施工企業管理實施與控制

(南寧泰宇水利工程建設監理有限公司，廣西 南寧 530023)

1 戰略實施的內容

戰略實施是動員企業全體員工沿著戰略指引的方向和途徑貫徹實施戰略，完成企業戰略目標的過程。戰略的實施是戰略制定的繼續，成功的戰略實施比成功的戰略制定重要得多，兩者結合，決定戰略的績效，見圖 1。戰略實施的內容如下：

圖1 戰略制定、實施與效果

（1）根據制定的戰略確定可衡量的階段目標及行動計劃。

（2）投入資源以啟動戰略。

（3）制定業務戰略和職能戰略，即各職能部門為執行戰略而確定的對策。

（4）制定簡明的規則、程序和行動指南。

（5）戰略控制。

2 階段目標和行動計劃

（1）階段目標。階段目標指出了在一個特定的時間里需完成哪些指標。它必須與總目標相銜接，規定各職能部門在一個特定時間里的特殊任務。它增加了戰略的深度。階段目標是總目標的分割。階段目標各要素之間必須保證其一致性、可衡量性和優先度。

在重點發展“龍頭”企業、“品牌”企業的基礎上，通過以結構調整為核心的一系列建設性工作，基本上解決由于建筑業低素質擴張而形成的過度競爭，使建筑業企業專業化、社會化、市場化水平明顯提高，行業內部各專業結構、經營結構和產業結構的匹配較為合理，對相關產業發展的帶動作用明顯增強，與行業先進水平的差距縮小，使建筑業發展走上逐步完善的軌道。

（2）行動計劃(階段計劃)。行動計劃是為實現階段目標而進行的具體安排，包括該階段所要進行的工作項目、先后順序、持續時間和支持條件。

階段計劃是總體戰略計劃的具體化，其時間與階段目標的時間相一致。階段計劃應與企業的經營計劃協調使用，即把行動計劃融匯于經營計劃和生產計劃當中，避免重復。處理各類計劃之間的關系按下面的順序：

企業總體戰略計劃(經營戰略計劃)——企業戰略行動計劃(企業經營計劃)——企業生產計劃

圖2是戰略關系三角形，反映了任務、階段目標和行動計劃的關系。

圖2 戰略關系三角形

3 資源投入、職能戰略和政策

（1）資源投入。企業的戰略任務是通過投入資源完成的，包括人力、物力、財力、技術和信息。必須根據階段計劃做出安排，保證供應。

（2）職能戰略。職能戰略是戰略實施的重要工具，必須明確地加以制定。它是用于關鍵職能部門的短期對策，規定部門在執行企業戰略中應當扮演的角色。

（3）政策。政策是管理者及其下屬的日常決策和行動中必須遵循的規范、規則和程序，是行動指南。

它能控制企業的行動，有利于企業各部門協力，預先把答案標準化，把組織的行為制度化，減少重復性的日常決策，克服對既定戰略的漠視和篡改，避免管理者輕率決策。根據政策的來源和適用范圍，可以劃分政策的層次。在一般情況下，不應產生政策的例外。在特定情況下確實必要時，政策的例外要經過政策制定者批準。

4 企業戰略制度化

戰略制度化可以把戰略滲透到組織的骨髓中。企業戰略制度化要解決三個問題：一是組織結構，二是組織領導，三是組織文化。

4.1 組織結構

組織結構是企業各部門之間穩定的相互聯系，是企業的整體框架，是管理業務分工、保證戰略成功的工具。合理的組織結構需要根據戰略的要求進行設計，使每個成員都知道自己的任務、與其他成員的關系、交際與合作的模式。組織結構的形式可根據具體需要選擇直線型、職能型、事業部型、矩陣型等。隨著改革的深入，組織結構向扁平化發展，戰略控制組織也要實現扁平化。要充分發揮工程項目經理部對戰略控制的作用。

4.2 組織領導

領導是企業的指揮者、代表者、凝聚中心和關鍵管理者，影響員工的行為。在執行戰略之前，應任命關鍵管理者。最好是任命現有的管理人員，必要時可以調人新的管理者。影響管理者任命的因素是：執行新戰略所要求的變化；企業過去的績效；管理者對新戰略的態度。

4.3 組織文化

組織文化是組織的全體成員共同擁有的價值觀念和行為規范，對戰略執行產生重大影響。組織文化由歷史感、整體感、歸屬感和成員間的交流四個因素構成。歷史感有助于加強組織的凝聚力；整體感確立領導和角色模式，對規范和價值標準進行交流；歸屬感有助于組織的穩定。

為了戰略的成功，要使組織文化適應新戰略的要求。組織文化和調整戰略的關系可用圖3表示。

圖3 調整戰略和組織文化的關系

5 企業戰略控制

5.1 戰略控制的作用和特點

（1）戰略控制的作用。戰略控制是對戰略實施過程進行跟蹤監督、及時糾正偏差、使戰略有效實施的行為。戰略控制的作用如下：

①保證企業戰略所確定的方向得以貫徹實施。

②在戰略實施過程中，通過戰略控制，不斷分析戰略的實施效果，糾正偏差，可以及時排除障礙，并通過對后續過程的預測消除隱患。

③通過戰略控制，使每個員工始終明確自己的方向，自覺糾正不符合戰略方向的行為，使個人目標與企業目標相吻合。

（2）戰略控制的特點。

①戰略控制具有開放性，必須考慮企業的外部環境。

②戰略控制具有高層次性，由高層管理者對戰略實施進行總控制。

③戰略控制具有總體性。戰略控制所依據的標準是企業的總體目標，而不是戰略計劃本身的目標。

④戰略控制計劃具有穩定性和靈活性。

⑤戰略控制評價具有綜合性。要根據企業的效益評價，而不能簡單地用定量形式評價。

5.2 戰略控制的指導思想

戰略控制的指導思想如下：企業的主要領導人必須研究并對執行戰略實施領導；戰略控制要有適用的組織結構相匹配；戰略控制必須有相應的行動計劃做支持；資源分配必須支持戰略目標的實現；企業文化要與戰略控制需要相適應；必須建立戰略實施的控制體系；應建立戰略控制的激勵機制。

5.3 戰略控制的層次性

戰略控制的層次性包括組織控制、局部控制和重點控制。

（1）組織控制。在大型企業里應通過組織系統對戰略實施進行層層控制。高層領導成員要設計戰略控制的標準，指定計劃人員組成戰略控制小組執行控制任務；董事會成員應定期審核企業正在執行的戰略，測試它的可行性，及時對重大戰略進行必要的修正。

（2）局部控制。在職能領域或業務層次上的戰略控制是局部控制。控制時應考慮以下幾點：第一，保證企業的整體效益；第二，遵循企業的方針；第三，維持企業正常的財務活動；第四，實施企業和部門的預算控制；第五，以業務層控制保證職能層的控制。

（3）重點控制。重點控制指企業對發生或即將發生戰略問題的部門、重要的項目和活動所進行的控制。它比局部控制更加直接和具體。正是由于戰略控制具有層次性，故控制者要定期提交控制報告并接受定期審核，評價企業目前的戰略。

5.4 戰略控制的過程

戰略控制過程包含四個步驟：

（1）制定效益標準。在評價階段計劃的基礎上，明確實現目前需要完成的工作任務，找出戰略成功的關鍵因素作為衡量實際效益的標準。

（2）衡量實際效益。在控制的過程中收集戰略控制的實際數據。

（3）評價實際效益。將收集到的戰略控制的實際數據與制定的效益標準進行比較，確定差距，分析原因。

（4）采取糾正措施，糾正戰略控制差距。糾正偏差可采取常規模式、專題解決模式或預先計劃(預案)模式。

如果控制中發生了重大意外情況，包括內部條件和外部環境的重大變化，發現企業戰略有重大缺陷，戰略實施偏離了原定的戰略目標等，企業必須采用備用的應變計劃(權變計劃)，進行戰略調整。

5.5 戰略控制類型

（1）回避控制問題。回避控制問題即采用適當的手段，避免不當的行為發生，從而回避某項控制活動。具體做法有以下幾種：

①運用計算機自動減少控制的內容。

②把管理層次的權力集中在少數高層管理人員手中，避免分層控制造成的矛盾。

③將企業內部的戰略實施風險問題通過合同與相關組織共同分擔。

④當企業的管理人員感到難以控制企業的某些活動時，可以采取發包或放棄該項活動的辦法，將潛在的利益和相應的風險轉移出去，依此消除該項控制問題。

（2）具體活動的控制。具體活動的控制是保證企業員工按照戰略要求進行活動。有三種方式：一是進行行政管理或紀律限制；二是實施工作責任制；三是在員工工作完成前進行審查，糾正有害的潛在行為。

（3）成果的控制。成果的控制類型以企業的成果為中心進行控制。這種形式要實施成果責任制，即員工對自己的工作成果負責。這要同建立激勵機制結合起來。

（4）人員控制。該控制依靠所涉及的人員為企業做出最大的貢獻。在控制出現問題時，可以采取下列措施：進行職工培訓；改善上下級溝通；成立工作小組；促成員工間的相互控制。

6 企業戰略變革

6.1 企業戰略變革的必要性

如果企業原來制定、當前實施的戰略繼續實施已經不能導致成功，或戰略實施的結果已經導致失敗，企業就應該進行戰略變革，制定并實施新的戰略。以下原因使企業的戰略變革十分必要。

第一，經濟全球化既產生了很多合作的機會，也使競爭進一步激烈化，為了企業的生存，對企業戰略管理改進的要求大大提高了。

第二，技術創新使技術進步和技術傳播加快，專利技術的保護變得困難；信息技術爆炸式的發展，獲得信息的渠道和速度大量增加，企業獲得和利用信息的能力不斷提高，加大了對戰略管理的影響和需求。

第三，知識經濟和轉型經濟的發展不斷改變競爭的格局，大大增加了市場的競爭性，企業戰略管理能力必須相應增強。

如果企業制定戰略的前提已經發生了變化，市場發生了變化，出現了重大技術進步，企業的實力發生了變化，等等，那么，企業的使命和目標就應該進行調整，原來的戰略便不再適用，進行戰略變革就勢在必行。

6.2 企業戰略變革的程序

企業戰略變革程序可劃分為以下階段：

（1）在管理盡和員工中建立危機意識，不斷分析企業自身和市場競爭等環境，認識企業戰略變革的必要性；

（2）建立企業戰略變革領導組織；

（3）進行企業戰略變革策劃，明確企業戰略變革的目標和計劃；

（4）建立企業與環境的信息溝通系統，以期獲得企業戰略變革所需的豐富信息；

（5）變革領導部門按戰略變革策劃引導變革，努力消除變革障礙，鼓勵員工創新；

（6）激勵員工所取得的每個變革績效和成果，增強其信心，實現短期目標；

（7）一個個地實現戰略變革短期目標，以期步步靠近戰略變革總目標；

（8）使企業戰略變革的思想和中間成果融于企業文化，以新的企業文化促進企業戰略變革總目標的實現。

6.3 企業戰略變革的實施要點

實施企業戰略變革要注意以下要點：

第一，處理好現有戰略實施、變革與發展的關系。因現有戰略的不足或失敗而需要變革，變革的過程中要保證企業的基本穩定，變革的目的是為了促進企業的持續發展。

第二，企業的戰略變革也就是改革，必須從企業當前的業務出發，是一個漸變的過程，一刀切的速變做法不能實現目標。因此，要有效執行國家和行業改革的大環境和社會上的成功改革經驗。要以改革的成功保證企業戰略變革的成功。

第三，處理好企業戰略變革與戰略調整的關系。戰略調整是不改變既定戰略的目標，而進行局部的調整，是戰略控制的步驟之一；戰略變革是構筑新的戰略目標和逐步實施新的戰略；只有當戰略調整不能奏效時，才需要進行戰略變革。

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