夾縫中生存的心聲

文 /羅 萍

攝影/周 林

江蘇亨得利眼鏡有限公司總經理周光美

鄭州大唐眼鏡公司總經理吳國春

長沙成華眼鏡有限公司總經理謝成華

在眼鏡行業的產業鏈中，批發商是極為重要的一個環節，上通品牌廠家，下達終端門店，如何實現批發商層面的優化運營，對批發商來說相當重要。

在本次批發商論壇上，代表們或張揚或沉穩，或激昂或含蓄的發言和探討，讓我們看到了批發商各自的經營狀態存在極大的差異，這決定了他們對論壇有著截然不同的期許，進而造成了他們所想、所為和所講都難以集中到統一的問題點上。但是，這種開放式的爭論與探討未嘗不是一種可喜之象。畢竟，他們都不避諱談問題，他們的坦誠甚至尖銳都充分地彰顯出他們積極向上的心態和銳意奮發的精神。這種能量已久藏于市場，選擇這次論壇爆發，足以說明是多么急切地期待。從另一個角度也充分說明了眼鏡行業謀新求變，渴望有更大突破的真實現狀。一個行業發展的根本性推動力來源于行業自身的變革期望，批發商們以飽滿的熱情積極參與此次論壇，可以被視為中國眼鏡行業猶在醞釀新嬗變的佐證之一。

熱議問題一：渠道+品牌=話語權？

批發商作為連接零售商和廠家之間的橋梁，產品、資金、信息的正常傳遞和流動非常重要。批發商要成功地運用自己的渠道和推廣能力，將廠家或品牌商的產品第二次銷售出去，需要考慮的就是如何讓這個區域的供應鏈更加順暢和高效率地運轉，并最終為自己帶來可觀和持續的利潤。在這個過程中，品牌與渠道哪個更為重要？大家對此仁者見仁，智者見智。

作為全國最大的隱形眼鏡批發商，從業時間超過25年的江蘇亨得利眼鏡有限公司總經理周光美在談到此問題時，深有感觸地說：“隱形眼鏡與其他品類的眼鏡產品不同，知名品牌占據了市場的大部分份額，品牌強大，對批發商的要求就高，比如強生和愛爾康公司就一定要收現金，強生可以讓零售店欠錢，但絕對不會讓批發商欠款。我們公司在發展初期，代理知名品牌獲取了穩定收入，但也通過向知名品牌學習，全面提升了企業自身的規模和實力。而現在，強勢品牌對于渠道的要求越來越高，在這樣的形勢下，批發商必須主動跟進，在渠道終端精耕細作，做大做強，否則就會被淘汰出局。

成都東大眼鏡有限公司總經理楊亦米認為，眼鏡市場會有更大的增長幅度，他說：“有這么好的市場增長，我們不是分蛋糕，而是應該把蛋糕做大。批發商控制不了產品，因為廠家掌握了產品的所有權、經銷權，這就是批發商在流通領域沒有話語權的根本原因。而一個知名品牌通常只跟全國十幾家批發商合作，所以批發商的資本是渠道，應該仔細耕耘渠道，只有渠道強勢了，批發商才有話語權。”

鄭州大唐眼鏡公司總經理吳國春認為品牌和渠道都十分重要，“有強勢品牌在手，客戶自己就會找上門來。零售終端直接銜接廠家的畢竟是少數，如果零售門店量上不去，廠家給他的條件也不會寬松，他還不如跟批發商打交道。而渠道做強了，也會受到供應商的青睞。”

武漢時代光學眼鏡有限公司總經理易向陽

云南艾米特眼鏡有限公司總經理李宇新

長沙成華眼鏡有限公司總經理謝成華在面對這個問題時尖銳地指出，批發商兩頭受氣，難得一天好心情，上游廠家拼命給你壓任務，催回款；面對下游，不是受終端老板和營業員的抱怨，就是被告知跑單、賴帳和欠款。正是由于缺少話語權，賒貨、欠賬一直是困擾批發商的一個大問題，這或許是沒有更好的品牌、更強的產品造成的。當批發商沒有更好的產品的時候，又想多賣貨，廠家還有硬性指標規定，于是許多批發商把心一橫，不管終端有沒有能力銷售，不管有沒有資金實力，都要先把貨鋪下去，同時也不會考慮鋪貨的后果，最后就形成了死貨、呆賬。

武漢時代光學眼鏡有限公司總經理易向陽認為目前多數企業實行訂貨制，需要批發商先打預付款和訂金，如果終端欠款問題解決不好，欠賬、賒貨就是懸在批發商頭上的一把利劍，早晚會被刺傷。尤其在當前經濟形勢不好的大環境下，各個企業的資金鏈都很緊張，欠賬、賒貨是最應該解決的問題。

批發商一直處于夾縫中，上面有生產商，下面有終端零售商，如何做好承上啟下，如何做好跟廠家配合、跟終端商的溝通，從批發商層面真正做到逆勢沖擊，是最為重要的問題。云南艾米特眼鏡有限公司總經理李宇新說：“批發商應該團結起來，大家雖然是競爭對手，也應該是隊友，或許我們團結不能改變市場，但有責任和義務推動市場。”

好的產品品牌固然重要，但批發商要有自己的聲音就不能忽視企業自身品牌的打造，北京通時代眼鏡有限公司總經理潘全凡就認為，在渠道建設中，企業品牌同樣重要。“我們公司的起步定位于品牌運營商，因為產品的市場占有率、銷量、品牌都是廠家的，批發商得到的利潤十分有限。成功的批發商造就了一批又一批知名品牌，自身企業的名稱卻遠比不上產品的品牌響亮。因此，新時代的批發商，必須走上以眾多產品為依托，為自身企業創造和積累品牌價值，這樣的企業才能走得更遠。

上海視真光學眼鏡有限公司總經理俞志強思路十分清晰地分析，代理商和批發商實際上是兩個含義，這兩個概念不能弄混淆。做自主品牌，是建立在批發商的基礎上，批發型的企業起步時，最好的模式就是先代理后批發，因為這個階段需要的是站穩腳跟，代理知名品牌事實上就是借力建立渠道。這些年來中國眼鏡行業發展很快，市場非常龐大，而消費者的消費水平又參差不齊，這也是廠家仍然在不斷地開發和培育批發商的原因，批發行業在中國市場上是永遠不會消亡的。不過品牌也好，渠道也罷，關鍵是哪些批發商能夠生存下去？下游零售商業面臨著成本壓力，這種壓力會向上傳導和轉移，這也逼迫批發商要重新洗牌，這對想要提高和增強自己的話語權的批發商來說不失為一個好機會。

廣州新世紀儀器有限公司的夏秀云則認為，打鐵還需自身硬，批發商要想生存和更好地發展，必須不斷地通過各種方式進行學習，打造自己的核心競爭力，包括組建自己專業化的學習型團隊，提升自己開拓、管理和維護市場的能力，吸引更多優秀的終端客戶。對于那些僅靠老板個人或者少數幾個人運作市場的批發商，很容易被他人取代，如果建立銷售隊伍，通過銷售隊伍進行精細化市場運作，廠家就不會輕易更換你。

上海視真光學眼鏡有限公司總經理俞志強

廣州新世紀儀器有限公司的夏秀云

北京通時代眼鏡有限公司總經理潘全凡

山東濟南金帝眼鏡公司總經理祝濟正

上海梅格光學公司總經理高邦立

重慶振興眼鏡公司總經理鄧偉紅

上海舒曼光學公司副總經理祁長峰

熱議問題二：“抱團取暖”，自創品牌是否可行？

自創品牌是不少眼鏡批發商嘗試過、正在做或是一直想做的，因為創建自有品牌可以降低進貨成本，增加價格競爭力。他們認為自己掌握的銷售渠道與銷售經驗能夠滿足自創品牌的條件，然而在操作過程中卻往往成少敗多，其原因就是現有的營銷團隊無法實現有效的品牌營運與管理，自創品牌前期需要付出的成本較高且需要較長時間才能夠形成良好的市場反饋，所以自創品牌之舉不應是臨時之想，而應該是深思熟慮后作出的抉擇。

在論壇上，山東濟南金帝眼鏡公司總經理祝濟正提出，批發商最關注的應該還是產品本身，特別是光學鏡架，品牌性不強，許多店家只重貨品質量不重品牌。品牌公司的產品附加值太高，留給批發商的利潤空間太小，因此可以聯合多家從事鏡架批發的企業，打造自主品牌，注冊商標，聯合到工廠下單，大家如果抱團取暖，在價格上就會有很大的優勢。

上海梅格光學公司總經理高邦立也認為批發商從以前靠賺取產品差價到現在品牌化發展經歷了一個艱苦的過程，但批發商與廠家的博奕關系卻未有本質上的改變。如果在眼鏡行業搞聯盟采購，以OEM方式下定單，可以減少成本，使批發商的利潤空間得以提升，還不會“種了別人的田，荒了自己的地”。

但大多數代表對他們的觀點卻不敢茍同，上海舒曼光學公司副總經理祁長峰就認為，“抱團取暖”的商業模式很好，但數家批發企業成立一個母公司自創品牌操作起來并不簡單，因為中國幅員遼闊，南北東西的消費者審美觀念不一樣，第一單下完以后，同樣的一款鏡架并不是在所有的區域都賣得很好，到下第二單的時候這些矛盾就會凸顯出來，這種“抱團取暖”，自創品牌的作法最大的弊端就是后續乏力。

鄭州大唐公司總經理吳國春有過自創品牌的經歷，他說：“作為代理商和批發商，我既有過自創品牌的經歷，也曾與其他批發商聯合起來下過單，但壓力太大了。特別是聯合下單，第一單數目可觀，第二單有些勉強，到第三單的時候就是七零八落了，再加上批發商資金畢竟有限，眼光和戰略規劃比不上有經驗的廠家和品牌商，自創品牌難有市場號召力。雖然當時我們在現有資源和渠道的幫襯下解決了短期困局，但畢竟這不是我們擅長的，所以經過抉擇，最終還是放棄了，自創品牌之路并不好走。”

重慶振興眼鏡公司總經理鄧偉紅面對此話題也坦誠地給出了建議：“縱觀行業內，做鏡架批發的企業沒有一家獨大的現象，所以我們也嘗試過聯合下單，自創品牌，但是由于太盲目，品牌的定位、定價缺乏經驗，后來產品滯銷，讓我們蒙受了損失。雖然我們失敗了，但我還是覺得這個模式是可行的，執行的關鍵就是聯合的企業必須要有共同的意向和愿景去做這件事，而且必須要有一個領頭羊，否則各自為王，是不會成功的。”

成都東大眼鏡公司總經理楊亦米言簡意賅地指出：“如果想做全國市場，可以做自主品牌；如果是做區域市場，最好做代理品牌。批發商只賺取自己的合理利潤，不是什么都去做。選擇貼牌的批發商一般要求具備一定的經營基礎，包括批發商個人對品牌和企業發展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理運作能力。”

熱議問題三：如何借力上游廠家？

商業社會分工越來越細，今天的批發商已經不是僅僅靠勇氣和資本就能獲取財富的時代了，更多的需要具備企業經營管理的能力，這是行業發展的大趨勢。批發商的企業化經營管理和服務能力從哪里來？以前眼鏡批發商缺乏服務是不爭的事實，而服務本身就是潛在的利潤。隨著廠家邊際利潤的遞減，批發商可操作的價格空間被擠壓到一個狹小的范圍，雖然一些批發商可以繼續利用渠道擴張、品牌代理等手段強化“海量分銷”的優勢，但隨著市場的變化，批發商的核心價值不再是有形產品，更多的是通過建立有形產品的“改良服務”，生產新的更適合市場、滿足客戶需求的復合“產品”。服務究竟該由誰來做？批發商如何向廠家借力？在本次論壇上引起了熱烈的討論。

重慶康視眼鏡公司龔敬錫和廣州貿昌眼鏡公司高永彤認為，對于具體的市場，廠家無法制定太過仔細的方案，因為這樣成本高、執行難度大。只有批發商才能在本地市場做到針對不同終端門店的精細策劃，幫助他們解決經營中遇到的實際問題，終端的忠誠度的提升會使銷量有保障，而且批發商能在流通領域最大程度地降低銷售成本，這就是廠家為什么把市場交給批發商的原因，所以批發商轉型為服務商是批發商未來的發展之路。

廣州貿昌眼鏡公司高永彤

貴陽中博眼鏡有限公司總經理佘同明

上海舒曼光學公司總經理洪林海

安徽合肥天億眼鏡眼鏡公司總經理朱偉軍

貴陽中博眼鏡有限公司總經理佘同明和安徽合肥天億眼鏡眼鏡公司總經理朱偉軍卻認為，服務應該由上游廠家來做。因為批發商的利潤不足以支撐服務團隊的建設，批發商的主要任務是集中力量去快速搶占市場。但他們也指出廠家的渠道沒有批發商健全，所以服務也不可能滲透到每個角落，做到面面俱到。“我也曾試圖挑起這個擔子，但是畢竟精力有限，廠家留給我的利潤空間不足以去養活這樣一個團隊。我的客戶大小不一，服務的內容也不一樣，現在的客戶需要的不再是產品知識，他們所要求的服務包括專業技能培訓、企業營銷策劃、駐店銷售，我們公司的銷售人員除了承擔銷售工作外，實在沒有精力再去做市場策劃、駐點銷售和培訓方面的工作。”貴陽中博眼鏡有限公司總經理佘同明如是說。

作為生產廠家代表，上海舒曼光學公司總經理洪林海提出了自己的觀點，她認為，批發商的困惑是源于自己沒有去適應新的營銷方式和新的客戶需求，沒有去研究自身的能力和要解決的核心問題。“客戶的需求總是存在的，我們要去了解客戶的需求，或者去創造一個客戶獲得需求的場所，或者去發現客戶的欲望并滿足他們的需求，從而獲得利潤。解決這個問題的前提就是市場的精確定位，找到最適合自己的模式，而不是跟誰學。”洪林海說，“我們公司一直做鏡片，面臨的競爭對手也很多，用價格去占領市場，不適合我們，因為我們的規模不夠強大，無法與對手抗衡；如果狂轟濫炸做廣告，也不適合我們，我們只能發揮自己的優勢。比如進行產品研發，做差異化產品，為客戶提供具有市場競爭力的產品并能為客戶帶來可觀的經濟效益。在選擇合作伙伴時，我們更愿意選擇那些有意愿和我們一起成長的企業，思路相同就可以深度合作。我認為批發商不適合做培訓，因為代價太高，特別是人才成本，所以把服務方面的工作交給廠家來做會雙贏。廠家為了發展需要，通常會采取培訓、業務指導等方式，期望批發商與廠家共同進步。批發商應該認識到，廠家雖然在對區域市場的了解不如批發商，但廠家所掌握的人力資源通常要比批發商多得多，廠家獲得新思路、新方法的速度通常比批發商快得多。”

徐州惠友眼鏡批發中心總經理王友勤

四川明亮眼鏡公司總經理黃鯤

西安圣兵眼鏡有限公司總經理楊衛龍

熱烈討論

熱議問題四：單一產品行銷還是多品類組合？

批發商迫于巨大的壓力，經營的產品品種必須齊全，并且要有充足的庫存，但這樣會影響贏利。在資金有限的情況下，經營什么品種和經營多少品種才最合適？怎么形成良好的產品組合？怎樣形成產品與服務的最佳贏利組合？什么樣的產品和服務有助于提高核心競爭力？代表也有各自不同的看法。

徐州惠友眼鏡批發中心是從事多種經營的批發企業，公司總經理王友勤笑稱自己的店里什么都有，小到一顆螺絲，大到配套儀器，一應俱全。以前做產品不講品牌，后來發現沒有品牌立不住腳跟。“六七年前，我們轉變經營思路，只做品牌的產品。不管是隱形眼鏡、鏡架還是鏡片，肯定是品牌的，因為有品牌在手，在終端才有話語權，渠道才容易拓展。再加上我店里什么都能進到，客戶可以減少采購成本，讓他們對我形成依賴，成為我的忠實客戶。”

安徽合肥天億眼鏡公司總經理朱偉軍卻不贊同批發產品“大而全”的做法，他認為批發商選擇貨品的組合非常重要，在選擇供應商方面應該“專一”而不是“多情”。“一種貨品最多一到兩家，與其給5家供應商做100萬的銷售額（即每家做20萬），不如給兩家做100萬（每家50萬），這樣廠家更會看好與你的合作。如果貨品組合不好，每個供應商都認為你沒有花心思和精力在他的產品上，最終有一天會被他們拋棄。

多年來專業從事隱形眼鏡批發的云南視清隱形眼鏡公司鄧勝陽認為產品組合行銷時代已經來臨。如果批發商形成一個多品牌、相互組合的產品結構，任何一個品牌、品種離開產品結構都很難單獨生存，任何一個廠家離開批發商已經形成的產品結構就無法生存時，批發商的地位就很穩固了。好的產品組合可以讓批發商最大限度地利用資金，降低管理難度，減少經營運作費用，增加批發商的品牌力量。

四川明亮眼鏡公司總經理黃鯤和西安圣兵眼鏡有限公司總經理楊衛龍在談到產品的有效組合時說：“越是知名度高、銷量大的產品，價格的透明度越高，批發商越是加不上價。而品牌貨所起的主要作用是打通渠道和分攤費用，賺錢卻很難。最賺錢的產品就是新產品，新產品雖然初期銷量小，但價格不透明，而且沒有競爭產品可比，加價空間大。不管是做一個品牌還是多個品牌，關鍵的一點，批發商自身的力量要強大，管理、控制、團隊、組織力等環節需要協同，不可僅靠單一的支點來支撐公司的發展。”o