沖突管理：“人和”創未來

文 / 胡一夫

隨著團隊的形成和發展，想要要求成員形成緊密結合的團隊，領導者就必須換一些方式來處理因成員差異所造成的沖突。領導者不僅要幫助形形色色的員工，具有獨具創意的構想，而且要處理好團隊間的沖突。兩千多年前，孔子提出“君子和而不同”的思想，和諧以共生共長，不同以相輔相成。對于企業而言，適度的沖突可以使企業充滿活力。在戰略的制定和行動上存在的爭端、異議以及不同的觀點，通常都能給企業增添活力，帶來改變，促進創新，并有助于形成團結一致的團隊。

隨著社會的整體發展，以及企業生存環境的逐步改善，許多企業的規模逐漸增大，為了追求企業價值的最大化及最大限度地提高員工的各種能力，企業內外的合作與交流逐漸增多起來，但一些企業在發展的同時，卻發現企業內外的種種沖突多了起來，如領導人與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與中層管理人員之間的沖突、中層管理人員與員工之間的沖突、部門與員工之間的沖突、部門與部門之間的沖突、企業內外中西方文化的沖突等，這些沖突是一個困擾許多領導者的問題，它迫使許多企業在思考：

Conflict management: support of the people creates the future

如何進行沖突管理？

如何建立企業內外溝通機制？

如何使沖突不影響企業效率和正常運轉？

如何運用有效的溝通來處理企業內外的種種沖突？

有一個禪宗故事，講的是一個人發現地毯上有一處擾人心煩的凸起，她嘗試著梳理地毯的紋路，但每每凸起都在梳過之后再度出現。極度沮喪中，她將地毯掀了起來，令人驚訝的是，地毯下滑出了一條憤怒的蛇。放在組織的語境中來解讀這個故事，就能看出這其中包含了隱喻：在處理干擾性因素時（比如沖突），我們僅僅只是與其表象打交道。盡管我們嘗試著消除或掩飾問題，但這條隱藏在地毯下的蛇(沖突的主要原因)仍不可避免地持續制造危害。除非我們將蛇揪出來并對其進行處理，否則它將挫敗我們在提高組織效率方面的諸多努力！

就像那位與地毯凸起作斗爭的女士一樣，太多的管理學者都在工作場合中秉承一種機械的人生觀，他們更多地注意表面現象(地毯上的凸起)而不是深層的結構。同樣的，商界從業者與學者的集體無意識，也常常將問題都歸結于一種神話：“唯一重要的問題是我們所看到的和所知道的”。但筆者認為，對于組織中的沖突，有時并非如此。

在中國的習慣性思維當中，人們往往將沖突與相互爭論、各執己見、內部分裂等聯系起來，甚至將沖突看作是企業管理失敗或即將崩潰的征兆。所以領導者盡量消滅沖突，強調“以和為貴”，主張“中庸之道”“穩定壓倒一切”“和諧”。在一個貌似團結的領導班子中尤其要注意，班子中至少要有一到兩個敢于發表不同意見者，要看到“一團和氣”決不是真正的團結。

一般來說，團隊成員之間的沖突，團隊與團隊之間的沖突往往會對企業的發展造成巨大的影響，許多企業就是由于對這方面沖突的解決不當，導致各自為戰，最后分道揚鑣。那么團隊沖突一定是有害的嗎？辯證地看，肯定不是。那么，首先應該找出沖突的優點在哪里。

在團隊當中，團隊成員之間由于經歷、性格等方面的差異，不可避免地導致利益或者是觀點等方面出現分歧，這種分歧就可能會引發沖突。差異導致分歧，分歧導致沖突。一般而言，沖突的發展要經歷五個階段，它們是潛伏階段、被認識階段、被感覺階段、處理階段和結局階段。

1.潛伏階段

潛伏階段是沖突的萌芽期，這時候沖突還屬于次要矛盾，對沖突存在還沒有覺醒。在次階段，沖突產生的溫床已經存在，隨著環境變化，潛伏的沖突可能會消失，也可以被激化。

2. 被認識階段

在這個階段，已經感覺到了沖突的存在，但是這時還沒有意識到沖突的重要性，沖突還沒有對員工造成實際的危害。如果這時及時采取措施，可以將未來可能爆發的沖突緩和下去。

3. 被感覺階段

在這個階段，沖突已經造成了情緒上的影響。可能會對不公的待遇感到氣憤，也可能對需要進行的選擇感到困惑。不同的個人對沖突的感覺是不同的，這與當事人的個性、價值觀等因素有關。

4. 處理階段

需要對沖突做出處理，處理的方式是多種多樣的。比如逃避、妥協、合作等等。對于不同的沖突有不同的處理方式，即便是同樣的沖突，不同的個人所采取的措施也不盡相同。對于沖突的處理，既集中體現了個人的處世方式和處世能力，也體現了個人的價值體系和對自己的認識。

5. 結局階段

沖突的處理總會有結果。不同的處理方式會產生不同的結果。結果有可能是有利于當事人的，也可能是不利于當事人。當沖突被徹底解決時，該結果的作用將會持續下去。但在許多情況下，沖突并沒有得到徹底解決，該結果只是階段性的結果。有時甚至是處理了一個沖突，又會帶來其他幾個沖突。

比如，在通用電氣，韋爾奇經常參與員工面對面的溝通，與員工進行辯論，通過真誠的溝通直接誘發與員工的良性沖突，從而不斷發現問題、改進管理，從而使通用電氣成為市場價值最高的企業，也使他成為最有號召力的企業家。美國著名組織行為學家羅賓斯認為：“沖突是一個過程，這種過程始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產生消極影響或將要產生消極影響”。管理決策學派的代表人物西蒙把沖突定義為：“組織的標準決策機制遭到破壞，導致個人和團體陷入難于選擇的困難”。曾任國際沖突管理課程協會主席的喬斯沃德教授認為：“沖突是指個體或組織由于互不相容的目標認知或情感而引起的相互作用的一種緊張狀態”，他認為一個人的行為給他人造成了阻礙和干擾就會產生沖突，沖突和暴力、爭吵是兩碼事。

隨著管理學的發展，人們對沖突的認識也發生了變化，國外學者把沖突觀念的演變分為三個階段，即傳統的觀點、人際關系觀點和相互作用觀點三個階段。沖突的傳統觀點認為，沖突都是不良的、消極的，它常常作為暴亂、破壞、非理性的同義詞。因此，應該避免沖突。人際關系觀點認為，沖突是與生俱來的，是無法避免的，應接納沖突，使它的存在合理化。沖突不可能被徹底消除，有時它還會對群體的工作績效有益。相互作用觀點認為，應鼓勵沖突，并將其維持在較低水平，這能夠使群體保持旺盛的生命力。

西方理論界對高層管理團隊(TMT)的研究最早起源于Hambrick和Mason(1984)，研究的目的是探討在公司成長的發展中，是單個領導者(CEO)在發揮作用，還是高層管理團隊在發揮作用。大量的研究和企業實踐表明，高層領導者在作為制定發展戰略、進行績效管理、利益相關者管理和高級人才評估等一系列問題管理的階層，處于高瞻遠矚的地位，進行團隊運作對于業績提升有著重要的作用。（文章轉載自聰慧網，有刪改）