潛心入髓學鎮海 管理先行促發展

□ 本刊記者 林青青

鎮海煉化之所以“行”，根本在于管理理念先進、執行力強。2012年8月，集團公司黨組作出向鎮海煉化學習的決定。一年多來，剖析企業管理中存在的問題，成為各板塊各企業開展工作的新思路。各企業不斷學習、加快適應體制機制的變革，踏踏實實搞研究，對標鎮海分析自身的欠缺，取得了顯著成效。

整改有力，成績顯著

為更好地學習鎮海煉化先進的管理經驗，油田事業部組織各上游企業實地考察，重點突出“五個結合”，全方位查找管理短板，積極穩步推進油公司體制機制建設，創新建立管理體系，深化對標管理，進一步提升了板塊整體管理創新水平、精細管理水平、控本增效水平和可持續發展水平。

煉油板塊重點學習趕超一流的意識、效益第一的意識、優化創新的意識、精細管理的意識，全面推進對標管理，全面落實十大增效措施，取得了實實在在的效果。目前已經建立了一整套完善的績效評價體系。同時，引進國際權威的煉油企業所羅門績效分析評價指標，使各企業能與世界領先企業對標。

化工板塊面對行業不景氣的形勢，重點從優化原料結構、強化精細管理等方面入手，努力降低物耗能耗，有效控制成本費用，切實提升了板塊扭虧增盈的能力。

油品銷售板塊扎實推進“比學趕幫超”工作，抓好“學鎮海、抓對標、促提升、防風險、樹標桿”工作，完善制度，注重優化，精細管理，爭創一流，提高了經營創效水平。

石油工程板塊對標鎮海煉化抓管理促轉型，對標同行先進找差距查不足，優化資源配置，加快管理創新和技術創新，克服內部工作量下降、外部市場風險加大等各種困難，促進了調結構、轉方式、提質量，在企業重組第一年實現了良好開局。

煉化工程板塊提升企業發展質量，積極開展“我為制度作診斷”活動，提升制度執行力；注重資源優化，提升價值創造能力；全面推進對標管理，提升企業運營效率；強化精細管理，提升管理水平。

管理無止境，改善有空間

在學習鎮海活動的推進過程中，板塊間、企業間并不均衡，整體上還沒有推進到位，各板塊、各企業還不同程度地存在一些問題。

學習態度不夠積極。有的企業對鎮海煉化不服氣，認為鎮海煉化的成功在于自身較好的硬件和優越的地理環境；有的認為與鎮海行業差距大，無法進行比較。所以在學習態度上不太積極。對標鎮海，為的是讓企業勇于承認不足，迎難而上。只要轉變觀念、找準差距，就一定可以學習鎮海煉化、學好鎮海煉化。企業要認識到鎮海煉化管理中蘊藏的先進經驗和巨大能量，學習鎮海煉化“志存高遠、永爭第一”的精氣神。

□ 金陵石化消防支隊努力學鎮海煉化經驗，增強一流服務意識。曾敏 攝

管理水平有差距。精細管理是鎮海煉化努力打造世界一流的本錢。在學鎮海的過程中，很多企業都發現自身管理不夠精細，上到領導，下到員工，對企業生產運營的成本賬沒有完全做到心中有數。精細管理、事爭第一等理念尚未成為有些企業干部員工的自覺行動和追求，優化工作還沒有完全達到分子級優化的要求，規范管理、壓減費用還有空間，信息化建設尚未實現管理智能化、監控適時化，投資管理機制有待完善，工藝、設備、安全、環保、質量等專業管理存在薄弱環節。有的企業由于在生產管理、設備管理、現場管理等方面的問題，生產運行出現較大波動，甚至出現了非計劃停工。

制度建設尚有欠缺。與鎮海煉化的制度文本管理體系和簡單實用、嚴謹高效的企業管理文化相比，部分企業在制度建設、制度執行以及制度文化等方面都存在較大差距。有些企業至今沒有建立一套完整的專業檢查細則和檢查標準，各種檢查要求散落于規章制度、專業標準中，沒有進行有效整合。存在考核和檢查標準脫節、檢查標準和制度脫節的現象。

生產經營結構不夠合理。 部分煉化企業裝置結構不夠合理，老舊裝置多，單套規模小，安全環保隱患多、欠賬多的問題十分突出。部分化工企業產品結構不合理，合成樹脂比例太高，且大路貨居多，產品抵御市場風險能力不足。有些企業還存在生產鏈條短的問題，資源價值不能得到充分發揮。在油品銷售板塊，有些企業零售結構不合理，零售比重偏低。

技術創新與市場適應能力相對較弱。部分企業的市場還主要依托石化內部，走出去開拓市場的意識和能力還較弱。面對復雜的國際、國內市場經濟環境、抗風險能力較差，盈利能力不強。

投資理念相對落后。部分企業多年來設備更新改造渠道單一，主要依靠上級投入，重當期效益，輕長遠回報，投資理念相對落后。

目標明確，對癥下藥

領導帶頭強化對標。鎮海煉化之所以成功，很重要的是領導帶頭，有一個好的領導班子，有“功成不必在我任內”的豁達胸襟。高橋石化企業負責人表示，對標鎮海找差距，企業領導班子深感壓力巨大。只有放下身段，踏踏實實研究差距，才能制定更為合理的經營措施。石油工程公司在推進改革中，領導起到很好的表率作用。他們首先對機關“開刀”，對公司本部機關、國工、地球物理、工程建設4家在京單位部分職能部門、附屬機構進行了機構整合，提高了管理集中度，并對部分部門進行合署辦公，實行共享資源和服務。

突出質量和效益。王天普在談學習鎮海煉化的體會時要求，要更加重視精細管理，始終保持抓精細管理的進取狀態，打牢“安穩長滿優”的基礎，搭建好“比學趕幫超”的機制和平臺。更加突出發展質量和運行效益，完善績效考核辦法，加大考核力度，把考核的重點放在利潤、EVA、技術經濟指標上。

油田板塊針對自身實際將進一步抓好精細管理工作，持續抓好全方位對標管理，重點與第六屆“五項勞動競賽”評比驗收工作相融合，組織開展管理提升活動檢查評比，將明確油公司體制機制體系，全面開展采油（氣）廠壓扁管理層試點。煉油板塊以管理促提升，全面落實煉油十大增效措施，下一步將對標管理和生產經營情況通報改進重點。化工板塊認真對標四家企業，對每家企業做出一對一的整改要求。

以市場為導向優化資源。鎮海煉化的一大特點是選擇性投資，當期不合適的投資不要，發揮資源最大效益。投資理念和投資結構是否合理，很大程度上取決于企業是否能夠堅持以市場為導向。對此，油品銷售板塊在投資項目安排上，實施有保有壓，安全環保類的必保，戰略發展類的兼顧，重點安排見效快的項目，向投資要效益。同時對2009至2011年加油站投資后評估，提升投資決策水平和質量，促進投資項目科學決策與可持續發展。化工板塊進一步加強產銷研有機結合，堅持以效益為中心，嚴格執行以銷定產，合理制定并調整產銷方案。生產企業學習鎮海煉化勤算賬、細算賬，努力優化產品結構，嚴格執行生產計劃，為銷售應對市場提供支撐。銷售企業積極開拓市場，努力穩價推價，及時向生產企業傳遞市場信息和未來走勢判斷，為生產企業優化排產提供依據。科研單位積極做好加工應用研究和技術服務，努力促進產品升級，提高產品附加值。石油工程公司努力發展高端業務，強化國內外市場開發，大力實施國際化戰略，積極構筑“國工牽頭、事業部技術支撐、地區公司和專業公司積極推動”的海外業務發展新格局，增收增效。

加強隊伍建設。煉油板塊從領導干部到基層員工，積極向鎮海煉化看齊，學敢為人先、勇創一流的品質，營造風清氣正、做事干事的好氛圍，要求廣大干部員工切實避免六種錯誤現象：說的比做的好，說得多做得少，說得滴水不漏做得一塌糊涂，說的和做的不一樣，說在領導之前做卻在領導之后，光說不做或只說不練。改進五種不良習慣：喜歡坐機關，不喜歡下企業；喜歡聽匯報，不喜歡看現場；喜歡坐車轉圍著看，不喜歡深入一線；喜歡說成績，不喜歡說問題；喜歡講道理，不喜歡提措施。油品銷售板塊按照“內部挖潛，優化整合，精簡用工”的方向，切實減少無效、低效勞動，降低員工勞動強度。結合實際，調整加油站、油庫營業時間，優化排班，緩解員工工作壓力。充分利用信息化、自動化和自助化手段，減少一線員工的手工操作內容。