論商業模式創新

■ 譚衛東

（作者：中國航空工業集團公司總經理助理）

商業模式已成為當今學術界和企業界關注和討論的熱點。研究和實踐表明，無論新興產業還是傳統產業，不同的商業模式決定了不同的結局。本文重點介紹商業模式基本概念、商業模式創新動力機制，并結合典型案例，探討如何構建和創新商業模式。

推薦序：

商業模式創新是集團公司發展戰略中“三新”的核心組成部分，是集團公司全力提倡并希冀各單位能夠積極探索和實踐的領域。黨的十八大和2012年12月召開的中央經濟工作會進一步強調了創新驅動發展新動力，加快科技創新、產品創新、品牌創新、產業組織創新、商業模式創新，我們的發展戰略完全符合這些提法，從而更加增強了我們堅定不移地推進集團公司發展戰略的信心。

商業模式創新在一個企業的發展中已經起到了舉足輕重的作用，是一個企業做強做大做優的必由之路。商業模式創新貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的全過程，特別是基于信息化的商業模式創新，有可能完全顛覆傳統的商業模式，摧毀傳統的商業企業，是一項龐大而又系統的創新工程。如何進行商業模式創新，需要我們去學習、去思考、去探討、去實踐。我們急迫的需要大家行動起來，但似乎這種風氣在全集團并沒有完全形成。

譚衛東同志為我們率先作出了榜樣，寫出了《論商業模式創新》一文，該文詳細地闡述了商業模式創新的諸多因素，重點介紹了商業模式的基本概念，并且結合典型的案例探討了如何構建和創新商業模式，文中可貴之處在于結合集團公司有些單位在商業模式創新中的新建樹進行剖析，提出了一些極具實戰效能的新思想和新方法，不但從客戶細分和多樣化研究商業模式創新，還從成本外轉的層面來研究和定位商業模式創新，確實非同凡響，很有借鑒意義，希望大家認真學習，快速行動起來!

中航工業董事長 林左鳴

早在20 世紀50年代就有人提出了“商業模式”的概念，但直到20 世紀90年代隨著互聯網的興起，商業模式才流行起來。關于商業模式概念，從系統方面，是由相互關聯的要素組成的系統，這些要素組成了企業體系框架，強調了商業模式的綜合性；從盈利方面，是一個企業如何賺錢以及如何長久維持利潤的描述，是一種能夠為企業帶來收益的模式；從運作模式方面，是企業的運作模式，是企業如何使用環境變化合理配置內外部資源獲取利潤的方式；從價值創造論方面，是企業價值的決定性來源。

如何認識商業模式創新

創新是當今企業發展的主題。商業模式創新是技術創新、產品創新、工藝創新、組織創新之后的一種新的創新類型，在成功的創新中有60%的創新是商業模式創新。一項新技術的經濟價值僅僅是潛在的，它必須以某種形式商業化后才能具體表現出來；同樣一項技術，采用不同的商業模式它給企業帶來的收入也是不同的。創新并設計出好的商業模式已經成為商業界關注的新焦點，商業模式創新能夠為企業帶來戰略性競爭優勢，是新時期企業應具備的關鍵能力。

創新是商業模式與生俱來的本質。由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。特別是在當今信息化時代，宏觀、微觀的環境瞬息萬變，技術發展革新飛速，給企業持續經營和發展帶來了極大的挑戰，原有的商業模式在經歷了一個相對穩定的階段后，正面臨著質的改變，甚至“創造性破壞”。在這種機會和挑戰并存的情況下，企業要想把握住市場機會，在競爭中立于不敗之地，對商業模式的不斷創新就顯得尤為重要。

商業模式創新有幾個明顯的特點：一是更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶的需求考慮如何有效地滿足它，這點明顯不同于許多技術創新。一種技術可能有多種用途。技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什么，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是技術經濟方面的因素，技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。二是表現得更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常同時涉及商業模式多個要素的大變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨技術突破、產品或工藝的創新；反之，則未必。三是提供全新的產品或服務，可能開創一個全新的可贏利的產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。商業模式創新所創造出的價值超出了通過價值鏈配置所實現的價值，超出了通過企業間戰略網絡形成所實現的價值，也超出了通過對企業特定核心能力的利用所實現的價值。

如何創新商業模式

由于商業模式建立在對外部環境、自身資源、能力的假設之上，因此沒有一個商業模式適用于任何企業，也沒有一個商業模式永不過時。

商業模式的創新不是僅僅就某一個環節進行改良的企業改革，而是貫穿于企業資源開發、研發模式、生產方式、營銷體系、流通體系等企業經營的整個過程，是一項系統工程。因此，創新商業模式要從商業模式構成要素著手布局。

由于對商業模式概念理解的不一致，造成了業界對商業模式體系構成的不同意見。綜合要素完整性和對各行業應用的適用性等因素，商業模式構成要素主要包括：定位、業務系統、關鍵資源能力、盈利能力、自由現金流結構和企業價值六個方面。

商業模式定位

企業定位是構建一個企業優秀商業模式的起點，需要回答3 個問題：企業的業務是什么?目標客戶是誰?應該為他們提供具有什么特征的產品或服務?

業務定義通過對企業所獲取的信息資源進行分類過濾，為決策層提供哪些機會應該抓住，哪些應該放棄。通過業務定義也可以界定出誰是自己的客戶和競爭者、誰是自己的伙伴，應該擁有什么樣的資源能力。業務定位常見的方法有：一是按照企業所生產銷售的產品或服務來定義自己的業務，二是針對某類客戶群的部分或全部需求定義企業的業務，三是依據企業所處的行業價值鏈環節確定其業務，四是按照企業關鍵資源能力及其組合來定義業務。

鎖定目標客戶，識別和確定企業的目標客戶，考慮服務于哪個地理區域和細分客戶。任何客戶群有許多劃分方法，我們必須創造性地“重新劃分”已有的客戶群，以發現別人沒有想到的新的劃分市場。第一種方法是要徹底質疑現有的關于誰是客戶的思維定勢，要向“我們產品滿足客戶的什么需求”并探索企業現在沒有服務但有類似需求的客戶來達到，這必須要超越目前所賣產品或服務去思考，識別產品所隱含的功能。第二種方法是要從不同角度去思考。首先確定一個合適的客戶標準，其次就是用這個標準識別誰是目標客戶，最后就是通過向“我們應該怎樣做才能吸引這些客戶”來確定企業的目標客戶。第三種方法是要根據企業的資源和能力來選擇客戶，而這種方法成功的關鍵要找到需求和企業獨特資源能力相匹配的客戶。

企業應該向目標客戶提供什么樣特征的產品和服務？世上沒有哪一家企業能夠把所有客戶作為自己的服務對象，也不可能向一個客戶提供所有的產品和服務。而定位需要解決的是在企業所有提供的產品或服務中，應該選什么為重點。

商業模式構成關系圖

商業模式的業務系統

一個好的商業模式定位，必須要有一套好的相應運行機制來實現。這套運行機制包括業務系統、關鍵資源能力、盈利模式和現金流結構，其中業務系統是專業模式的核心元素，商業模式的差異往往通過業務系統之間的差異體現出來。

業務系統反映的是企業與其內外各種利益相關者之間的交易關系。所以，業務系統的構建首先需要確定的就是企業與其利益相關者各自分別應該占據和從事價值鏈中哪些業務活動，這就要先確定企業與不同利益相關者之間的關系。這些關系由純粹的市場關系到完全所有權關系構成的頻譜組成。包括簡單的市場關系，一定時間和約束下的契約關系、租賃、特許、參段、控股、全資和合資等。我們在構建業務系統時就是針對不同的利益相關者確定關系的種類以及相應的交易內容和方法。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。這樣按照企業定位建立起來的一個內外部各方互合作的業務系統將形成一個價值網絡，該網絡明確了客戶、供應商和其它合作伙伴在影響企業通過商業模式而獲得價值的過程中扮演的角色。

業務系統的建立關鍵在于要對行業周邊環境和相互作用的經濟主體全面分析。對于打算進入某個行業的新企業，必須反復討論來確定我們企業的利益相關者：第一，我擁有或可以從事什么樣的業務活動。第二，行業周邊環境可以為我提供哪些業務活動。第三，我能為各個相互作用的主體提供什么價值。第四，從共贏的角度，我應該怎么去做才能將這些業務活動形成一個有機的價值網絡，同時又讓其它利益相關者得到他們想要的利益?！安恢\萬世者，不足謀一時，不謀全局者，不足謀一域”。業務系統就是要從全局的角度來設計布置自己與利益相關者的關系，不計一城一地的得失，而著眼于全局的成功。即從利益相關者的角度看問題，根據企業的資源能力分配利益相關者角色，構建出合作共贏的交易結構，最終實現變成本為利潤。

商業模式的關鍵資源能力

資源就是企業所擁有可控制的，能夠使企業構思和設計好的戰略得以實施，從而提高企業經營效果和效率的特性，包括全部財產、能力、競爭力、組織程序、企業特性、信息、知識等。企業資源主要有如下幾類：金融資源、實物資源、人力資源、信息、無形資源、客戶關系、公司網絡、戰略不動產。

能力是企業協作和利用其他資源能力的內部特性，由一系列活動構成。能力可能出現在特色的業務職能中，也可能與特色技術或產品設計相聯系。而特殊能力與核心能力這些術語的價值在于它們聚焦于競爭優勢這個問題，關注的并不是每個公司的能力，而是與其他公司相比之下的能力。企業能力可以劃分為：組織能力、物資能力、知識能力、交易能力。

而關鍵資源能力就是指讓商業模式運轉所需要的相對重要的資源和能力。商業模式中關鍵資源能力的確定方法有兩類：一是根據商業模式的其它要素的要求確定，例如不同業務系統需要的關鍵資源能力是不相同的，不同的盈利模式的關鍵資源能力也不一樣。二是以關鍵資源能力為核心構建整個商業模式，常見做法有：以企業內部的單個能力要素為中心，尋找、構造能與該能力要素相結合的其他利益相關者。

對企業內部價值鏈上能力要素進行有效整合，以創造更具競爭力的價值鏈產業。由于每個企業的資源能力都是有限的，它不可能擁有世界上所有的資源，所以，如何分析整個自身擁有的資源，分清各種資源能力的主從關系和不同地位，這是每個企業必須面對的問題。只有這樣，才算是真正理解了關鍵資源能力，才能找到適合自己企業發展的商業模式。不同的商業模式所需要的重要資源能力一般是不同的，但這些成功的企業都具備自己的關鍵資源能力，而且用這些關鍵資源能力控制了其他的資源能力。

一個高效的業務系統需要根據企業的定位識別相關的活動并將其整合為一個系統，然后再根據企業的資源能力分配利益相關者角色，確定與企業相關價值鏈活動的關系和結構。

盈利模式

盈利模式就是企業獲取利潤的方式。我們企業管理者長期以來都關注收入增長和市場份額，認為利潤就會隨之而來，而忽視了如何盈利，也許我們會想，我生產出顧客喜歡的產品,提供了這么好的服務，把它賣掉后，扣除成本，就是我們的利潤。然而，這種盈利模式的收入來源比較單調，依賴于主營業務的直接銷售獲取收入，主要由自己支付成本，承擔費用。由于同行企業的產品、服務、定位、業務系統、組織結構和功能、投資模式、成本結構以及營銷模式同質化，盈利模式基本無差異；又隨著行業內企業普遍擴大規模產能、競爭加劇，相互間在爭奪客戶群時多輪價格戰下來，只是企業利潤越來越薄，直至虧本，凈資產收益率和投資價值遞減。如何構建好的盈利模式，我們可以設定成本支付和收入來源兩個維度，橫坐標表示收入來源，分別來自直接顧客、直接顧客和第三方顧客、第三方顧客；縱坐標表示成本來源，即成本誰支付，可以分為來自企業、企業和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可變成本。這樣我們產生很多個區域。

盈利的來源可以不是直接客戶或者主營業務而可能是第三方或其它利益相關者。成本和費用也不一定是企業自己承擔，可以轉移到其他利益相關者。

自由現金流結構與企業價值

商業模式的起點是定位，中間是分系統，關鍵資源能力和盈利模式歸宿是投資價值。從自由現金流角度看，提升企業的投資價值以及投資價值的實現效率和轉化速度，無非就是從減少自身投資規模、降低運營成本、增強自由現金流的持續成長能力三個方面著手。近年來，受到資本市場追捧的并非高科技而是高成長行業。從資本市場投資價值看，任何市場規模大的行業和具有持續成長能力的企業，都可能受到資本市場的追捧。因此，企業投資價值規模小、價值實現效率低和價值增長速度慢的原因并不在于行業傳統，而是商業模式落后。

特別要提到的是輕資產商業模式，這樣的企業往往能夠有效的利用三個杠桿：一是善于利用和整合存量關鍵資源能力，即資產／資源／能力杠桿，所以自身投入少。業務系統輕資產，包括直接資產輕，或者舉重若輕或化重為輕。二是庫存低、應收賬款少，自身負債少而有效利用負債杠桿，運營效率高、風險低、運營資本消耗少、甚至為負。三是投入資本收益高、成長速度快、成長價值和價值實現效率高，能夠促使獲得資本青睞，有效利用杠桿價值。商業模式的創新，就是要使企業在經營中獲取最佳的元寶曲線，使企業價值最大化。

商業世界是快速變化的世界，商業模式也有局限性、有生命周期、有環境適應性。任何商業模式都不是永恒的，也不是一勞永逸的，即使暫時被認為最優秀的商業模式也是如此。因此，企業要與時俱進、要根據商業環境的變化不斷對原有模式進行評估和診斷，利用六要素等方法主動變革商業模式，牢牢把握產業趨勢和市場商機，這樣才能使企業基業長青。