擴銷增效有良方

○ 文／黃 淦

為把每座油站打造成一眼“經濟泉”，咸寧分公司從激發員工積極性、完善客戶開發、雙低站治理等方面下功夫。在下半年全省百日主題競賽活動中，咸寧分公司零售量增幅15.5%。

作為兩省交界市場，咸寧是主要競爭者搶奪的重點，又與省會武漢僅一山之隔，民營加油站發展具有得天獨厚的優勢。中國石油湖北銷售咸寧分公司盡管力保“三分天下有其一”，加油站數量還是不足全市的1/3。分公司55座加油站超過44座日均銷售能力不足10噸，超過15%的小站單站日均銷量不到3噸，嚴重限制了企業發展和市場控制能力。

為把每一座加油站打造成一眼“經濟泉”，咸寧分公司從激發員工積極性、完善客戶開發、雙低站治理和提高服務效率方面入手，在下半年全省百日主題競賽活動中，零售量增幅15.5%。其中，汽油增長27%，市場份額提升3.61個百分點，一舉拔得全省零售增量類頭籌。

激發員工積極性

對咸寧分公司而言，要取得“銷”，首先必須有靜水深流的“營”，也就是要從調動員工積極性開始。今年分公司持續推行《ABC類加油站分類管理辦法》，對加油站各項指標進行量化考核。同時，針對加油站所處地理位置、環境因素等多方面的實際情況，將純槍單站日均銷量、任務完成率、人均純槍零售量、柴汽比等指標納入考核體系中，使考核標準更趨于科學合理。

通過量化考核體現最明顯的是，汽運加油站員工熊秋英發現自己的工資單上有一欄新增項：A類加油站工資補貼300元。而正在該站跟班學習的永安西路加油站員工佘聰，也發現她的工資單上多了“B類加油站工資補貼150元”。

“通過這樣的考核，無論是城區加油站還是邊緣地區加油站，都能用數據說話，考核的效果直接體現在員工當月工資單上，員工的積極性空前高漲。以往的向下‘壓指標’也轉變成了向上‘要指標’。”在月度任務對接會上，站經理欣喜地匯報這一變化。

競賽活動第一個月，柏樹下加油站就增加了1家大機構客戶、8家一般固定客戶，帶來了80多噸的銷量。嘗到了甜頭的站經理阮麗琳更是發動站上所有員工，利用一切關系增加客戶。今年，柏樹下站日均最高銷量接近14噸，實現了鄉村小站的蛻變，達到歷史最高水平。

“刨地式”客戶開發

員工工作熱情提高了，咸寧分公司又想到了在客戶開發方面還存在一些粗放管理的問題。例如，部分區域網絡布局受限，部分商圈交叉重疊，局部區域網點數量雖然增多但未最大限度體現出整體優勢。由此，分公司將片區內所有行政區域劃分網格，分片包干，確保片區內全覆蓋、站與站不交叉。對于網絡布局比較完善的城區片區、咸安片區，采取多站聯合的方式，發揮團隊優勢開發核心客戶。同時，對于位于三省交界處的赤壁、通城片區，分公司加大對湖南、江西等區外市場的客戶開發力度，先后篩選出82家潛在客戶，重點攻克，成功簽約固定客戶68家，單站客戶平均開發數量1.39家。8月份，受天氣炎熱影響，盡管市場下行，各站當月銷量仍同比增加10.7%，同比增加量高于同行業者606噸。

●斜線停車、油品送到田間。咸寧分公司通過有針對性的措施，提升油站服務效率。 供圖/黃 淦

“行商”要走出去，“坐商”的基本功必不可少。胡為是銀泉加油站的一名站務主管。她設計的客戶用油管理明細臺賬，詳細記錄了客戶的加油時間、加油量及加油車輛等，分門別類，條理清晰，被客戶喻為“管家式服務”。許多單位客戶慕名而來，紛紛定點加油。鹿門加油站的“坐商”基本站體現在“抓住細節”方面。加油員小唐給一輛駕校汽車加完油后，禮貌送行。這看起來再正常不過了，但在站經理蔣順江的眼中，卻是錯失了一條“大魚”。原來，駕校的車輛上不僅噴印了駕校名字，連地址和電話都一清二楚。蔣順江將自己悄悄記下的駕校電話給了小唐，小唐順著這根繩，果然抓住了這條“大魚”。多次拜訪后，駕校最終同意將鹿門站作為定點加油單位，每月可為加油站帶來20余噸的汽油銷量。如今，鹿門站實現日均同比增量近4噸，其中汽油日均同比增量達2.6噸。

治理“雙低”站

在咸寧分公司，有一類“特殊群體”成為實現上量增效的難點。

由咸寧市中心向外輻射，有一條呈南北走向、進出咸寧城區車輛的必經之路—永安大道。就在這條路不到10公里的距離內，分布著5座日銷量不到3噸的加油站。由于歷史原因，像這樣的“低銷站”在咸寧分公司一度達到13座，嚴重掣肘企業的發展。解鈴還須系鈴人。分公司認為，加油站經理和加油員長期工作在一線，最熟悉終端市場，最了解消費者的需求。他們提出的建議和措施應切實可行。于是分公司以座談會和下站調研的形式，征集了54條提高銷售質量和效益的建議。金興站經理在建議中提到，金興站設備舊、燈光差，尤其是晚上特別“低調”，許多司機還沒來得及看清是不是加油站就跑過了。根據這條有效建議，分公司第一時間為該站更換了立體燈箱。該站目前月完成量直逼進度任務的140%。

在治理“低銷站”的同時，44座“雙低”站的銷量也是分公司的頭等大事。分公司根據近幾年的歷史銷售數據進行研究，按照市場潛力、效益、銷量三部分劃分，并以“銷量增、效益增、成本降”為治理目標，全面實施一地一策、一站一策。對位于同一道路、同一商圈內的“雙低”加油站，實行合并管理。洞口路、迎賓路加油站實現合并管理后，通過“先進”帶“后進”，“后進”學“先進”，銷量不降反升，今年同比日均銷量增加了近4噸。

同樣銷量低的還有北京路的加油站。北京路站建站時間短，在當地影響力低，站前道路又逢大修，大車進不來，小車出不去，銷量一度在3噸徘徊。面對嚴峻的市場形勢，該站利用小額配送車限定距離免費配送，同時延伸銷售觸角，將油品主動送到工地廠礦。今年實現了日均銷量同比翻一番的良好成績。

分公司對偏遠的鄉村加油站也采用了有效措施。根據加油高峰特點，分公司在完善加油站安全措施的前提下，對偏遠的鄉村加油站實施間歇營業，員工實行彈性排班制度。巨寧加油站實行間歇營業后，日均銷量同比上升115%。

提升油站服務效率

每個地區和城市都有自己的資源稟賦，咸寧以其得天獨厚的旅游資源聞名。

咸寧分公司結合當地旅游特色，將銀泉大道加油站擋土墻設計成為涵蓋“溫泉浴、品桂香”的旅游浮雕，與自然景觀相互映襯，吸引過往游客進站加油。溫泉加油站成立了當地第一個加油站VIP客戶俱樂部。俱樂部結合地區旅游特色和會員需求，定期組織豐富多彩的自駕游、免費泡溫泉、主題茶座等活動，形成“圈子”文化。

“面子”美更在于“里子”強。分公司旅游資源優勢能夠充分發揮，核心在于加油站管理和服務。今年，咸寧銷售提出用優質服務把顧客從“頭回客”變成“回頭客”。除了增加免費贈送旅游地圖、報紙、應急藥品外，他們還免費提供天氣預報、路況、安全溫馨提示等服務。

此外，誠和加油站為增加現場空間，減少了現場非油商品展示性堆放。同時，加油站將固定客戶發票單位明細存儲在發票機內，減少顧客開票等待時間。同樣的場地、同樣的設備，體育路加油站讓同一臺加油機在短短一周內銷量由12噸增長到16噸，加油站日銷量提高了近18個百分點。原來，體育路加油站結合本站實際，高峰時期引導司機從以前的平行停車改為斜線停車，原來一臺加油機旁只能同時停兩輛車，如今可以同時為4~6輛小車服務。此外，該站還增設了97號油品快速通道、便利店購物專用停車位等，保證停車時不影響車輛通行，加油站車輛排隊等候時間降低3分鐘。這一系列針對性很強的服務措施，大大提升了加油站的現場服務效率。