基于技術(shù)核心能力的全球化兼容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)研究

王 佳

(浙江萬里學(xué)院商學(xué)院，浙江 寧波 315100)

全球化兼容是公司在確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過程中，遵循一定的設(shè)計準(zhǔn)則，以滿足特定的情況、支撐基本準(zhǔn)則，而且必需被擴大以適應(yīng)全球化的需求。

目前，市場全球化、產(chǎn)品個性化、客戶需求的多樣化、科技更新的周期性是全球大部分公司共同的特點。公司通過擁有適合自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，可以獲得最佳的生產(chǎn)流程和材料，并保持良好的競爭優(yōu)勢。公司在生產(chǎn)過程中，不可能生產(chǎn)所有的原材料及中間產(chǎn)品或者零部件。為了提高公司的生產(chǎn)效率和競爭能力，就需要公司在自身所擁有的技術(shù)核心能力基礎(chǔ)之上，以全球化兼容的方式，建立適合自己的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

1 文獻綜述

Prahalad和Hamel［1］認(rèn)為高技術(shù)企業(yè)是典型的技術(shù)驅(qū)動型企業(yè)，其核心能力的核心是技術(shù)核心能力。Hamel和 Prahalad［2］對核心能力進行了描述，認(rèn)為這種競爭力必須有非常明顯的客戶價值;必須是獨特的不同于競爭對手的競爭力;必須具備為公司發(fā)展新業(yè)務(wù)的潛力。核心能力應(yīng)該是能力和技術(shù)的整合，這種整合能夠使公司為客戶提供較高價值的產(chǎn)品和服務(wù)。

Hinterhuber［3］認(rèn)為，客戶價值 (市場效率)和它們的相對強度 (領(lǐng)導(dǎo)能力)，這兩個因素是設(shè)計一個組合分類能力的基礎(chǔ)。市場效率是指公司在市場中的表現(xiàn)或者提供產(chǎn)品與服務(wù)等所產(chǎn)生的客戶價值，而領(lǐng)導(dǎo)能力是指公司與其競爭對手所處的發(fā)展階段。在這兩個標(biāo)準(zhǔn)之上區(qū)分了四種程度的競爭力:基本能力、關(guān)鍵能力、潛在的核心能力、核心能力。

國內(nèi)關(guān)于技術(shù)核心能力的研究主要有技術(shù)核心能力組成要素和評價方法兩個方面。首先，關(guān)于技術(shù)核心能力組成要素的研究，鹿盟［4］等認(rèn)為核心技術(shù)能力主要在于技術(shù)開發(fā)能力和產(chǎn)品設(shè)計能力兩個方面。曹興等［5］認(rèn)為技術(shù)核心能力對高技術(shù)企業(yè)的競爭地位至關(guān)重要，是高技術(shù)企業(yè)異質(zhì)性成長的動力與源泉。高技術(shù)企業(yè)可持續(xù)成長的關(guān)鍵是有效管理并發(fā)揮技術(shù)核心能力優(yōu)勢，但有效管理的前提是首先明確技術(shù)核心能力要素，這樣管理對象及其管理措施才會具有針對性。其次，關(guān)于技術(shù)核心能力評價方法方面，范新華［6］構(gòu)建了高新技術(shù)企業(yè)核心能力的評價指標(biāo)體系，并采用馬爾可夫預(yù)測法和模糊綜合評價法，分別從靜態(tài)和動態(tài)兩個角度建立了高新技術(shù)企業(yè)核心能力評價模型。莊亞明等［7］在高新技術(shù)企業(yè)核心能力評價指標(biāo)體系的基礎(chǔ)上，基于證據(jù)理論建立了高新技術(shù)企業(yè)核心能力度量模型。

以上文獻對核心能力的定義、組成要素以及測量等方面進行研究，但是這些研究沒有作為基礎(chǔ)，提出一個統(tǒng)一的，普遍的方法來構(gòu)建一個公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。本文的目的是在技術(shù)核心能力分析的基礎(chǔ)上，為結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品描述一種全球化兼容的方法。

2 理論框架

本文應(yīng)用整體方法，通過鑒別專有技術(shù)和市場相關(guān)的核心組件，來更好地建立公司穩(wěn)固的技術(shù)核心能力。核心組件，是以產(chǎn)品形式存在的在市場上的競爭能力的具體化表現(xiàn)，包括以公司產(chǎn)品為導(dǎo)向的技術(shù)核心能力。核心組件突出了整個系統(tǒng)的關(guān)鍵部件的特色。因此，可以抵消完全以勞動力成本為基礎(chǔ)的全球化所帶來的風(fēng)險。

為了達(dá)到全球化兼容、多元化和競爭能力管理的目標(biāo)，企業(yè)必須確定每個組件或部件是應(yīng)在公司內(nèi)部生產(chǎn)，還是第三方采購或外包。雖然在某些情況下，需要通過集中的重建來建立一個全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu) (見圖1)，但一般來說，公司對已經(jīng)存在的工序進行系統(tǒng)地改善是很少的情況。本文探討一種在技術(shù)核心能力的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了全球兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的方法。該方法一般需遵循以下幾個步驟。

圖1 全球化兼容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

2.1 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)指導(dǎo)原則

產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)原則，指的是技術(shù)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)有一個明確的方向。這個方向主要取決于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的具體的應(yīng)用領(lǐng)域，而且通常側(cè)重于一個特殊的目的。這個指導(dǎo)原則因此也被認(rèn)為是全球化兼容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的最重要的選擇。由于一系列的基本決定都具有非常重要的戰(zhàn)略意義，因此，這些決定必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)運作實施前就已經(jīng)完成。公司的戰(zhàn)略通過各種機制，如選擇分化或者成本領(lǐng)先戰(zhàn)略來影響產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

首先，一個產(chǎn)品的功能，必須進行調(diào)整以滿足市場需求。品種越多只能意味著損害越少，變化更大并不意味著客戶價值更大。因此，重要的是集中選擇合適的產(chǎn)品變化種類，而不是數(shù)量。該產(chǎn)品必須能夠滿足公司目標(biāo)市場的需求。必要數(shù)量的產(chǎn)品變化種類和最終的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，必須進行調(diào)整以適應(yīng)目標(biāo)市場的實際需求。同時，用于實現(xiàn)產(chǎn)品所選擇的技術(shù)，有時也對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)具有決定性影響。因此，直到一種產(chǎn)品的技術(shù)被確定，才能明確地確定一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。同理，生產(chǎn)技術(shù)也必須滿足一定的需求。另外，如果產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是固定的，也可能排除某些產(chǎn)品和生產(chǎn)技術(shù)。

其次，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的設(shè)計也應(yīng)該首先考慮公司現(xiàn)有的生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。例如，一家有著高度靈活性的工業(yè)園區(qū)的公司，很難與普通產(chǎn)品制造商按照相同的成本大批量地生產(chǎn)，而該普通工廠的生產(chǎn)可能是多樣的，但是也有它專攻的產(chǎn)品。另一方面，由于現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品制造商如果不把成本升得太高，不能一下子生產(chǎn)大量品種的產(chǎn)品。

2.2 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

根據(jù)產(chǎn)品范圍的多樣化，在形成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的過程中，應(yīng)考慮以前確定的具有代表性的最終產(chǎn)品，以便將這些最終產(chǎn)品分解為產(chǎn)品成分。這些可以是零部件、組件件或者是模塊。產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和公司是唯一特定的，而且可以是一個多層次的復(fù)合結(jié)構(gòu)。因此，一個初步的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析使全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)形成過程更容易。

對產(chǎn)品進行分類裝配的第一步，是以結(jié)構(gòu)分析為基礎(chǔ)的面向裝配組的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。通過進一步的分析專注于核心組件，能夠降低產(chǎn)品的復(fù)雜性。如圖2所示，市場技術(shù)矩陣使每個產(chǎn)品元素的價值可以更直觀和易于解釋，并有助于確定核心組件。矩陣橫軸是技術(shù)專長，縱軸是市場相關(guān)性。第一象限分成四部分:(A)核心組件， (B)獨特組件，(C)過渡設(shè)計組件，(D)外包組件。每個組件的研究根據(jù)“市場知識矩陣”分成四個步驟來進行。

圖2 市場技術(shù)矩陣

(1)第一步:進行組件分類。

在一個產(chǎn)品有很多變化的情況時，必須首先區(qū)分變化的類別，以對組件分類。每個產(chǎn)品類別的層次可以根據(jù)相同的長度、寬度、高度等元素被歸類。單個元素可以通過這些特征的各種形式加以區(qū)分。同一類別的所有元素是在相同的制造過程中生產(chǎn)出來的。

關(guān)于核心組件的決定，可能是為了某些類別的產(chǎn)品變型或某些類別的組成因素而做出的，即所謂的代表類型。如果公司決定在未來生產(chǎn)一個有代表性的類型作為核心組件，這一決定將影響到同一類別的所有其他組件。

(2)第二步:確定市場和技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)。

首先，市場要求可以根據(jù) KANO模型［8］來進行一般分類，也就是“基本要求”、“高性能要求”和“熱情要求”這三類要求。基本要求只是客戶最基本的要求，如果不能滿足，客戶將不會滿意。例如，安全帶是一輛車最基本的要求。對高性能要求來說，顧客滿意度取決于這些要求被滿足到什么樣的程度。公司產(chǎn)品運用這些標(biāo)準(zhǔn)借以區(qū)分開競爭對手的產(chǎn)品。汽車的發(fā)動機性能就是一個關(guān)于高性能標(biāo)準(zhǔn)的例子。第三類要求涉及的是消費者的熱情。通過提供出其不意的效果滿足消費者的熱情要求，會大大提高消費者的滿意度。汽車的高檔品牌、時尚外觀、先進設(shè)計理念等都是激發(fā)消費者熱情的驅(qū)動力。

其次，評估技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)是通過深度考察一個組件的內(nèi)部生產(chǎn)來決定的。一方面，這是在目錄中的規(guī)范部分和簡單的部分之間的區(qū)別，另一方面，內(nèi)部組件和部分的生產(chǎn)需要專業(yè)知識和多年的經(jīng)驗 (見表1)。

表1 市場相關(guān)性與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)排序

(3)第三步:建立一個市場技術(shù)矩陣。

在這一步驟中，需要通過一系列的訪談，對組件的不同種類都要進行單獨評估。例如，在工程師和分銷人員的幫助下，對技術(shù)和市場的評估。在層次結(jié)構(gòu)的變化和預(yù)定的產(chǎn)品清單的幫助下，對組件和主要成分分類之后，根據(jù)已經(jīng)決定的市場和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來評估。在這個過程中，重要的是每個受訪者都不受其他訪談結(jié)果的影響。這使得對不同的工程師和分銷人員的子系統(tǒng)評估變得明確。在這些訪談結(jié)束之后，這些結(jié)果將會被加入市場技術(shù)矩陣。

(4)第四步:市場技術(shù)矩陣的評估。

最后一步包含著在市場技術(shù)矩陣中對組件的評估，從圖3可以看出，哪些組件必須由公司內(nèi)部進行生產(chǎn)，哪些組件可以外包。

圖3 B和C區(qū)域的策略組件

相關(guān)性較弱的組件一般都是需要外包的。在矩陣中，對于過渡設(shè)計部分C中的組件2來說，公司可能會努力把這種潛力轉(zhuǎn)化為真正的客戶價值，來使得這個部分變成他們的核心組件。如果把潛力轉(zhuǎn)化為真正的客戶價值是不可能實現(xiàn)的，那么，應(yīng)該找到標(biāo)準(zhǔn)的解決方案來代替這個組件，或者應(yīng)該找一個合適的合作伙伴生產(chǎn)，以降低這種組件的成本。

B部分的獨特組件的子系統(tǒng)創(chuàng)造了明顯的優(yōu)勢，而這個部分并沒有建立長期的專有技術(shù)。如果競爭者復(fù)制了這套系統(tǒng)或者從相同的供應(yīng)商哪里獲得細(xì)節(jié)，這樣的優(yōu)勢很容易失去。公司可大幅減少在這一部分的成本，以利用他的時間優(yōu)勢來建立進入壁壘。因為要用如此之少的專業(yè)技術(shù)去獲得一個明顯的優(yōu)勢，而且這些子系統(tǒng)的市場相關(guān)性非常高，所以這些子系統(tǒng)的創(chuàng)新潛力是值得懷疑的。

必須判斷在B區(qū)和C區(qū)的組件是屬于A的核心組件還是否屬于D的外包成分。

2.3 競爭力為導(dǎo)向的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

工程技術(shù)相對于公司的產(chǎn)品技術(shù)來說，對整個價值鏈更為重要。尤其是高科技行業(yè)，工程技術(shù)的生命周期遠(yuǎn)遠(yuǎn)長于產(chǎn)品的生命周期。一個公司不但要分析它的產(chǎn)品，而且要分析它的流程導(dǎo)向，以便來鑒別它的技術(shù)。進一步發(fā)展技術(shù)能力的確定和執(zhí)行，需要人力和財力資源，而這些資源通常是有限。因此，明智的做法是專注于一些固定數(shù)目的評估對象，如那些已經(jīng)被確定的組件。如果那些被評估的項目是早已被確定的，就沒有必要去限制相關(guān)組件和過程的數(shù)目。現(xiàn)實中有可能會出現(xiàn)這樣的情況，公司管理層已決定審查用于某些相關(guān)的象的特定制造技術(shù)，并擴大其在該業(yè)務(wù)部門的技術(shù)能力。這種情況將導(dǎo)致在評估潛在合作者的技術(shù)能力的時候，受到潛在的限制。目標(biāo)的選擇并不會對相似的產(chǎn)品生產(chǎn)線和最不復(fù)雜的情形產(chǎn)生影響，而是會為相似的產(chǎn)品生產(chǎn)線推薦一個系統(tǒng)的連續(xù)的過程。

(1)核心技術(shù)能力分析。

核心能力為一組不同的能力，除核心技術(shù)能力，同時也包括為了特定目的而被使用的附帶的技術(shù)能力。技術(shù)能力和核心組件是相互關(guān)聯(lián)的。

在確定了核心組件中的相關(guān)技術(shù)工序后，從戰(zhàn)略的角度來評估這些技術(shù)是非常重要的。組合分析是理清復(fù)雜關(guān)系的一種有效途徑。

(2)實際情況的評估。

通過對公司現(xiàn)有的強大的核心能力，和現(xiàn)有核心能力發(fā)展的潛力的評估進行研究，可以顯示出公司的核心能力。

圖4 技術(shù)能力組合

圖4 展示了公司的技術(shù)能力組合 (被劃分為四個象限)。這個組合能夠提供線索以決定公司的核心能力是否能夠擴大，或如何進一步擴大，或者是否想要降低這些能力原有的地位。能力組合同樣也使能力管理可以決定它應(yīng)該優(yōu)先做的事情，以方便確立今后的實踐和專業(yè)領(lǐng)域。

(1)第I象限:保護和利用。

在能力組合的第一象限的技術(shù)核心能力屬于“保護和利用”策略，而且是與公司的未來競爭力高度相關(guān)的策略。他們表現(xiàn)出很強的現(xiàn)實能力和發(fā)展?jié)摿ΑＨ欢S持、支持并進一步發(fā)展些核心能力是非常必要的。因此，應(yīng)該優(yōu)先利用這些現(xiàn)已存在的核心能力，而且應(yīng)該優(yōu)先使用在以利用為導(dǎo)向的發(fā)展項目中。

(2)第II象限:利基能力和發(fā)展。

如果核心能力的發(fā)展?jié)摿Ω撸壳暗哪芰Σ⒉环浅姡敲丛摴静粦?yīng)該放棄現(xiàn)有的潛力。相反，它應(yīng)該進一步發(fā)展現(xiàn)有的核心能力，同時在這一領(lǐng)域繼續(xù)培育新的核心能力。

(3)第III象限:選擇和轉(zhuǎn)讓。

處于第三象限的技術(shù)能力相對強一些，但是他們對將來的戰(zhàn)略意義卻并不大。這些通常是為了當(dāng)前的生產(chǎn)而建立的，但不會被未來產(chǎn)品需求所需要。在這種情況下，公司可以努力爭取建立新的應(yīng)用領(lǐng)域，或者是開發(fā)新的市場和地區(qū)。

(4)第IV象限:利基能力和削減。

在這個象限的能力在戰(zhàn)略上對公司來說更加不重要，而且目前能力水平很低。這些能力通常是在公司某一個特定部門的產(chǎn)品范圍進行收尾工作，因此，戰(zhàn)略意義并不大。公司不應(yīng)該繼續(xù)投資發(fā)展這些能力，他們更應(yīng)該考慮將來能從這些領(lǐng)域的能力中退出。

公司應(yīng)該在能力組合的基礎(chǔ)上大致描述出其產(chǎn)品范圍。特別是那些在第一象限的核心能力絕對不應(yīng)該被外包出去或停止，否則重要的專業(yè)技術(shù)將會丟失。

2.4 確定全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

以上分析的每一步都給出了對策建議。通過這種方法的程序，可以制定出符合公司目標(biāo)的全球化兼容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的設(shè)計和組合，必須進行調(diào)整以適應(yīng)新的全球需求，把設(shè)計和組合結(jié)合到一起以期找到整個產(chǎn)品的解決方案。一個全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，必須保證某些選定的組件可以被外包給全球合作伙伴。這不但適用于采購，同時也適用于銷售。要求具有公司核心能力的核心組件應(yīng)該保留在當(dāng)?shù)兀邩?biāo)準(zhǔn)的和消費半成品可以在全球范圍內(nèi)采購。但是，這些能力必須在技術(shù)上重新構(gòu)建以適應(yīng)當(dāng)?shù)禺a(chǎn)品的獨特特點。此外，該產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該盡可能地為一個國家消費群體的特殊要求進行專門定制。

3 案例分析

3.1 案例選取

本文選擇鶴山市銀雨照明有限公司 (以下簡稱銀雨照明)作為案例研究樣本，是因為其對于全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的構(gòu)建具有典型性。

表2 銀雨照明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

銀雨照明有限公司所在行業(yè)是LED照明產(chǎn)品的制作與研發(fā)。LED照明產(chǎn)品，分為上游、中游、下游三個層次的產(chǎn)品，其產(chǎn)品包含了多層次的組件。

銀雨照明是一家既研制LED上游晶片又生產(chǎn)LED下游應(yīng)用產(chǎn)品的企業(yè)。公司專業(yè)致力于LED芯片、LED封裝、LED景觀裝飾產(chǎn)品和LED室內(nèi)照明產(chǎn)品的設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)與推廣銷售。同時，公司擁有LED相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)基地、裝飾燈生產(chǎn)基地以及小型燈泡生產(chǎn)基地和舞臺燈生產(chǎn)基地，在行業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽。基于以上情況，銀雨照明具備建立全球性兼容產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本條件。

3.2 銀雨照明產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析

以銀雨照明有限公司生產(chǎn)的LED照明產(chǎn)品為例，對產(chǎn)品共性部分進行分析 (見表2)。

表2相當(dāng)于圖1的具體化，是根據(jù)前文所提出的對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析的方法，把銀雨照明的LED照明產(chǎn)品結(jié)合圖2、圖3、圖4所得出的結(jié)果。表2在分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，提出了銀雨照明的LED照明產(chǎn)品哪些組件是必須要公司內(nèi)部生產(chǎn)，哪些組件是可以在全球范圍內(nèi)采購或外包的。

例如，對表2中的LED光源，即芯片進行分析。芯片的技術(shù)含量直接影響著芯片的壽命和光效，是LED燈具的核心組件，在市場技術(shù)矩陣中處于“A”的位置。市場對LED燈具需求的決定性因素，在市場相關(guān)性與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)排序為“5”。銀雨照明對芯片的研發(fā)與生產(chǎn)能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于國內(nèi)整個行業(yè)，所以在能力領(lǐng)域中屬于“Ⅰ”，即應(yīng)該受到保護的核心技術(shù)，并應(yīng)該進一步利用技術(shù)優(yōu)勢，降低生產(chǎn)成本，提高市場需求量，使技術(shù)轉(zhuǎn)化為客戶價值。再結(jié)合中國LED照明產(chǎn)品生產(chǎn)現(xiàn)狀，以及銀雨照明在國內(nèi)外所處的行業(yè)地位進行分析，LED芯片應(yīng)該在銀雨照明有限公司內(nèi)部進行生產(chǎn)，絕對不能外包。

4 總結(jié)

本文提出的方法，能夠使制造商通過三個步驟建立全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。以能力為導(dǎo)向的，對產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的分析，為如何建立有效的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。首先，應(yīng)制訂一項行動計劃。其次，應(yīng)該接著分析一個以核心組件與能力為導(dǎo)向的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為重點的精確的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。最后，在一個連續(xù)的方法上，建立一個全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

在建立以技術(shù)核心能力為導(dǎo)向的全球化兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該注意以下幾個問題。首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)應(yīng)該適用于生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。生產(chǎn)的模塊化創(chuàng)造了自主化生產(chǎn)，來滿足不同產(chǎn)品模塊的需求。模塊化生產(chǎn)主導(dǎo)生產(chǎn)步驟，以滿足不同的產(chǎn)品模塊的需求。當(dāng)一個產(chǎn)品的模塊發(fā)生改變，會影響相關(guān)的生產(chǎn)領(lǐng)域。其次，構(gòu)建生產(chǎn)基地的生產(chǎn)階段法，是基于為不同的項目的相關(guān)制造流程束分配的生產(chǎn)基地建立起來的。建立全球性兼容的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的一個重要目標(biāo)就是創(chuàng)造一種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這種產(chǎn)品結(jié)構(gòu)能夠把核心能力這一維度添加到生產(chǎn)階段的方法中去。由能力決定的捆綁的生產(chǎn)任務(wù)，導(dǎo)致了生產(chǎn)基地正在取得類似的要求。通過把由特定組件或模塊組成的生產(chǎn)步驟，定位于當(dāng)?shù)貤l件能夠提供這些能力的地方，使得該公司生產(chǎn)的每一個位置優(yōu)勢都能夠被廣泛利用。最后，建立不同生產(chǎn)步驟的策略也保護公司自己的核心生產(chǎn)競爭力。知識密集型的生產(chǎn)領(lǐng)域可以集中定位在一些更容易控制的區(qū)域進行，比如公司的總部。這也就意味著生產(chǎn)的步驟使得生產(chǎn)根據(jù)能力來進行。

［1］Prahalad，C．K．，Hamel，G．，1990，The Core Competence of the Corporation，In:Harvard Business Review，79 －91．

［2］Hamel，G．，Prahalad，C．K．，1995，Wettlauf um die Zukunft，Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter，Vienna．

［3］Hinterhuber，H．，et al．，2003，Kundenzufriedenheit durch Kernkompetenzen，Eigene Potenziale erkennen-entwickeln-umsetzen，Gabler Verlag，Wiesbaden．

［4］鹿盟，霍國慶，申愛華．資源、核心競爭力和持續(xù)競爭優(yōu)勢:我國手機制造業(yè)的實證分析［J］．當(dāng)代經(jīng)濟管理，2007，(2):38－41．

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