機、離行式轉賬匯款終端等。

從位置布設上看，可分為附行式（On-Premise）與離行式（Off-Premise）兩類，又以附行式居多。其中，附行式指設在銀行網(wǎng)點內(nèi)的ATM；離行式指設在銀行網(wǎng)點外的ATM，主要包括酒店、商場、飯店、超市、機場、車站、碼頭、學校、企業(yè)、寫字樓、電影院、居民區(qū)、娛樂中心、24小時便利店等。由于其所處位置不同，給管理的有效性和時效性提出了不同要求，因此往往對二者采取不同的管理模式。

二、自助設備運營中心的內(nèi)涵

從構建原則上看，根據(jù)自助設備的定義、分類和功能，如自助設備應實行集中運營管理，主要包括現(xiàn)金管理、賬務核算、日常運營維護、監(jiān)測分析和考核評價等。借鑒集中運營的條件和標準，自助設備運營管理應遵循集中運營、分工負責的原則，有效控制自助設備運營風險、持續(xù)提高自助設備運營效率和服務質量。

自助設備運營中心構建首先需要人力、物力、財力的資源支持，如圖1“資源”所示。根據(jù)我們的調研，一般而言，自助設備運營中心的資源配置至少需要達到以下標準。一是運營人員，原則上每6臺ATM配置1名專職人員，負責裝卸鈔、賬務處理等集中運營管理工作；并且應根據(jù)工作實際，兼顧關鍵崗位的線路輪換、崗位輪換和強制休假等情況，合理配置人員，保證日常運營管理和應急服務的需要。二是運營車輛，原則上每12臺ATM配置1臺運營維護專車，含押運公司運鈔車。三是設備鈔箱，原則上按照1∶1.5－1∶2的比例提前配置鈔箱并加大推廣更換鈔箱法。四是清分設備，原則上按照自動柜員機運營和客戶存取款需求等情況確定和配置中型或大型清分設備（編者注：清分機是一種專門用來清點、分選硬幣或紙幣的金融設備)。五是清分場地，原則上根據(jù)自身實際，按照自動柜員機、清分設備和客戶需求等情況確定清分場地，合理規(guī)劃增量需要。六是配套制度，原則上銀行應結合自身實際，在正式實施ATM集中運營管理改革前出臺配套的ATM集中運營管理辦法和實施細則。

自助設備運營中心構建其次需要考慮各行的資源實際，如圖1“實際”、“實現(xiàn)模式”和“實現(xiàn)流程”等所示。即便同一家銀行內(nèi)部，各分支機構之間也存在一定的差異。因此，對于運營人員不足的分行，可以采取招聘、代理用工或外包的方式來補充。需要說明的是，ATM外包已經(jīng)成為部分銀行實施ATM運營管理特別是ATM集中運營普遍采取的一種輔助手段，可以有效解決集中運營管理過程中隨著ATM數(shù)量的急劇增加而產(chǎn)生的人員緊缺、維護服務能力不足的問題，確保服務質量和服務效率。但是，實施外包還需要當?shù)乇O(jiān)管政策、銀行內(nèi)部制度、外包公司資質、外包風險保險等必要條件的共同支持（蔡寧偉，2012）。與之類似，運營車輛也應足額配置，特別是由專業(yè)保衛(wèi)人員護衛(wèi)的押運車輛。但是，目前很多分行所在地的守押公司多為壟斷經(jīng)營，押運車輛不足、押運服務不夠、押運成本上漲，難以滿足商業(yè)銀行業(yè)務的發(fā)展需求。此外，ATM鈔箱、清分設備等需要及時采購到位，清分場地建設、配套制度制定也需要提前落實。否則，自助設備集中運營模式將變成一紙空談，自助設備運營中心將無法正常運營。

自助設備運營中心構建還需要考慮各行的類型情境，如圖1“類型”、“實現(xiàn)模式”和“實現(xiàn)流程”等所示。從設置類別上看，直轄市分行、直屬分行、二級分行所在城市可設立自助設備運營中心，負責自助設備日常運營管理工作，運營中心隸屬運行管理部門。對于設備數(shù)量較多，但因距離、安全等因素難以實行集中管理的縣域支行，或管理幅度較大、單一中心難以覆蓋的市區(qū)支行，可設立分中心，隸屬自助設備運營中心；不具備設置分中心條件的縣域支行設置專崗、配備專人負責自助設備的日常運營管理工作。值得一提的是，從自助設備運營中心所在城市的規(guī)模和交通狀況等環(huán)境考慮，直轄市分行往往要設置多個中心才能滿足業(yè)務需要，直屬分行或部分省行營業(yè)部也需要采取“多中心”或“雙中心”的模式。從管理歸屬上看，考慮運營成本、服務效率、應急管理和維護安全等因素，離行式自助設備原則上由自助設備運營中心，提供日常運營維護管理；考慮客戶需求、服務效率、管理半徑、風險防范和運營安全等因素，附行式自助設備原則上由所屬營業(yè)網(wǎng)點提供日常運營維護管理，即可由運營中心、核算網(wǎng)點和管理網(wǎng)點等共同分類管理。

三、自助設備運營中心的職責

隨著自助設備投放數(shù)量和布放范圍不斷擴大，對自助設備運營管理和支持保障服務的要求不斷提高。設立自助設備運營中心對自助設備實施集中運營管理將進一步提高集約化運營管理水平，提升自助設備運營效率和服務質量。其主要內(nèi)容包括建立集中運營、分工負責的運營管理體制；設立自助設備集中運營管理機構；設置自助設備運營管理專門崗位，配備專職人員，統(tǒng)一崗位職責，成立自助設備運營管理專業(yè)隊伍；建立統(tǒng)一規(guī)范的自助設備運營管理考核機制和溝通協(xié)調機制。

從目標實現(xiàn)上看，自助設備運營中心的總體目標將著眼于建立自助設備集中運營管理體制和運營機制，提升自助設備運營效率和服務質量，有效控制自助設備運營風險，創(chuàng)造更具價值的服務品牌和管理效益。自助設備運營中心及分中心作為集中運營的自助設備日常業(yè)務承辦部門，負責自助設備的日常業(yè)務運行，主要職責包括以下兩個方面：一是主要負責類職責：負責根據(jù)總、分行的有關制度規(guī)定及工作要求，組織、協(xié)調和指導全部所轄自助設備的日常運營管理工作；負責依托自助設備監(jiān)控系統(tǒng)，對全部所轄自助設備的日常運行情況進行監(jiān)控，根據(jù)故障預警信息，及時通知專管人員、相關部門或自助設備所屬網(wǎng)點解決；負責全部所轄自助設備考核指標的統(tǒng)計分析與通報；負責所轄統(tǒng)管式自助設備賬務核算和日常業(yè)務運營管理及維護，及時解決賬務差錯和客戶投訴；負責監(jiān)測所轄統(tǒng)管式自助設備業(yè)務運營狀況；負責提交所轄統(tǒng)管式自助設備在綜合前置監(jiān)控系統(tǒng)的信息維護申請；負責所轄統(tǒng)管式自助設備流水日志的收繳、整理、入庫保管工作；負責指導、考核、監(jiān)督其他營業(yè)機構所轄分管式自助設備的運營管理工作；負責保管和使用所轄統(tǒng)管式自動柜員機鑰匙和密碼以及備用鑰匙和密碼；負責編制所轄統(tǒng)管式自動柜員機的現(xiàn)金加鈔計劃，并通知現(xiàn)金營運中心或業(yè)務庫提前備鈔；負責所轄統(tǒng)管式自動柜員機不定期查庫，核實庫存現(xiàn)金的真實性。二是主要配合類職責：負責督促保衛(wèi)部門對全部所轄自助設備的視頻監(jiān)控錄像、環(huán)境監(jiān)控、聯(lián)網(wǎng)報警設備和自助設備安全情況進行檢查；負責配合信息科技部門完成所轄統(tǒng)管式自助設備投產(chǎn)換版、新設備安裝環(huán)境的前期查看工作；負責配合電話銀行客戶服務中心處理有關所轄統(tǒng)管式自助設備業(yè)務的咨詢、求助和投訴；負責協(xié)助有關部門處理涉及所轄統(tǒng)管式自助設備的司法查詢?nèi)∽C工作。

表1 自助設備運營中心的內(nèi)設崗位與職責

從崗位配備上看，自助設備運營中心設置主任、副主任等管理類崗位，主任由同級運行管理部門副總經(jīng)理兼任，根據(jù)業(yè)務需要設置自助設備管理、自助設備操作、賬務核算、監(jiān)測分析和檔案管理等專業(yè)類或運行類崗位。按照管理自助設備的數(shù)量和工作需要配備相應的工作人員，具體崗位職責如表1所示。

四、自助設備運營中心的問題

隨著自助設備的不斷布設以及使用客戶的增多，自助設備運營中心在資源配置、考核機制、分工合作、協(xié)調聯(lián)動和風險管理等方面還存在一些問題或隱患。根據(jù)我們的調研，主要表現(xiàn)為以下三個方面。

（一）中心資源嚴重不足

由于ATM數(shù)量的迅速發(fā)展，自助設備運營中心普遍反映人員配置不足，有的中心甚至到了嚴重匱乏的地步，由此帶來一定的安全管理隱患。由于ATM數(shù)量較多，人員較少，自動柜員機集中運營管理人員特別是關鍵崗位人員的線路輪換、崗位輪換、輪休等強制管理要求無法兌現(xiàn)。不僅加重了管理人員的工作壓力和精神負擔，還可能因為壓力過大、疲勞運營等引發(fā)潛在的操作風險。特別是由于此類人員接觸大量現(xiàn)金，國內(nèi)某些銀行已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的涉及ATM的案件也給中心的人員配置和發(fā)展敲響了警鐘。隨著ATM業(yè)務的發(fā)展，工作量更大、工作要求更高、工作范圍更廣，亟須一批懂技術、會分析、能管理的專業(yè)型隊伍。但在ATM專職運營管理人員數(shù)量不足、類別不夠、壓力較大、性別不均、年齡偏大、學歷偏低的情況下，保障ATM的線路設計、檢查制度、輪崗制度相對比較困難，混崗兼崗、密鑰管理制度執(zhí)行等問題相對突出，操作風險管理存在一定隱患。

（二）考核機制尚未健全

根據(jù)我們的調研，不少銀行自動柜員機的運營指標考核未納入支行行長績效指標體系，使得不少分行出現(xiàn)“輕運營”的情況，由此導致對自助設備運營中心的重視程度不夠。部分銀行的業(yè)務主管部門僅僅考核ATM的可用率或運行率，達不到標準則扣罰，反之沒有獎勵，缺乏對業(yè)務量等指標的加權統(tǒng)計，容易挫傷自助設備運營中心與運營管理人員的工作積極性。

（三）協(xié)調聯(lián)動仍需加強

從布設區(qū)域上看，雖然全行ATM布設以網(wǎng)點、居民社區(qū)、企業(yè)事業(yè)單位辦公樓、商務寫字樓、商業(yè)區(qū)、校園、醫(yī)院、機場和地鐵等交通樞紐為主，但布設在郊縣區(qū)域的ATM仍有相當?shù)谋戎厍倚略鰯?shù)量不斷增大。從業(yè)務上看，部分布設在郊縣區(qū)域的ATM業(yè)務量較少，使用效率不高，一定數(shù)量的ATM日均交易量不足50筆；從位置上看，加大了集中運營管理的服務半徑；從效益上看，增加了時間、車輛、人員等運營成本；從風險管理上看，增加了在途運輸?shù)炔僮黠L險，從管理機制上看，缺乏前后聯(lián)動、考核評價和反饋優(yōu)化機制。

五、自助設備運營中心的轉型

基于自助設備的上述發(fā)展趨勢，我們認為自助設備運營中心仍然具備進一步整合的空間。特別在將ATM等自助設備視為產(chǎn)品線或盈利單元時，可以在整合自助設備運營中心管轄范圍的基礎上，實現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉型；在自助設備種類進一步豐富時，增加自助設備運營中心的職能，實現(xiàn)從單一中心向綜合中心的轉型；在自助設備操作與流程繼續(xù)優(yōu)化后，健全自助設備運營中心的管理機制，實現(xiàn)從部門中心向流程中心的轉型。

（一）從成本中心向利潤中心轉型

從綜合計量上看，ATM布設的成本很大一部分是運營成本；同理，ATM布設的效益很大一部分來自運營的支持和創(chuàng)造。因此，除了ATM的交易量、交易額等盈利指標外，還需要統(tǒng)籌考慮時間、人員、費用的綜合計價。但是，目前ATM的布設缺乏系統(tǒng)的體系、科學的指標和合理的計量。結果，布設合理與否，不能夠全面、科學地來考量，缺乏適當?shù)姆答仚C制。對于布設不合適的ATM，沒有有效的手段進行調整，在增加運營成本和風險的同時，也制約著業(yè)務發(fā)展，影響服務質量、效率和品牌形象。事實上，從產(chǎn)品和服務視角，ATM可以視為一項提供“現(xiàn)金管理和服務產(chǎn)品”。因此，自助設備運營中心不僅僅作為一個提供運營維護等支持工作的成本中心，完全可以視為一個創(chuàng)造價值的利潤中心。從銀行渠道建設的視角，ATM相當于銀行的一個“微型網(wǎng)點”，也可作為個人金融業(yè)務、電子銀行業(yè)務開展的重要渠道。劉曉嵐（2007）認為：在新的市場環(huán)境下，營業(yè)網(wǎng)點作為銀行重要的交易渠道，承擔著銀行經(jīng)營的新使命；營業(yè)網(wǎng)點不再是單純的負債業(yè)務部門，在削減成本和擴大產(chǎn)品系列，進行常規(guī)交易的同時，營業(yè)網(wǎng)點正日益成為銀行的產(chǎn)品銷售主渠道和利潤中心，因此保持一定規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點數(shù)量對于銀行具有重要的意義。同理，ATM也可視為銀行的“業(yè)務單元”，進而將自助設備運營中心打造成利潤中心。

（二）從單一中心向綜合中心轉型

如果將自助設備運營中心納入利潤中心的范疇，勢必改變中心目前的管理模式和運營方式，勢必增加和豐富中心的管理和運營職能，勢必延伸和演化中心的價值創(chuàng)造。在成本中心的基礎上，銀行可以重點加強自助設備運營中心管理與建設工作，因地制宜打造綜合型或協(xié)調聯(lián)動型的自助設備運營中心。綜合型的自助設備運營中心可以承接相關管理部門，如運營管理、個人金融、信息科技、保衛(wèi)、辦公室、電子銀行、銀行卡等部室的綜合職能，如自助設備選址、分配，投產(chǎn)、安裝、升級，廠家維保工作等。在此基礎上，自助設備運營中心可以建立專職的選址布設隊伍，積極加大自助設備投放、布局工作；可以建立專職的內(nèi)部維保隊伍，配備專用維保車輛，負責轄內(nèi)設備故障修理、耗材配送工作。目前，此類業(yè)務已經(jīng)在國內(nèi)部分銀行逐步開展，采取上述模式的銀行對ATM的客戶服務和維保水平往往居于全國前列。若未能完全實現(xiàn)綜合型的自助設備運營中心，協(xié)調聯(lián)動型自助設備運營中心也可作為上述模式的有機補充，發(fā)揮其協(xié)調促進的作用。如中心可以聯(lián)合辦公室對ATM服務標識、服務指南等進行規(guī)范；可以聯(lián)合人力資源、個人金融部門開展聯(lián)合選址、設備分配工作；可以聯(lián)合保衛(wèi)、信息科技部門對轄內(nèi)ATM監(jiān)控、報警設備進行巡檢與增設。

（三）從部門中心向流程中心轉型

綜合型的自助設備運營中心及協(xié)調聯(lián)動的自助設備運營中心的建設，有效整合了部門資源，提升了全轄自助設備運營與服務質量。但是，我們清楚地看到，在銀行資源有限的情況下，仍然不是中心盈利最優(yōu)的模式。交通銀行首席經(jīng)濟學家連平（2011）提出：中資銀行應加快流程銀行建設步伐，推進業(yè)務條線垂直運作、管理與考核，形成業(yè)務單元制。即加快推進業(yè)務條線垂直運作、管理改革的進程，使事權、人權和財權逐步過渡到以業(yè)務單元為主，推行垂直管理為主、分行橫向管理為輔的模式；推行全行業(yè)務單元的一體化考核，明晰業(yè)務單元的績效。因此，在前文自助設備運營中心的內(nèi)設崗位與職責的基礎上，還可以進一步完善中心的業(yè)務流程，豐富中心職能，整合自助設備，增設以下崗位。一是業(yè)務督察崗：協(xié)助經(jīng)理負責制度建設、業(yè)務核算、崗位培訓、檢查輔導和運營考核等工作。二是自助設備規(guī)劃崗：負責參與自助設備選址規(guī)劃、安裝維修，并做好自助設備耗材的支領管理和發(fā)放；負責自助設備業(yè)務統(tǒng)計分析、業(yè)務報表報送工作。三是安全管理崗：負責對自助設備隨機監(jiān)控、環(huán)境監(jiān)控、聯(lián)網(wǎng)報警設備及安全情況進行檢查。四是自助終端管理崗：負責自助終端運行情況的監(jiān)控、處理缺紙、卡紙和排除業(yè)務故障，遇有不能處理的故障或需要更換硬件時，及時通知信息科技部門。