植根土壤，選擇路徑

徐曉東

浙江省臺州市椒江區教育科學研究所所長

10多年來，我國現代學校制度探索取得了實質性的進展，并構建了現代學校制度特征、組織特性、基本類型以及實現目標和途徑等理論體系。但在實踐層面，許多校長懷揣理論無法落地，即便付諸實施，由于得不到教育政策的支持，步履艱難，漸進漸退，或者過早夭折。究其原因，不是說理論與實踐之間有多么遙遠的距離，而是未能將現代學校制度建設植根于當地的政策、制度、文化環境之中，因而難以“落地生根”。

1997年，在浙東沿海這塊教育熱土上，第一所教育股份制學校——椒江書生中學誕生。椒江區教育局組織中小學校長在分析當地經濟、文化、教育的基礎上，找到了制約教育發展的制度瓶頸，開始了以“產權清晰、利益共享、學校自治、服務社會”為特征的現代學校制度建設實踐，椒江的校長和教師們積極投身于現代學校制度的改革和創新的實踐中，從制度的設計、安排、實施開展了一系列的實踐。筆者通過十多年的探索和思考，提供一些實例，以求教于研究現代學校制度的同行。

校長遴選委任制。校長產生的程序，會直接影響校長的素質。校長遴選委任制，為高素質、群眾信賴的教師當校長提供了制度保障，同時也為學校走向科學、民主管理打開了通道。

中小學校長負責制確定了校長的法人地位，這為校長依法辦學提供了政策依據。但一直以來，我們的校長都是教育行政部門任命產生的，這種從上而下的垂直任命，自然形成線形的管理機制，校長職位、權限取決于行政長官“恩賜”，即使是教育行政部門采取民意調查、教師座談、工會評議等形式，也只不過是校長任命前的一些程序罷了。在這樣的用人制度下，校長的行為自覺不自覺地“唯書”、“唯上”，這種制度在學校管理上的弊端日益凸顯，校長對上“熱”和“親”，對下“冷”和“疏”。久而久之，校長的行為游離了學校，游離了教師、學生。

針對這一制度性局限，椒江區教育局運用校長遴選制，制訂了校長產生的程序，把任命校長的權力交還給教師。一方面引導教師在學校中參政議政，體現教師的主人翁地位；另一方面使上任校長的責任行為發生改變，從對上負責轉為對下負責，從對領導負責轉為對學校負責。在制度設計時，考慮到各學校文化環境和制度環境的差異，教師群體民主意識、思想觀念的差異，如果校長由教師民主公選，一步到位，可能會影響選舉的過程，導致學校管理的失序。因此，教育局在放權的同時，也作了一些制度的安排，根據中學和小學不同情況，遴選委員會構成

徐曉東成分開設定。

中學組遴選委員會成員構成：局領導班子占30%，學校校長占10%，學校其他領導班子占10%，全體教師占50%。

小學組遴選委員會人員構成：局領導班子占35%，學校校長占10%，學校其他領導班子占5%，相關學校全體教師占50%。

在工作實施過程中，遴選委員會成員的構成不斷調整，不斷完善，教育局將逐步退出，真正將校長的選舉權交給學校、教師。校長遴選工作流程如下：

流程是從事某項活動所要進行的操作或進程的合理排序，科學合理的流程設計，不但能使一項工作科學有效地完成，而且可以利用各進程前后的邏輯關系進行前后操作間的對應和互檢，使整個程序體現民主、科學。校長遴選工作流程，正是考慮了公平、平等、競爭、民主等要素的建立。

學校的議事會制。學校如何走向社區，如何為社區服務，是建立新型的學校與社區關系的一項課題。學校議事會制有效地架起學校與社區的橋梁。

在現代學校制度建設的“試水”期，我們的探索是建立新型的學校與社區關系。過去我們的學校走向社區幾乎是季節性、隨意性的：學校選擇某一節日去社區送溫暖，搭一臺戲聯歡、走敬老院等，都是“蜻蜓點水式”的活動，缺乏制度化。由此導致我們的學校不僅圍起厚厚的墻，而且在學校與社區之間又隔起無形的墻，學校成為教育的“孤島”。學校管理的視角局限在學校、課堂，鎖定在狹隘的教育領域里，造成學校諸多的教育功能缺失，甚至校園有“花”無“果”。

我們選擇了本區的中山小學楊司校區，進行“議事會”的實踐探索。通過分析，我們了解了中山小學楊司校區周邊的人文環境和經濟環境，附近的民間企業很有實力，企業家既有辦廠的雄心，又有辦教育的熱心。于是，我們以“議事會制度”為平臺，把學校與企業家的心連在一起，使企業家和當地群眾塵封的辦學熱情得到了釋放，形成了發展楊司校區是學校與社區的共同愿景。學校制定了《教育發展議事委員會規程》，明確了議事會的宗旨、權力、義務。幾年來，在“議事會”的作用下，楊司校區成功地新建了現代化校區，且教師組織學生進入企業成為制度化。這樣一來學生了解當地企業家的創業精神，企業為學生提供手工勞動和實習活動的空間，學生在活動過程中體驗了勞動的艱辛、體驗了生活，學校教育與社區教育相得益彰，互補共贏。

教師流動制。教師的流動機制是現代學校治理結構的重要因素。一個區域形成多元的、多向度科學的教師流動管理，是現代學校制度建設不可或缺的政策環境。

第一類，定編不定崗，激活人事調配新機制。在區域內，以教育共同體形式推進城鄉教育一體化，將占有優質教育資源的城區學校與薄弱的農村學校“聯姻”。實行總校長負責制，同時以總校為單位統一核定編制。其中明確校區編制數，分校區進行事業單位崗位設置，實行定編不定崗，人員聘任由共同體（總校）統一管理，崗位聘任在農村校區的，享受農村任教津貼，實現城區學校（總校）與農村學校（總校）的雙向流動。

選培“種子教師”，構建骨干教師選派流動循環體系。建立嚴格選派、任務明確、客觀評價、適度保障的選派教師長效機制。構建骨干教師選派循環體系。建立新教師到城區對口學校見習一年制度，城區學校派相對應學科的教師到農村校區任教制度。

城區骨干教師帶著城市文化、新的教育理念融入到農村教師團隊，可催生新的教育資源，在改造農村教育中起到示范引領作用。農村學校教師得到城區學校文化的洗禮，生成新的教育思想和教育方法，調整自己專業發展的方向。教師流動的良性循環，為教師的專業成長提供了良好的制度環境。

第二類，從教師的身份管理轉為崗位管理。教師身份管理是傳統教育制度背景下的人事管理。一旦教師落戶在農村，她的身份就貼上農村標簽，大部分教師以農村教師的身份“從一而終”，或者以這一身份“服役”農村教育一輩子。教師將自己的身份定格后，他的工作目標和職業生涯被鎖定在“農村”的小圈子里，導致教師專業成長缺乏內驅力。

椒江區有10多個街道、鎮中心校，每個中心校下轄若干村完小，在推進中心校發展戰略實施的過程中，中心校制訂了從教師身份管理轉向崗位管理的制度，打破了中心校教師身份和農村小學教師的身份，在一個街道、鎮內，實行教師同一身份不同的崗位管理。這樣，教師從原來身份差別的陰影中走出，融入到整個街道教師的群體中，調整了教師專業成長目標的預期。崗位管理在街道內統一調配，根據需要設崗，這樣有效地整合街道內的教師資源。原來小學音、體、美教師很難配備專職，實行崗位管理后，任意一音、體、美專任教師可以走校同時兼任各小學音樂課、體育課、美術課，從而達到教師的資源輸出最優化。

學生自治委員會制。學校管理探索學生自我治理、自我監控，體現學生在管理過程中的主體作用，科學架構學校內部治理結構，使學生從被管理者的角色轉為主動的管理者。

在學校管理實踐中，學校營造以學生為本、學生自治的管理氛圍，充分發揮每一個學生的主動性和積極性，使學校管理過程中學生的意志、智慧得到充分釋放。在學校管理組織制度的安排上，不同類型的學校，不同文化背景的學校，分別組建學生自治委員會，從分班競選、年級段競選，一直到學校競選，然后進入任職演講環節。學生自治委員會組建的過程和工作流程，各類學校基本相同，但組織分工和工作實施性質不同的學校有所差異，以本區三甲街道中心校為例：三甲中心校學生自治委員會下設學生校長室——美德部——正義部——設計部——環保部，并推出學生校長信箱，搭建校園網等學生參與學校管理的平臺。學生自治委員會的工作流程：1.學期初定工作計劃，各部具體安排活動內容；2.定期召開會議，各部匯報活動情況；3.根據學生校長信箱和校園網信息，直接向校領導班子反映情況，進行學校管理上的對話；4.向全校同學公布反饋意見和落實情況；5.每個月各部安排一個固定時間，征求不同年級同學的意見，并向相關的校領導、教師反饋；6.期末各部工作情況在校園網上向全校同學通報。

學生自治委員會成員的競選，它的意義不在結果，而在于過程。競選不僅使學生處在自主參與的亢奮狀態，許多學生家長也前來助威，投入了極大的參與熱情。這樣的競選過程凸顯了家長、學生的主人翁意識，彰顯了學校民主管理的魅力，培養了學生自治的精神，為學生走向社會成為具有自治精神的良好公民奠基。

現代學校制度建設是一項系統工程，如果在實踐中僅拘泥于某管理環節的改革創新是有缺陷的，要求各項政策、制度一并到位再去實踐創新也是不可取的。只有借力于區域的政策環境、制度環境的支撐，現代學校制度建設才能綻放出片片嫩葉。