銷售企業客戶經理考核培養之道

□ 華萬潮

成品油銷售客戶經理隊伍在銷售企業的經營業務中起著舉足輕重的作用。2012年，銷售系統客戶經理的年人均直銷量達1.1萬噸，人均創效130多萬元。由于受傳統體制約束，客戶經理隊伍的建設一直處于經營的市場化與管理考核的非市場化之中，沒有步入良性發展的渠道。要管理好這支隊伍，建立科學的評價體系是重要工作之一。

客戶經理考核體系

浙江紹興分公司從2002年開始實行客戶經理制，客戶經理從當初的6名發展到現在的15名，直銷規模比2002年翻了三番。經過探索，基本形成1～8級客戶經理分級體系，基本形成一個合理的年齡、學歷層次的梯隊。客戶經理的考核重點涉及量、價、基礎管理、費用幾大方面，而對于這些內容的考核權重、考核系數的設置體現出基本的考核方向，其中量、價如何有機結合是重點和難點。

紹興分公司經歷了考核導向作用從微效到有效轉變的一個過程。2005年，在考核調研分析中發現，全地區客戶經理目標銷量平均完成率為73%，而目標收入平均實現率達97%，拋開收入高低而言，這是一種明顯扭曲的現象，是價格導向效應大于銷量導向效應的結果。當時公司在與客戶經理的交流中也發現，客戶經理在價格與銷量的取舍中更偏向于選擇高價格。從我們當初設定的價格系數來看，最高價的噸油系數是最低價噸油系數的4.5倍，即最低價賣100噸的獲獎額與最高價賣22噸的獎勵額相近。從紹興當時終端客戶消費情況來看，生產、生活用油中月用量大于100噸的單位比較少，而且這種單位的銷售投入成本又相對高，業務的成功性也很難把握。考核中偏重的價格導向可能是客戶經理銷量難以突破的一個重要方面，因此在下一年度的考核中公司作了進一步調整。在ERP深化應用的前提下，基層的價格靈活性空間進一步壓縮，價格考核的有效性也在逐步降低。同時針對量的考核，結合不同的業務背景，從側重于單純噸油考核、側重計劃量兌現的考核，到側重于增量考核，現在基本形成了以級別規模為基礎、增量考核為重點、結合管理、聯利聯費的客戶經理考核體系。

分級評價體系

2009～2010年，紹興分公司結合客戶經理隊伍中勞務用工為主、整體收入偏低的特點，根據前幾年客戶經理自身直銷量的發展情況，初步形成了客戶經理以規模定級別、以級別定收入的分級評價體系。我們在實習客戶經理的層級以上，將客戶經理根據不同的年直銷規模（3000～1萬噸）分為8個級別，最低為1級，年目標銷量為3000噸，最高為8級，年目標銷量為1萬噸，級差為1000噸。由于企業整體工資體系的局限性，作為分級后的客戶經理年目標收入雖有大幅提高，但與市場相比仍有較大差距，為此我們在其他待遇方面與客戶經理的級別掛鉤，如4級以上客戶經理享受主管待遇、7級以上客戶經理享受科助待遇等，使客戶經理從另一個層面獲得滿足感。

客戶經理定級一年一次，半年度復評，每年根據客戶經理前一年直銷規模確定新一年度客戶經理的級別，以此確定其新一年的目標銷量與目標收入，同時不同級別的客戶經理享受不同的月度級別補貼。在年度評級中，客戶經理根據實際年銷量能上能下，每年都有部分客戶經理因銷量規模變化而調增或調降級別，調整后的級別直接影響到該客戶經理新一年度的目標收入，對客戶經理有較大的激勵作用。

□ 紹興高橋加油站。陳鑫林 攝

人才培養機制與隊伍建設

客戶經理人才培養有兩個方面，一是客戶經理的培養，二是從客戶經理隊伍中培養業務經營管理人才。

紹興分公司主要通過外部招聘來補充客戶經理隊伍。從高校、社會招聘的業務人員，最終留用了5名客戶經理作為實習客戶經理進行培養。對實習客戶經理的培養主要通過入門基礎培訓、實踐環節以老帶新、分階段分重點持續培訓等來提高其綜合營銷技能，其中兩名客戶經理經過兩年的培養年直銷量已達2000多噸。

由于客戶經理這支隊伍來自市場一線，部分高級別的、資深的客戶經理有較強的實踐操作能力、較強的市場敏感度，能了解一線客戶的需求偏好，若能從這些資深客戶經理中培養經營管理人才，則有較強的可操作性，也對客戶經理有激勵作用。2011年分公司從兩名8級客戶經理中選聘一名引入經營管理人才隊伍予以培養，現在已成為獨當一面的銷售部經理。

對于加強客戶經理團隊建設，應注意如下三個方面：

第一，從穩定性與激勵性兩個方面完善考核。通過確保級別規模收入的穩定性來穩定基本級別銷量，通過加大超產激勵力度來引導其市場拓展。在上述考核比較成熟的前提下，可結合客戶經理個體規模與當地市場發展趨勢，逐步調整為以客戶穩定率、客戶滿意度等更深層次指標為核心的考核。

第二，進一步拓寬客戶經理人才引進途徑。鑒于統招分配大學生的局限性，建議由具體用人部門參與招聘與選拔工作。同時對大學生客戶經理的培養要逐步形成機制，開展針對性培訓，以規范、穩妥使用為原則，避免流動性過強。

第三，注重客戶經理梯隊建設。一方面，客戶經理的客戶精力、管理半徑有限，過多客戶的維護肯定會降低服務的質量；另一方面，任何激勵機制均存在局限性，所以要注重客戶經理隊伍梯隊建設，形成橄欖形年齡層次的客戶經理梯隊。