戰略性價值鏈管理環境下的全面績效評價研究

（上海大學管理學院 上海 200444）

隨著全球性競爭環境愈演愈烈，企業與企業之間的競爭逐步轉為價值鏈之間的競爭。在這樣的大環境下，越來越多的企業認識到顧客價值才是企業獲得競爭優勢的重要來源，能否滿足顧客需求才是決定企業生存的首要問題。基于價值鏈管理的競爭，其實也就是基于顧客價值的競爭。而績效評價與管理作為貫徹企業戰略執行的重要手段，是支撐企業高效運營的重要保障，因此，績效評價管理開始受到企業越來越多關注，甚至提升至企業戰略層次。

一、價值鏈、顧客價值、作業鏈

哈佛大學商學院教授邁克爾·波特于 1985年在其《競爭優勢》一書中首次提出了“價值鏈”的概念。波特認為：“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”他還提出：“競爭優勢歸根結底產生于企業為顧客所能創造的價值，或者在提供同等效益時采取相對低的價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。本書稱之為價值鏈的方法，將客戶、供應商和企業分解為既分離又相關的行為群體，價值便緣于此。”從以上的表達中可以看出，所謂的價值鏈是指以增加顧客價值為導向的作業活動的集合體。那么，進行價值鏈管理，首先必須識別出哪些活動是有價值的活動，即可以增加顧客價值的活動。所以，基于價值鏈管理的競爭，也就是基于顧客價值管理的競爭。

作業鏈是企業為了滿足顧客需求而建立的一系列有序的作業的集合體。在現代企業中，伴隨著作業轉移的還有價值的轉移，而每一項作業又都是其上游作業的“顧客”，最終到達顧客那里的產品或服務即是全部作業的集合，將作業鏈上的所有作業匯總起來，就是企業提供價值的過程。所以，從某種程度上看，作業鏈也就表現為價值鏈，價值鏈中也體現著作業鏈，作業鏈和價值鏈是一個事物的兩個方面。

二、基于作業數據分析的價值鏈系統的建立

作業分析就是對企業工作流程中的作業進行分類、識別、計量和評價，分析各項作業的有效性與增值性，其目的是改進各項作業和提高作業效率，最終增加產出的價值。通過作業分析，以該作業是否能夠增加顧客價值為指導，將作業分為增加價值的作業和不增加價值的作業，或者稱為有效和無效作業。對于無效作業要盡量消除，而對于有效作業也要加強管理，降低其資源消耗，減少作業成本。

作業數據分析，是在作業分析的基礎上更進一步，通過全面搜集作業數據，然后對數據進行集成分析、存儲和管理，達到將所有作業活動量化管理的目標。這不僅大大提高了作業分析的效率，降低主觀因素的影響，同時，還能有效的對作業流程進行宏觀調控，及時發現問題并解決問題。所以，基于作業數據分析的價值鏈管理是一種非常行之有效的管理方法。

價值鏈管理的起點是顧客需求管理，終點是顧客售后服務，即是以顧客開始，中途可能經過產品研發、原料采購、生產和銷售等流程，最終仍以顧客結束的全過程價值管理。可以看出，以增加顧客價值為導向的價值鏈管理屬于企業宏觀戰略層次的范疇，而作業數據分析則屬于企業微觀運營層次的范疇。所以，基于作業數據分析的價值鏈管理導向下的全面績效評價是集合企業宏觀調控和微觀管理兩個層次的績效評價方法，更加全面和客觀，它的目的是貫徹落實企業的戰略目標和不斷降低企業運營成本，幫助企業可持續發展。

三、基于戰略性價值鏈管理的全面績效評價及其實施步驟

一直以來，顧客價值的概念都與企業績效聯系在一起。在20世紀50年代，彼得·德魯克就曾經指出，顧客購買和消費的絕不是產品，而是價值，他認為顧客對價值的感知對企業績效具有決定性影響。而邁克·波特的價值鏈管理也是以顧客價值為導向的管理。所以本文嘗試把基于作業數據分析的價值鏈管理應用到企業全面績效評價中，是一種以顧客價值為導向的績效評價體系，且是一種更加全面的績效評價體系，因為它是基于企業所有作業數據分析的基礎上形成的績效評價體系。它的實施應遵循以下步驟：

（一）確定企業宏觀戰略目標

即確定基于價值鏈管理的宏觀競爭戰略，也是以顧客價值為導向的競爭戰略。確定了以顧客價值為導向的競爭戰略就確定了實行以顧客價值為導向的全面績效評價。因為績效評價必須以企業戰略目標為導向展開工作。眾所周知，績效管理是企業活動的一項重要內容，而績效評價作為績效管理不可或缺的一個環節，更是貫穿于企業的方方面面，與企業的員工個人利益、部門利益和整體利益密不可分，必須在一套科學、公正、公平和合理的評價系統中展開，將個人利益和部門利益與企業整體利益聯系在一起，才是增強企業競爭優勢之正道。

績效評價必須在宏觀戰略目標的指導下進行才顯得更加有意義。績效評價并不是終點，它的目的是通過績效評價達到落實企業的戰略目標，幫助企業保持競爭優勢，實現可持續發展的目標。所以，沒有戰略目標為導向的績效評價是毫無意義的。

（二）基于作業數據分析的價值鏈系統的構建

全面績效評價是基于作業數據分析的價值鏈管理基礎上的績效評價，該價值鏈系統是通過全面搜集作業數據，反復對其進行分析、評價、改善和提高的基礎上形成的。作業數據分析必須是以戰略目標為導向的分析，即以增加顧客價值為導向，分析它們的有效性與價值性，分析各個作業活動之間是否需要去除、增加、拆分或者合并，如此反復，最終形成一條高效的價值鏈。

需要強調的是，對作業數據進行全面的數據搜集、記錄和整理的重要性，只有擁有了完善的數據，才能對企業的所有作業流程進行全方位的量化分析。所謂無法量化就無法管理。同時，數據庫技術的應用和發展使得大量繁雜的數據收集、統計、度量和評價工作協同化，通過對作業數據的集成管理，使績效評價工作變得更加高效和有效。

（三）全面績效評價的指標體系管理

在構建高效的價值鏈系統時，本文講到要全面搜集作業數據信息，它的關鍵作用之一就是構建用于全面業績評價的指標數據庫，或者建立作業數據信息系統。之后，通過準確把握關鍵業績指標（KPI）達到對作業活動的評價、控制和完善。而所謂的KPI，企業在不同的發展時期和不同時間段，由于工作的中心不同，KPI也會有所不同。所以，雖然戰略方向不變，但是用于績效考評的關鍵業績指標并不是一成不變的。比如，同樣都是以顧客價值為戰略導向的企業，處于創業階段的企業的KPI更加注重顧客需求深入調研和新產品的研發活動，而處于穩定期的企業的KPI更加注重維護顧客的忠誠和財務收益等活動。所以，企業領導人要根據自己的戰略目標和自身具體實際設置合適的KPI體系。

這種基于作業數據信息的，并經過專業化數據處理而建立起來的指標數據庫，能更好的適應內外環境變化帶來的業績評價方面的變化，因為它的指標數據庫是全面而完善的，能隨時根據自己的需要提取數據，根據自己的需求進行有針對性的績效評價。這也是本文前面一再強調的注意搜集全面作業數據的原因所在。

（四）給指標賦權重并實施績效評價

關鍵業績指標確定之后，還要根據重要性對其進行權重分配。如前面所述，不同企業不同時期由于工作重點不同，業績指標也是不同的，同樣，權重也不會是一成不變的。結合企業戰略和本期工作重點，依據一定的程序和方法，對指標進行賦權重，比如可以采用層次分析法。權重賦值完成之后，就可以計算得出總的加權績效值了。

（五）績效評價結果的反饋與改進

績效評價并不是最終目的，它是為企業的戰略目標服務的。根據績效評價的結果，找出作業活動的薄弱環節，分析問題所在，對員工進行指導或培訓等，最后提高整體工作績效，保證戰略目標的順利實現。同時，通過績效評價結果的反饋，找出績效評價過程中的不足，如績效指標設置是否合理以及指標權重是否科學等，及時完善不足，不斷提高績效評價的公正性和準確性，使其不偏離企業的戰略目標。

四、總結

與傳統的績效評價相比，基于戰略性價值鏈管理的全面績效評價的顯著優勢體現在，它始終是以顧客價值為中心進行績效評價的，而顧客價值正是企業在激烈的全球競爭環境下真正的競爭優勢來源。同時，基于作業數據分析的價值鏈管理是數字化的價值鏈管理，它通過全面搜集作業數據信息，并進行集成分析和反饋，不斷完善價值鏈和提高工作效率，并在這個過程同時獲取計算績效指標所需要的基本數據，可謂一舉多得。

所以，基于作業數據分析的價值鏈管理導向下的全面績效評價是集合企業宏觀調控和微觀管理兩個層次的績效評價方法，更加全面和客觀，它的目的是貫徹落實企業的戰略目標和不斷降低企業運營成本，幫助企業可持續發展。