扁平化管理模式在神經外科護理工作中的應用

于延玲 邵小莉

于延玲:女，本科，主管護師，護士長

2010年1月，衛生部在全國范圍開展“優質護理服務示范工程”活動，主題是“夯實基礎護理，提供滿意服務”，宗旨是全面加強臨床護理工作，強化基礎護理，改善護理服務。為積極響應衛生部的號召，轉變護士的服務理念，提高護士的工作主動性，從而有效提高護理質量，使患者滿意、護士滿意、社會滿意，達到真正的滿意服務，我科于2011年3月率先在我院開展扁平化管理模式，通過1年的開展，取得了較好的效果，現報道如下。

1 資料與方法

1.1 一般資料 我科實際開放38張床位，其中重癥監護室8張床位，普通病房30張床位。共配置護士31名，均為女性。年齡21～43歲。其中主管護師2名，護師8名，護士21名，均為注冊護士。工作3年以下的低年資護士17名。學歷:本科2名，專科23名，中專6名。

1.2 方法

1.2.1 管理模式的解讀 扁平化理論出自組織結構的概念，就是減少中間管理層次，充分發揮一線管理人員作用，使每個管理人員在企業發展中表現最大潛能［1］。扁平化管理模式，需要全體護士的認同，得到她們的全力支持，通過召開全體護士會議，進行專題講座，向護士講解“扁平化”的意義，使她們認識到新的管理模式給她們帶來的好處，使她們樂于配合和參與。

1.2.2 排班模式的改變 首先在護理部及科主任的大力支持下，結合自身科室的實際，重點優化排班，實施扁平化排班模式。將科室工作人員進行合理的分配，重癥監護室16名護士，其中主管護師1名，護師5名，護士10名(排班模式不改變);病區護士15名，其中主管護師1名，護師3名，護士11名。結合神經外科患者的特點及本科室工作人員的職稱、工作能力等結構，并符合每天白天由1名責任護士全面負責2個病房最多8例患者的護理要求進行排班構思。病區床位分成兩大組四小組:1～16床為第一大組，1～8床為第一大組的第一小組，9～16床為第一大組的第二小組;17～30床為第二大組，17～22床為第二大組的第一小組，23～30床為第二大組的第二小組。護士根據床位分為兩大組，設立責任組長2名，每位責任組長帶領5名輔助護士完成本大組的護理工作任務。責任組長不參與倒班，其余5名輔助護士實行三班倒。在排班上兩位責任組長節假日輪換上班，節假日保證每天有1名責任組長在崗。床位的分配上責任組長原則上管理本大組的重、危、疑難患者。在4個小組中，17～22床為第二大組的第一小組，只管6例患者，均為從重癥監護室轉出的患者，17～22床房間在護理站的對面，距離護理站近。

1.2.3 責任組長競聘上崗 神經外科由于危重、臥床、高危患者較多，護理工作量很大，為了適應新的管理模式，如何使年輕的護士盡快成長起來，將本小組的病員管理到位，保證護理質量，責任組長的角色舉足輕重。根據科室護士的職稱、學歷、工作能力等設定責任組長的條件:(1)護師職稱。(2)護理大專及以上學歷。(3)從事神經外科護理工作5年以上。(4)有良好的溝通和協作能力。面向全科公開競聘，參與競聘者進行競聘演講，提出自己的工作規劃，邀請護理部主任、科主任、科護士長作為評委進行現場打分。競聘上的責任組長與護士長簽訂責任書，在擔任責任組長期間出現工作質量缺陷或患者滿意度低于92分，發出書面警告書，2周內無改進或本組患者有投訴將取消責任組長資格。

1.2.4 各班工作職責、流程、質量標準的重新修訂 新的排班模式的產生，就要對原有工作職責、流程、質量標準進行重新修訂，在修訂的過程中，遵循民主、各班次工作量相對平衡，減少中間環節，也就是在工作中既能激勵護士的自主性，調動積極性，又能保證護理工作的連續性，提高護理質量，體現現代護理管理職能［2］的原則進行。在運行中不斷征求護士的意見和建議，進行修訂與完善。

1.2.5 定期進行工作評價，找出工作中存在的問題進行改進每周進行1次專項檢查，檢查人員為護士長、2名責任組長、2名輔助護士(每大組定期出1名輔助護士，不固定)。檢查前先學習質量標準，對照標準進行檢查。檢查完，5人按照輔助護士—責任組長—護士長順序進行檢查匯總。匯總采取自我評價、評價他人、護士長總結的方法進行。

1.3 觀察指標2010年1～12月為實施前1年，2011年4月～2012年3月為實施后1年，將實施前與實施后患者對護士的滿意度、醫師對護士的滿意度、護士的辭職率、病區的護理工作質量情況作比較。(1)患者對護士的滿意度調查表、醫師對護士的滿意度調查表均為本院護理部設計的，本調查表分為10個條目，每個條目分為5個級別，分別為很滿意(10分)、滿意(8分)、基本滿意(6分)、不滿意(4分)、很不滿意(2分)，總分100分。患者對護士的滿意度調查表每月發放20份，共計480份;醫師對護士的滿意度調查表每月發放5份，共計120份。(2)病區的患者護理工作質量標準為護理部統一制定的護理質量檢查評分標準表，每一個項目每季度檢查20例患者，以實際查看患者、與患者交談等檢查方式進行，共檢查或訪視患者160例。每張評分表都以百分制計算，主要從一級護理、基礎護理、重癥管理、病區管理、醫院感染、健康教育6個方面質量進行檢查。(3)護理人員的辭職率，以科室2010年編制護理人員29名，實施扁平化管理模式后增加2個編制為31名計算。

1.4 統計學方法 采用SPSS 17.0軟件統計分析，患者對護士的滿意度調查、醫師對護士的滿意度調查、病區的護理工作質量比較均采用t檢驗，實施前后護理隊伍的穩定性比較采用χ2檢驗。檢驗水準α=0.05。

2 結果

2.1 實施前后患者對護士滿意度、醫師對護士滿意度評分比較(表1，表2)

表1 實施前后患者對護士滿意度及評分比較(分，±s)

表1 實施前后患者對護士滿意度及評分比較(分，±s)

時間例數 患者滿意度實施前實施后t值P 240 91.63±6.28 240 95.33±3.61 7.9132值＜0.05

表2 實施前后醫師對護士的滿意度評分比較(分，±s)

表2 實施前后醫師對護士的滿意度評分比較(分，±s)

時間人數 醫師滿意度實施前實施后t′值P 60 94.57±11.51 60 99.12±1.09 3.0484＜0.05值

2.2 實施前后護理人員的辭職率比較(表3)

表3 實施前后護理人員的辭職率比較(名)

2.3 實施前后護理質量評分比較(表4)

表4 實施前后護理質量評分比較(分，±s)

表4 實施前后護理質量評分比較(分，±s)

注:1)為t′值

時間實施前實施后t值P例數 一級護理 基礎護理 重癥管理 病區管理 醫院感染 健康教育80 91.75±1.55 93.25±1.25 93.25±1.70 92.63±0.63 94.88±0.48 92.00±0.82 80 96.00±1.29 97.50±1.29 97.25±0.96 96.00±0.82 97.75±1.26 97.50±1.29 18.8503 21.1622 18.32531) 29.14911) 19.03841) 32.18291)值＜0.001 ＜0.001 ＜0.05 ＜0.05 ＜0.05 ＜0.05

3 討論

3.1 扁平化管理有利于調動護士的工作積極性，使護理服務意識發生轉變 傳統的護理管理模式使大部分護士處于被動工作狀態，制約了其工作熱情、責任感及進取心。實施扁平化管理模式，最大的收獲是調動起護士主觀能動性，責任組長要以身作則，作出表率，年輕的護士才能聽取你的指揮。把參與護理質量檢查作為展現自我的平臺，洞悉護理缺陷和安全隱患，低年資護士則把參與護理質量管理作為學習的機會［3］，通過跟隨護士長和質控組長檢查，不但看到其他護士的工作質量，還看到了護士長對被檢查護士的點評和指導，鼓勵護士發現別人工作的亮點，激發工作熱情，增強服務意識，從而調動每位護士的工作積極性和主觀能動性。轉變了服務理念，增強了責任心。扁平化管理的實施，讓護士認識到基礎護理工作的重要性和必要性，通過包干責任制，明確了工作職責，增強了工作的主動性及責任心。同時，在為患者進行護理過程中也能更細致地了解患者的病情，發現異常情況，及時采取應對措施。通過實踐，讓護士、患者以及患者的家屬明白，護士代替不了家屬的親情，家屬也代替不了護士的工作，從而使被動服務轉化為主動服務，護士樹立了新的服務理念，變“要我做”為“我要做”。

3.2 扁平化管理有利于增加護理隊伍的穩定性，使護理團隊更具有凝聚力 實行扁平化管理后，護理隊伍的穩定性增加，實施后護士辭職人數明顯減少。科室護理組分為兩大組，每個月公示各組的各種檢查分值，兩組之間也形成你追我趕、永爭第一、不甘落后、積極向上的團結氛圍。2011年度科室在優質護理服務活動中榮獲院級“優質護理服務示范病區”，2012年度獲取院級“優質護理服務示范病區”第一名。

3.3 責任組長的設立使護士達到分層次使用，更能體現不同層級護士的自我價值 科室護士分為護士長—責任組長—輪班護士—輔助護士，每層級護士在工作職責、管理患者的危重程度上都有所不同。特別是責任組長這一層級，其擔任科室質控任務，對科室工作的整體好與壞，組與組之間的差別很清楚，能夠準確地掌握各項質量標準，對本組護理質量進行檢查和督促。責任組長每天下班前要對本組的護士下護囑。輪班護士在責任組長的指導下，完成本組的各項工作，同時擔任本小組一個質量控制的內容，小組人員之間定期更換質量控制的內容，這樣就形成了質量分層控制，護士分層使用，人盡其才，才盡其能，體現了各層護士的價值。

3.4 扁平化管理有利于護理工作質量不斷提高 護理人員必須具備質量意識，并將質量意識貫穿于護理服務的全過程。表4可見，實施后科室各項護理指標都有不同程度的提高，特別是健康教育，提升的幅度較大，說明護士與患者之間的溝通多了，護士有自己的患者，患者有自己的護士。為了使患者滿意，護士不僅要做，更重要的是告訴患者和家屬，我為什么要這樣做，我這樣做的目的是什么。本科室實施扁平化管理后，護士的綜合素質、質量意識、安全意識等都在不斷提高，各項護理措施落實到位，執行有力，最終實現科室的護理質量持續改進。

3.5 患者滿意度提高，護患關系更加和諧 患者滿意度可以客觀地反映醫療服務質量的好壞，是衡量現代醫院質量管理工作的金標準［4］。患者的滿意度是我們護理人員永遠追求的目標。通過開展扁平化管理使患者的滿意度從(91.63±6.28)分上升到(95.33±3.61)分。實施扁平化排班后護士更加貼近患者、貼近臨床。每名責任護士負責相鄰2個病房的8例患者，而且相對固定，減少了服務半徑和流動性。同時科室簡化文書書寫，減少了護士的書寫時間，真正落實“將時間還給護士，將護士還給患者”的概念，使護士對每一位患者的病情更加了解，做到“發現問題及時，解決問題及時”，患者和家屬對護士信任和依賴，護患關系更加融洽和諧。其次，實施扁平化排班，責任護士跟隨主管醫師查房，發現問題及時匯報解決，使醫師對護士的工作也很滿意。新的管理模式有效地提高了患者、醫師對護士的滿意度(P＜0.05)。

［1］劉永中，金才兵主編.英漢人力資源管理核心詞匯手冊［M］.廣州:廣東經濟出版社，2005:252.

［2］曹曉玲，崔 蘋，陳仁花.護理排班模式的改進與體會［J］.新疆醫學，2004，34(5):123－125.

［3］柏亞玲，董 艷，孟 濤，等.實施全員參與科室質量控制的方法與效果［J］.中華現代護理雜志，2010，16(30):3682－3683.

［4］Urden LD.Patient satisfaction measurement:current issues and implications［J］.Outcomes Manag，2002，6(3)，125－131.