淺析電力企業員工績效考核制度

□ 九江供電公司 胡海濱 李 崢

績效考核是一把雙刃劍，科學的員工績效考核流程會成為現代企業管理的一種有效方法，對于提高企業的科學管理水平有重要作用。但存在缺陷的考核制度則會出現對員工的評價不客觀不全面，就不能切實保證員工的報酬、晉升、調動、激勵、職業技能開發方面的公平性和公正性。

電力企業在績效考核中存在的主要問題

考核內容設置不合理。現有的考核內容大多千篇一律，不同類型部門考核內容差別不大，針對性不強，定性多、定量少，這在很大程度上影響了考核結果的客觀性、真實性和準確性。績效考核一方面需要有目標，另一方面需要知道員工的具體表現，這就要求企業有較完善的績效管理制度，對員工平時的表現有詳細的跟蹤記錄，包括考勤記錄、工作日記、工作報表、備忘錄、立功記錄、事故報告等。這樣在考核時才能做到有據可依。另外，對于考核而言，一個重要的維度是內部和外部客戶的評價意見。在企業的實際操作中，由于很難對客戶意見做詳細的統計，這一項通常被弱化或采用民主評議的形式給出。

考核方式不科學。考核方式是績效考核的關鍵環節，應根據不同情況不斷探索科學可行的考核方式。而考核仍采用傳統的考核方式——“高壓”模式在企業的績效考核中盛行。“高壓”模式是績效考核過程中，管理者對其下屬的心理感受關注極少，在考核目標設定、目標達成率評議與考核結果運用等環節有更多專制主義特征的考核模式。企業還將“末位淘汰”定位為績效考核結果運用的最強有力措施。

考核者受主觀和客觀因素影響較大。企業的績效管理制度早就建立了，績效指標也很明確，績效考核每年正常開展。企業的績效考核工作是由人力資源部包辦，其他管理者和員工沒有參與進來。比如：假定評定者剛剛評定完一名績效非常突出的員工，緊接著評定一名績效一般的員工，那么很可能將這名績效本來屬于中等水平的人評為“比較差”，對比效應很可能發生。在評定者無意中將被評人新近的績效與過去的績效進行對比的時候，一些以前績效很差而近來有所改進的人可能被評為“較好”。即便這種改進事實上使其績效勉強達到一般水平，對比效應也是評定中難以消除的問題。

改善電力企業績效考核制度的對策

從現代人力資源管理理論看來，績效考核是一個學習的過程，改進的過程和控制過程，績效考核的實質不再是為了得到一個公正的考核結果，而是在于通過持續的、動態的、雙向的溝通，達到真正提高組織和個人的績效、實現企業目標、努力促進員工自身發展的目的。為此，改善電力企業考核制度要做到以下幾點：

建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容。應用目標管理考核法，建立目標管理體系。目標管理考核法是一種動態的考核辦法，關鍵是制定適當的目標，制定目標有一個重要的原則即SMART原則。目標計劃的制定必須與企業、部門的目標一致，制定目標計劃必須與員工反復溝通推敲，對不同類型的部門分析設計不同的評價內容；績效考核的指標按照崗位層次逐層分解并落實到崗位。制定績效標準要合理，標準經協商而定，獲得上下認同，標準要盡可能具體且可以衡量，并要定期修訂。

應用360度評價法，確立科學有效的考核方式。多角度評價意味著考核主體是多元的，考核一般有直接領導、同事、下屬、考核小組、自我評價等多種方式；采用360度考核反饋法，綜合考慮各評價者的評價結果，全面、客觀反映被考評人的綜合情況；使用加權業績考核評估對各評價者的考評結果賦予不同的權數，對不同評價者的考核結果進行加權平均，力爭做到客觀公正，并建立有效的評價體系保證其有效執行。

采取多種辦法，在考核工作中防止考核者主觀因素影響。一要防止暈輪效應。在評定時，評定者每次只就一個評價維度對所有的被評價者進行評定，然后再進行第二評價維度的評定；二要控制或消除評定中的寬松和嚴厲傾向，可以控制評定結果的分布狀況。比如要求有一定比例的“優秀”，一定比例的“不合格”，這樣迫使評定者評定標準較一致，也可以降低評定量表本身的含糊性，使評定遵循特定的明確要求；三要減少評定中的趨中傾向，要讓評定者認識到區分被評價者和評定結果的重要性，必要的時候組織也可以明確要求評定者盡量減少選擇中間等級的次數；四要擺脫對比效應。采用諸如關鍵事件法之類的技術，全面考察被評價者在較長時期內的行為表現和工作業績；五要把考核與人力資源管理結合起來；把考核與人員培訓、安置和晉升結合起來。

在完善績效考核體系的基礎上實行崗位績效工資制。崗位績效工資制是以崗位責任為重點，以績效考核為核心，把員工的勞動報酬與崗位責任、技術含量、勞動強度、工作條件和勞動成果掛鉤，實行以崗定薪、崗變薪變的工資分配制度。實行崗位績效工資制必須堅持以下基本原則：一、以崗定薪、崗變薪變。實行以崗位工資為主體的分配辦法，員工工資收入要與員工的崗位職責、工作業績和實際貢獻掛鉤；要建立試崗、上崗、待崗、轉崗等管理制度，使員工工資收入隨崗位的變動而相應變動。二、崗位管理、績效考核。依據崗位職責和工作目標，制定崗位考核細則；依據崗位職責和崗位業績完成情況，實施定期考核制度；根據考核結果，按照內部分配方案兌現崗位工資和績效工資，實現崗位績效工資的動態管理。三效率優先、兼顧公平。單位員工的收入分配，既要重實績、重貢獻、合理拉開分配檔次，也要兼顧公平，保障最低工資水平，努力提高全體員工的收入水平。