基于系統工程的企業績效管理系統的建立

暨南大學管理學院 易娜

1 引言

21世紀，人才競爭歸根結底是人才制度的競爭，企業要想在競爭中生存下來，就必須具備先進的人力資源管理理念。績效管理是人力資源管理中樞，它立足于建立一套行之有效的績效評估系統[1]。企業實施績效管理，對企業戰略目標的實現，提升企業競爭力具有現實意義。

績效指一個組織為達到目標而采取各種行為的結果，是評價一切實踐活動的有效尺度和標準。績效管理則是一個系統工程，這個系統包括四個構件：計劃、培訓、考核、反饋。全部成員都參與該系統，管理者和職員通過溝通，將企業的戰略、管理的方式和手段以及職員的績效目標等管理的基本內容確定下來，在持續不斷的溝通下，實現組織的戰略目標。

績效管理有幾個需注意的地方：第一，是一個完整系統，而不是簡單的步驟與操作；第二，強調目標管理，目標+溝通的績效管理模式被廣泛提倡和使用；第三，強調溝通，績效管理的過程就是職員和管理者持續不斷溝通的過程；第四，強調過程，是一個循環過程，這個過程不僅關注結果，更強調目標、評價和反饋等環節的執行。圖1是企業績效管理最基本的循環圖。

績效管理的成功取決于各環節的精確性、有效性和協調性[2]。然而，很多企業在管理實踐中缺乏上述細節過程，出現了“管理真空”。譬如把績效管理與績效考核混為一談。績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統管理活動，是對績效實踐過程中各要素的管理。

2 基于一般系統結構理論的企業績效管理體系建立的過程

目前一般系統結構理論主要有以下幾點結論：(1)對一個給定系統，系統環境、系統結構和系統行為之間存在固有的關系及規律，系統行為僅由系統基層次上的系統結構決定和支配。(2)系統結構的設計從第一層次上的系統結構開始，然后逐層進行，直到系統基層次。(3)對于任一系統，系統能夠在一定程度上調節系統基層次上的系統結構，以阻止系統環境變化對系統狀態和系統行為產生影響。(4)自然界中任一系統，不管多復雜，歸根到底都是由簡單部分構成的，即存在從簡單到復雜的自然法則。

由于不同環境狀況和目標，不同企業都會有對應的不同的績效管理系統，但績效管理系統的大致結構是一致的，圖2是從一般系統結構理論出發得出的一個企業績效管理系統結構圖。

下面運用一般系統結構理論分析企業績效管理體系建立過程[3]，有7個環節，具體分析如下。

2.1 領導層制定正確的公司戰略

據一般系統結構理論，系統環境和結構決定了系統的行為和功能。要想績效管理系統成功，就必須根據公司內外部環境制定發展戰略，這是績效管理最重要的一步。在這個大環節里，主要有以下步驟：

(1)識別關鍵參與者。績效管理最終會影響到整個組織的文化氛圍和每個員工的切身利益，必須慎重選擇績效管理系統開發和實施的成員。企業的直線管理人員和員工是系統的直接使用者，他們的參與是系統實施的重要保證。企業領導層是關鍵，績效管理系統是根據企業高層管理者確定的戰略方向來進行設計和組織的。人力資源部門的員工對整個系統的開發與設計提供支持、協調和具體指導。

(2)診斷組織現狀。系統環境影響系統結構的設計，對系統功能有一定的決定作用。對于像組織文化、氣氛、管理風格等環境因素進行嚴格的診斷與分析，是開發和設計績效管理系統的非常關鍵的一步。通過組織現狀診斷，我們應該能夠明確：需要做什么、為什么需要做、怎么做以及重組和改進績效管理系統的成本和收益。

(3)確定目標。確定績效管理系統的目標是最重要的一步。從一般系統結構理論來分析就是系統目標即系統行為和結構，而這兩者是由系統環境和系統結構決定的，只有確定了系統目標我們才能夠根據不同的績效管理目標，有針對性地設計績效管理系統的組織架構。績效管理系統的目標主要有以下幾種：第一，將擁有不同文化的組織部門融合在一起；第二，借助績效管理改善個人和整個團隊的績效；第三，提高和保持員工的積極性；第四，使員工有更多的權利自由支配和處理自己的工作；第五，支持全面質量管理；第六，增加企業內部各部門的內部信息溝通；第七，吸引和留住熟練員工。

2.2 戰略目標層層分解

對于任一給定的系統，系統基層次是我們正確理解和控制系統狀態和系統行為的充分必要層次。因此在確定企業整個戰略目標之后就需對下級各部分的子系統環境進行相關分析。只有確定好每個層次的系統環境和系統目的之后，才能進行相關的系統結構設計。

2.3 系統的實施與控制[7]

這個過程包括三個方面：系統績效指導、信息收集和整理分析、系統各層次間持續溝通。績效指導，指各層級的管理人員對員工的績效完成情況進行不斷跟蹤和分析，并及時為其提供合理的建議，糾正不足。系統環境對系統機構及功能有很大影響，在整個企業組織運行過程中需不斷收集整個企業所處的市場等各方面信息以及企業內部各組織部門的反饋信息，以便及時分析調整企業績效系統的結構。溝通是績效管理系統實施的關鍵環節，沒有這一環節，績效管理不可能提高員工和企業績效。

2.4 績效評估

運用績效管理系統，可以在每個績效期結束的時候分別對各個系統層次及整個系統的績效給予相應評價。對每個層次系統進行績效評價的標準就是績效計劃時上下級間通過不斷溝通協調達成一致的績效指標。從下圖3可以看出，績效評估系統由考評主體、考評客體、考評指標等幾個部分構成。

很多企業在設計評價指標時容易出錯，根據一般系統結構理論，企業提取關鍵績效指標過程中必須注意以下兩方面：首先要保證關鍵指標與年度規劃保持一致；第二要保證員工對關鍵績效指標的認同。

績效評價的結果與員工的薪酬和升職掛鉤，這一環節非常重要，績效評估環節的失效會導致整個績效管理失敗。但在實際實施和控制績效管理系統的時候，很多企業常常把績效評估等同于績效管理。

2.5 績效反饋與總結分析

績效反饋是績效管理過程中溝通的最主要形式，目的是根據績效考核的結果，通過上下級間的溝通，肯定被考核者積極的方面，糾正不足，從而實現員工績效的提升。

目前我國企業整體績效管理水平比較低，部分原因是績效反饋方面有如下問題：(1)我國大多數企業沒有把績效反饋作為績效管理體系中必要的環節予以重視。(2)在采用績效反饋的企業中，結果導向是最為主要也最為錯誤的應用理念。通常情況下，主管在年終績效考核結束后向員工告知其成績，對于那些有異議的員工，則強硬說服其同意。(3)績效反饋的持續性不足，大部分企業所理解的績效反饋僅限于考核完成后管理者與員工的績效反饋面談。但是績效反饋應該是貫穿于績效管理系統多個周期的持續性活動，需進行多次溝通才能完成。

2.6 績效考核結果的應用

企業績效考核完成后，可將評估結果應用于薪酬分配等層次的系統設計和完善。考核結果的應用對整個企業的人力資源管理體系的運轉起到一定的積極作用。一個組織需要通過績效考核留住那些績效好的員工，并不斷促進他們做出更好的業績；幫助業績欠佳的員工不斷提高自身能力來適應崗位要求，或做出人事調整。

2.7 不斷完善績效管理體系

任何一個企業的績效管理系統都不是完美的，都要在不斷地探索中加以改進。因此績效考核并不是績效管理的結束，更重要的工作是考核完成后對當前績效管理體系做出有效診斷，找出問題和不足，并制定有針對性的改進措施，使績效管理體系不斷得以完善。

3 結語

各個企業所面臨的市場等周圍的環境在不斷變化，企業目標也不是一成不變的，也會在必要時做出適當調整。公司應該根據企業環境及決策層目標的變化來調整績效管理體系的系統結構設計，系統結構設計的過程中應該注意結合一般系統結構理論的運用，并注意加強整個公司的績效管理體系的靈活性建設，使其對于績效的管理收放自如。

[1]熊一堅.企業績效管理的有效構建[J].企業經濟,2004(12).

[2]王昕杰,馬智明.建立企業系統工程的哲學思考[J].中州學刊,1992(6).

[3]楊世元,蘇海濤,趙永濤.基于系統工程方法的6IGMA管理理論及應用研究[J].現代管理科學,2004(10).

[4]李猛.企業績效管理系統的原理、結構與實施研究[J].現代管理科學,2008(6).

[5]范文慧,等.產品數據管理系統實施方法學[J].系統工程理論與實踐,2003(3).

[6]江亞南.提高績效管理系統的績效[J].科技咨詢導報,2005(2).

[7]陳芝端.走出績效管理的誤區[J].開放潮,2006(Z2).