煙草企業綜合質量管理體系研究

邢德秋

摘要：各企業尤其是工業企業（卷煙廠）面臨著多種管理體系、多種管理工具并存和交叉的狀態，這對原來以ISO9000質量管理體系為基礎的管理架構產生了回避不了的沖擊。因此，在企業原有的ISO9000質量管理體系的基礎上，通過對產品、質量、過程、服務、顧客、審核等內涵的延伸，使其實現真正的“綜合質量管理體系”是迫在眉睫的問題。

關鍵詞：煙草企業；質量理管理體系；標準運營；流程體系

中圖分類號：F715 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）26-0144-04

在全行業“卷煙上水平”的磅礴進程中，國家局又掀起了“管理創一流”的新高潮。“管理創一流”活動是在新的發展形勢下，更好地適應行業企業管理向更高層次、更高水平邁進的一項重要舉措。為了加快這個進程，國家局、各省級局和中煙公司，都在引進管理工具、創新管理體系上做足文章，例如集中優勢兵力，開展了“九個專項管理課題”的研究。目前，各企業尤其是工業企業（卷煙廠），面臨著多種管理體系、多種管理工具并存和交叉的狀態。這對原來以ISO9000質量管理體系為基礎的管理架構產生了回避不了的沖擊，主要體現在：多系統、工具間的兼容性問題，各種管理體系導致的重復勞動問題，管理體系多頭、支離破碎、管理數據不能共享問題。這些現狀大大地遲滯了行業的“管理創一流”步伐，也給各基層企業帶來較大的管理成本和諸多管理上的不順暢。因此，在企業原有的ISO9000質量管理體系的基礎上，通過對產品、質量、過程、服務、顧客、審核等內涵的延伸，使其實現真正的“全員、全要素、全過程、全覆蓋”，并作為承載其他各種管理工具、管理體系的平臺，亦即“綜合質量管理體系”是迫在眉睫的問題，更是一種有益的嘗試。

1 戰略牽引

戰略牽引是在企業戰略規劃內，在價值體系的指引下，明確工廠短、中、長期的目標，并以此做相應的決策。四平卷煙廠擬在“十二五”規劃期間，通過逐步構建特色綜合質量管理體系，著力提高企業管理水平和卷煙生產制造水平，將管理工作全方位地推向精細化、優質化，力爭在較短時間內，把企業打造成管理具有鮮明特色、市場需求響應快速準確、“橋頭堡”作用顯著、東北領先、行業先進的中型現代化卷煙生產制造中心。在綜合質量管理體系平臺上，四平卷煙廠著重打造市場響應能力、發展規劃能力、領導運作能力、過程控制能力。

2 目標驅動

打造綜合質量管理體系是為了更好、更快、更高標準地實現各級目標。四平卷煙廠根據自身特點，運用SMART原理、結合卓越績效的要求，應用平衡計分卡的思想和理念，從財務、顧客、內部運營、學習成長4個維度，成本控制、客戶價值、質量控制、效率指標、物流指標、安全生產與環保控制、信息資本、政工目標等方面對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性，量化指標占比達到90%以上。

首先，在指標體系設計上，通過不斷探索和持續改進，正逐步實現從指標控制到參數控制的轉變，針對卷煙產品生產、質量控制關鍵過程、核心管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制參數，讓整個目標控制的落腳點和發力點聚焦在更加科學有效的控制過程參數的發展趨勢上，最終使目標結果的實現成為系統趨勢發展的必然結果，使目標管理的控制力得到了進一步加強。其次，在評價體系設計上，在關注結果的評價的基礎上，高度注重目標項目實施過程變量的跟蹤與評價，對目標項目實施過程和效果評估記錄提出明確的要求，真正實現使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移，做到了既客觀又不失公正，既給各部門傳遞相當的壓力，又能充分調動各部門的積極性和主觀能動性，并鼓勵創新和持續改進，最終達到“三個結合”即年度考核、季度評價和月度經濟責任制考核相結合、職能部門監控考核和監察部門監督相結合、結果考核和過程監控相結合。

目標管理上除抓住指標體系、評價體系設計這兩個關鍵節點外，具體圍繞目標制定、目標分解、目標分析與調整、目標評價四個方面展開。目標的制定要體現行業的發展方向、公司的戰略重點、工廠和部門的工作重點；目標分解要體現層層分解，覆蓋至各級部門和每個崗位，同時應突出責、權、利對等，上層目標引領下層目標，下層目標支撐上層目標，橫向目標之間要方向一致、環環相扣、相互配合，協調統一；目標分析與調整要體現通過策劃、實施、檢查、改進的PDCA循環，對目標實施動態測量和管控；目標評價要體現最大限度地發揮目標的提升引領作用，實現管理績效和目標水平穩步提升。

為了實現這樣的目標，就必須整合、創新既有的各種管理體系和管理工具，打造一個綜合質量理管理平臺。

3 打造綜合質量管理體系

打造綜合質量管理體系是為現代化企業提供了一個管理平臺，為企業修建了一條通往持續發展的高速公路，四平卷煙廠綜合質量管理體系的建設是以質量管理體系為基礎，通過對原體系創新和延伸，引入SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）操作方法，遵循了過程方法原理，強調從企業的自身發展實際和戰略需求出發，通過對企業內部關鍵流程、目標、管控方法、績效考核手段系統梳理、優化、改進、集成，構建端到端的標準化運營流程管理體系，一體化地整合了企業內部已有的國際標準認證、內控、績效指標、ERP、OA等的不同管理標準， 它不是多個管理體系的簡單疊加，而是按照系統化的原則形成統一而又協調、相互兼容、相互補充的有機整體。它可使每一管理系統既能保持獨立運行狀態，又可相互之間發生作用，極大限度地避免信息孤島和部門各自為戰的現象，實現整體的最優契合，從而使四平煙廠最大化收獲經濟效益的同時也獲得最大的社會效益，為企業戰略落地提供了堅實的管理平臺和實施路徑。

通過建立綜合質量管理體系，還可為靈活導入其他管理體系或管理工具，如7S、TnPM、6西格瑪、統計技術等提供著陸平臺。

3.1 綜合質量管理體系建設依據

沿用PDCA的方法和持續改進思想，以ISO9004：2012《追求組織的持續成功質量管理方法》和GB/T19580-2012《卓越績效評價準則》為建設準則，“以創新為主線，以體系建設為載體，以創建和對標為手段，以管理創一流”為工作思路；構建綜合質量管理體系。

3.2 綜合質量管理體系建設思路

綜合質量管理體系的建設，不只局限滿足當前各管理要素、管理工具的要求，首先要充分考慮行業發展趨勢與工廠的實際管理水平，力求在高度上與國家局、省公司的戰略思想保持一致，并將其戰略思想內容規劃為工廠行之有效實施方案，落實到具體工作中，確保有結果、見成效。其次在深度上將各管理系統延伸，創造性的強化管理系統的作用，基于此四平煙廠在綜合質量管理體系建設中提出“六個延伸”理念，將“產品、質量、過程、服務、顧客、審核”延伸到“大產品、大質量、大過程、大服務、大顧客、大審核”深度上。最后，在廣度上進行大幅度拓展，將以往顧客擴展為所有相關方，統籌考慮其他相關方利益。

特點如下：（1）統一：統一體系架構、統一管理語言（含名詞、符號等）、統一實施規范；（2）兼容：兼容多種標準、兼容多種管理工具、兼容多種體系要求；（3）增值：強化以顧客為關注焦點，引入“端到端”的業務流程架構，通過流程梳理與優化，強化價值導向；（4）創新：提出“六個延伸”理念，應用SOPS（Standard Operation Process System，標準運營流程體系）理論，追求ISO9004標準體系要求。

3.2.1 六個延伸理念：產品的延伸、質量的延伸、顧客的延伸、服務的延伸、流程的延伸、審核的延伸。

產品的延伸=廣義產品+狹義產品=“大產品”

廣義產品：實現煙草最終產品所有過程結果，如采購的物資、生產的煙絲、成品煙。

狹義產品：某項活動的成效或各項工作的表現形式和結果，如：會議的策劃方案，編寫的工作總結、財務報表、審計的結果、完成活動記錄、填寫的表單等。

由此我們理解產品的延伸：指在綜合質量管理體系中提交給顧客的產品是“大產品”概念，它包含廣義產品和狹義產品。因此，當每一過程輸出任何結果是以何種形式出現的，無論是采購的物資還是某一活動記錄，我們都視為產品。當顧客在接受這兩種形式產品時其結果往往是“合格”或是“不合格”，其定義“滿足要求”即為“合格”，“未滿足要求”即為“不合格”。

通過產品延伸的提出：其目的就是要全員形成“大產品”意識，交付的廣義產品還是狹義產品，既要滿足要求又要提前預防“不合格”的產生。

質量的延伸：質量是一組固有特性滿足要求的程度。

我們通過“大產品”形成“大質量”的概念，在綜合質量管理體系運行中，“大質量”不單單是指產品實物質量或單一管理體系的質量，它同時包括所有工作過程質量、服務質量和綜合質量管理體系的質量。因此，“大質量”不但要覆蓋業務過程所有職能與工作活動質量，還應覆蓋支持過程：如財務管理、風險控制、工會、紀檢等所有職能與工作活動質量。

通過質量延伸的提出：提高全員質量意識，明確“大質量”概念覆蓋全員、全過程；在產品實現過程中，養成執行標準和規定要求的習慣，做到“怎樣把事情一次做對”，才能確保質量的特性最大化滿足產品質量要求；由于質量的優劣取決于對過程控制能力，因此，形成全員參與對過程控制的氛圍，使產品質量在優質、穩定基礎上得到不斷提高。

顧客的延伸：顧客是接受產品的組織或個人。

在綜合質量管理體系運行中，顧客從單純的客戶延伸至外部顧客+內部顧客。

外部顧客=終端顧客+過程顧客。終端顧客——消費者；過程顧客——中煙公司和煙草專賣局、店等；

內部顧客=各流程（工藝、工作等）下游+服務接受的工序或崗位

通過顧客延伸的提出：進一步理解以“顧客為關注焦點”內涵，在滿足外部顧客要求的同時，更需關注內部顧客的要求與感受，樹立起顧客滿意理念；在綜合質量管理體系中，通過建立工廠顧客滿意度評價體系，幫助工廠準確辨識顧客，區分滿意度結構，重在尋求改進機會，抓住關鍵問題，不斷提高企業顧客滿意度。

服務的延伸：服務就是為了集體（或別人的）利益或為某種事業而工作，它不以實物形式而以提供活勞動的形式滿足他人的某種特殊需要。

服務質量——迎合顧客期望滿足要求的程度。

在工廠提倡“管理就是服務”、“下道工序就是上道工序的顧客”的思想。服務于工廠一線部門、服務于工廠基層人員；服務于公司等上級相關部門、服務于煙廠所有顧客。

通過服務延伸的提出：轉變全員的思想意識，克服部門或崗位可能存在的“各自為政、多一事不如少一事”的惰性，明確卓越的企業源于卓越的服務，真正形成以顧客為關注焦點服務意識，消除“各人自掃門前雪”錯誤思想，以強烈責任感和至真努力，養成一種習慣，形成一種素養，創造一種氛圍，“不給顧客留遺憾”的服務觀，并通過顧客滿意度測評和績效考核機制，將服務延伸落實到實處。

流程的延伸：流程是跨部門、跨崗位工作流轉的過程。

企業目前由職能管理向流程管理進行轉變和延伸，在確定業務流程同時也要確定出管理流程和支持流程，并明確其相互依賴關系，其目的是減少組織不增值的活動，減少組織內部無效的、多余的、顧客不關心、不認可的工作環節，如等待、重復審核等，提高企業整體運營效率。

通過流程延伸的提出：是基于管理的系統方法，從組織系統的角度，識別、理解流程，構建流程管理體系，消除非增值活動，支撐工廠運營績效在速度、成本、質量和顧客滿意上獲得持續改善和優化。通過識別流程規定的順序、明確其標準、責任、制約，實現“流程唯一、標準唯一、責任唯一”工作路徑，確保過程順暢、層次簡潔、接口清晰、要求量化、控制有效。

審核的延伸：審核要從原先單純的9000和18000內審、也包括原“三級審核”的范圍向綜合質量管理體系的“大體系審核”拓展和轉變。

第一方審核——綜合質量管理體系的“大體系內部審核”所包含的范圍更廣、更寬，最終使內審成為對綜合質量管理體系績效的廣義的監視和測量手段。

第二方審核——對供方或相關方的審核要在原有現場評審的基礎上程序化、系統化和規范化。

第三方審核——外審也要進行管理。包括對認證機構審核員的選擇與溝通、公司內部外審前的培訓（對外審的認識等）以及不符合問題的整改效果、審核效果的評價等等。大體系審核與標桿對比、績效考核的結果相結合。

通過審核延伸提出：拓展了審核廣度與深度，明確審核層次，加強對審核過程控制，避免走過場，追求審核效果，尋找與標桿的差距；同時，力避對一個過程不進行重復審核，實現一次審核的結果被多個管理體系和工具所采用。

3.2.2 兩翼與軀干。

（1）左翼——戰略系統：綜合質量管理體系是戰略落地的承載體。

軀干——戰略的實施需要能力的支撐：四平煙廠戰略實施需要市場響應能力、領導管理能力、發展規劃能力、過程控制能力四大能力支撐。這四大能力有如下的邏輯關系：

市場響應能力是根本：根據目前湖南中煙品牌發展戰略和未來市場趨勢，湖南中煙已做出相應的“市場營銷”規劃、四平煙廠作為省公司的生產制造部門，其首要任務就是響應市場需求確保完成生產任務；領導運作能力是關鍵，工廠的領導層既要認真領會省公司對工廠發展的規劃，又要領導全廠努力實現省公司的戰略規劃；發展規劃能力是路徑，省公司有了“12.5”規劃，四平卷煙廠就要據此并結合工廠的實際情況制定自己的發展規劃，明確下一個5年廠級、系統級和部門級的發展規劃以及每個戰略步驟如何實現；過程控制能力是保障，要實現產品質量平穩、均質，要求過程管控有效，標準明確。

（2）左翼——管理系統：管理系統為綜合管理體系有序運行提供控制手段。

軀干——過程管理、標準文件管理、目標管理、改進管理四大管理系統能為綜合質量管理體系有序運行提供基礎保障。

在國際認證的體系中，均提到了過程方法。首先，以過程管理為切入點——實施過程方法，四平卷煙廠通過導入SOPS（標準運營流程體系），明確5W1H（誰去做、如何做、何時何地做、依據的標準、輸出的目標等），打通價值創造過程，鏈接部門接口，工作節點。按一定規則配置管理要素，使每個角色都是價值創造的主體，確保將基礎管理做實做細，將特色管理做精做優，通過明確責任和目標、目標落實于流程、績效控制過程，保障流程目標的實現。

其次，以標準文件管理與優化為切入口，完善管理標準、技術標準、工作標準和標準體系，理清執行文件和標準。文件是行動綱領，文件梳理與優化是規范約束卷煙生產經營行為，嚴細企業內部管理的重要舉措。將文件的強化執行轉化習慣性行為，從生產組織、質量控制、能源管理、安全管理、績效管理、任職資格、兩項工作、民主管理等等到文化建設，搭建整體的標準化體系，在操作、運行、控制、改進等方面做到全面有效控制，縮小與其他兄弟煙廠的差距。

再次，以目標管理作為切入口。應用“六個延伸”的思想和理念，對生產管理、工藝質量、設備管理、預算成本、安全管理和團隊建設等模塊對目標體系進行設計，注重指標的科學合理性、可操作性、量化性。在指標體系設計上，通過結合四平實際和科學合理的原則，針對卷煙產品生產、質量關鍵控制過程、主要管理、業務流程的關鍵節點增設過程控制指標，通過目標、指標庫建立，不僅注重目標結果的評價，同時高度關注目標項目實施過程的跟蹤與評價，使目標管理從結果考核向過程控制與結果并重轉移。

最后，以改進管理為切入口。

改進管理方法與工具有多種多樣，這些方法與工具可以在某一系統實現，也可在大系統上實施，企業自身通過監督檢查、自我評價、尋找薄弱，靈活導入。

（3）左翼——運行系統：是圍繞著目標實現展開，是戰略實現的具體體現。

軀干——四平煙廠為六大運行系統分別是：人力系統、采購系統、生產系統、工藝質量系統、營銷系統、保障系統。

人力系統：在戰略系統指引下，以企業發展需求為基礎，充分考慮組織當前和未來需求，量身規劃符合戰略所需的人力資源管理系統，進行組織設計、工作設計、員工培訓、績效考核，實現與崗位最大化的匹配。

采購系統：采購需求有依據生產計劃而制定材輔料需求計劃以及獨立于湖南中煙形成的采購，從工廠戰略規劃中采購需求提出、供應商管理、采購物資管理等制定有針對性規劃建設，能有效地監控采購系統的實施，確保采購工作高質量、高效率、低成本地執行，使企業處于最佳的供貨狀態。

生產系統：生產系統是將輸入資源轉換為期望產出的過程，從接受生產計劃到成品煙產出，現場管理既有硬件廠房、設備、動力等，又有軟件生產系統組織結構、員工素質行為、工藝、質量監控能力等。制定戰略系統輸出目標與要求，是促進生產系統不斷升級與確保生產持續平穩。

工藝質量系統：由組織機構、職責、程序、活動、能力和資源等構成的有機整體。質量系統以戰略系統為指引，以六個延伸為理念，在生產活動中，形成“大質量”意識。生產出滿足規定和潛在要求的產品和提供滿意的服務，實現企業的質量目標。

營銷系統：該系統是指為客戶創造價值，實現與客戶的交換，并最終獲得銷售收入和投資回報的系統。戰略系統指導營銷系統的市場定位與企業發展方向，企業獨特價值決定市場位置。由于四平卷煙廠在湖南中煙集團內，具有“東北橋頭堡”作用，因此，無論企業主要領導的職責還是公司為東北區域量身定制開發的卷煙新品種的銷售，都具有一定的營銷責任，所以，雖然作為生產點沒有營銷職責，但還是把營銷系統作為一個子系統，種植在綜合質量管理體系中。

保障系統：保障系統明確職能管理部門的職責任務和工作目標，做到管好事、管好物、管好人，并協調好人、財、物等要素的配置，以保證各項工作的順利開展，把奉獻服務精神貫穿于工作的全過程和各方面。保障系統為戰略系統提供強有力機制支持和物質基礎。

軀干——管理工具、工廠運行活動。

管理工具（OA、ERP信息工具、6西格瑪、7S、精益生產TnPM、統計工具應用）對實現組織運行的穩定性、規范性并獲得較高的效率起到了明顯的推動作用。基于企業本身內外部環境，有步驟，有計劃接入管理平臺，有機融入各管理系統中，在綜合質量管理體系平臺下進行整合，保障企業運行系統高效運轉。

（4）左翼——提升系統是工廠現階段在2～3年左右的時間需要努力打造的若干工程，這些工程來源于工廠現階段管理的短板和長期發展的需要。

軀干——五大工程：四平卷煙廠現階段著力打造五大工程：規劃發展工程、管理提升工程、人才培養工程、創新改進工程和文化推動工程。

規劃發展工程的核心有以下三點：第一，打造四平卷煙廠的規劃發展能力，能根據行業變化、省公司戰略和工廠實際做出相應的規劃發展方案及詳細的實施方案。第二，將工廠的發展科學化。四平卷煙廠要實現跨越式發展、要建造新的廠房、要實施新一輪的技改，這一切都需要理性思考、全局規劃、周密計劃、有條不紊的實施。第三，使發展有序。煙草行業的發展是國家一盤棋，國家煙草發展戰略起著極其重要的作用，在國家煙草戰略布局中需要崛起一些強勢品牌和優秀工廠做實國內市場，抵御國際三大煙草巨頭對國內市場的覬覦和蠶食，在國家煙草發展戰略中優秀制造工廠應該是長期、有序、精細化發展的工廠，而不應該是短期、混亂、粗放的工廠。

管理提升工程是四平卷煙廠實現未來目標的重中之重，原因在于企業目前的管理雖然有一定的積累，工廠也有良好的局面，但要實現未來的發展規劃，打造世界優秀卷煙制造工廠，目前的管理水平很難實現以上目標，差距甚大。現代化的廠房容易建，先進的設備可以買，但要使四平卷煙廠的管理模式成為工廠發展的引擎，讓行業內同行認可卻非一朝一夕之功。

人才培養工程是管理提升工程的姊妹工程，因為先進的設備需要優秀的員工來操作和維修，優秀的管理離不開優秀的員工，這一點四平卷煙廠的兩級領導班子和員工們已有相當的共識。

創新改造工程需要和發展規劃工程相結合，使得企業在技改、管理方法上，通過開展多項質量活動（如QC、測量系統的改進、小改小革活動）與工廠的發展緊密結合。

文化管理是四平卷煙廠實現跨越式發展所離不開的強有力的保障，將文化滲入工廠的實際管理中，將“六個延伸”、戰略系統、管理系統、運營系統、提升系統、“五個指頭握成一個拳頭”打造成具有四平煙廠獨特文化的綜合質量管理體系。

（5）右翼：管理綱領——綜合管理手冊。

綜合管理手冊是體系中最高層次的文件，規定企業的管理方針、目標，描述體系各項要求的相互作用，管理手冊的體現形式就是企業的綜合管理手冊。綜合管理手冊是企業的管理憲法也是管理行為的具體指導，是工廠的核心管理理念、管理手段、工作過程和五大工程的集成。

4 結語

四平卷煙廠通過一年多打造綜合質量管理體系的實踐，已經基本理順了各管理工具與質量體系之間的關系，并實現綜合管理體系的平臺作用，初步取得了階段性成果。同時，配合易地技改，在實現產能升級的同時，通過打造綜合質量管理體系，導入科學管理理念和管理工具、梳理并優化業務流程、優化目標績效考核機制和實現競爭驅動型的管理機制而實現管理升級；實施管理創新，運用持續創新實現資源配置優化；建設一支學習型和協同型的優秀管理團隊，建立科學、完善、高效的綜合質量管理體系，積極響應市場需求，科學組織生產，全面建成中等生產規模的國內一流卷煙生產點。