基于供應鏈的戰略采購模式下供應商選擇研究

劉冬梅，陳 軍

(西安航空學院 經濟管理學院，陜西 西安710077)

基于供應鏈的戰略采購模式下供應商選擇研究

劉冬梅，陳 軍

(西安航空學院 經濟管理學院，陜西 西安710077)

以某汽車制造企業為研究對象，在該企業戰略采購流程下的供應商開發流程基礎上，利用多色集合理論對供應商進行初選，然后對供應商進一步進行評價，最后根據供應商評價結果，進行供應商級別調整和供貨配比。該案例分析在多色集合的理論應用于實際方面做出了有益的探索，為企業信息化管理中實施戰略采購提供了有效的方法。

供應商選擇；多色集合；供應鏈；戰略采購

一、引言

汽車企業競爭的優勢取決于企業對市場信息的反應速度和對客戶的服務質量。目前，汽車企業之間的競爭開始轉向基于時間的競爭和基于顧客的競爭。在當今大規模定制生產的汽車企業，供應商的優劣對企業的綜合競爭實力起著舉足輕重的作用，因此，供應商的選擇和評估成為企業采購管理中一個重要的課題。這樣就給汽車行業的采購提出了新的要求：既要保證及時準確、又要滿足個性化，要考慮核心問題——降低采購成本。

Ammer[1]首次提出采購應該納入企業戰略管理的范疇。M. E. Porter[2]提出驅動產業競爭的五力模型，主張供應商和顧客一樣都是產業競爭的驅動力量，供應商的議價能力對產業的利潤水平影響。此后，著名咨詢公司科爾尼開始使用“戰略采購”一詞，并產生了大量有價值的研究成果，隨后采購具有戰略性的思想開始在世界范圍內傳播[3]。戰略采購的根本目的是要降低總成本，實現整體利益的最大化[4]。戰略采購是一個系統的指導思想和制定采購策略的方法，不能將其錯誤地理解為一種實際的采購技巧[5]。Carr[6]詳細比較了戰略采購與采購戰略的差異。

(一)戰略采購的概念

綜觀國內外學者的研究，戰略采購的內涵有以下幾點：①采購職能是企業的戰略職能，它必須列入企業的戰略規劃，并服從于企業的整體戰略；②戰略采購的立足點是總成本最優，過分關注采購價格只會使企業忽視產品質量、物流服務，從而影響企業實現整體利益最大化；③企業與供應商之間不僅僅是競爭關系，他們之間的合作關系可以提升企業與企業所處的供應鏈的核心競爭力以及創新能力。

(二)戰略采購與傳統采購的差異

(1)對供應商的選擇不同。傳統采購是基于采購的數量和成本的多頭采購，供應商數目較多，通常是由采購部獨立作出選擇；而戰略采購則立足于對企業績效的整體評價，企業將根據其核心經營職能的重要需求確定最適合的供應商，供應商數目較少，因此采購部需要聯合其他部門，對供應商進行全面的評估選擇。

(2)與供應商的關系不同。在戰略采購模式下，企業通過供應商整合，與提供最重要的商品和服務的供應商形成合作關系以期獲得長期利益。從傳統采購向戰略采購轉變通常會減少供應商的數目，同類產品的供應商不低于兩個，從而實現規模經濟并與供應商建立長期合作關系，使供應商和采購方均能調整核心競爭力來集中提高市場占有率和改善市場地位。

(3)對成本最低要求不同。戰略采購強調以采購總成本最低為最終目的，因此其考核指標不是采購的最低價格。總成本最低概念反映了整個供應鏈的運作下因采購行為導致的所有相關成本、費用以及隱性損失的集合。

綜上所述，戰略采購是企業將采購職能確定為戰略職能后，集成其他相關職能部門對供應商進行全面的管理，立足于總成本最優制定符合企業經營戰略的采購策略，并與供應商建立長期合作伙伴關系以獲得可持續的企業競爭力的采購活動。在當今競爭日益激烈的市場環境中，企業僅靠自身的力量謀求發展已遠遠不夠。通過戰略采購來獲取并整合供應商的資源以獲得競爭優勢，是我國企業的必然選擇[7]。

目前的供應商研究側重于指標評價及選擇方法的研究[8-9]，對如何將戰略采購管理思想與供應商選擇結合起來，融入到信息化管理中的研究還沒有。本文擬利用多色集合數學建模理論, 運用系統論的思想，結合供應鏈管理中的戰略采購管理理論，建立一套完整的適合企業信息化管理系統應用的供應商選擇方案。

二、多色集合理論

俄羅斯V.V. Pavlov教授[10]于1988年提出了多色圖(PG，polychromatic graph)的概念，1995年提出了多色集合的概念[11]，2002年提出了多色集合理論的體系結構[12]。多色集合(PS，polychromatic sets)理論是一種新的系統理論和信息處理的數學工具，其核心思想是使用形式相同的模型仿真不同的對象來描述元素間的層次結構和復雜關系，在集合層和邏輯層組織、處理信息，在數量層解決低層數量大小問題[13]。

李宗斌教授最早將PS理論引入國內，自2003年以來將PS理論在產品概念設計建模、零件制造工藝建模和產品裝配工藝建模等領域進行廣泛推廣與應用[14-18]。杜軒針對印制電路板組裝工藝和調度集成優化進行研究，構建了集成優化的數學公式，提出將多色集合與遺傳算法(GA，Genetic algorithm)相結合的改進優化方法[19]。李果通過對汽輪機的多重故障分析，構造了一種基于功能失效機理的將多重故障分層的表達模型。采用多色集合對模型進行描述和推理[20]。高新勤提出了基于UML 和PS的工作流組織資源模型以及形式化配置方法，構建了包括部門和工作組的工作流組織資源的UML類圖模型[21]。

劉永為解決敏捷制造系統的資源重構問題，以多色集合理論建模和模型評價方法。建立制造資源與系統功能的對應關系，通過對圍道布爾矩陣進行搜索，獲得系統重構方案，進而給出了重構方案評價指標的計算方法[22]。

PS理論在供應鏈問題研究方面也有應用。

馮泰文分析了現有的供應鏈模型在表示供應商關系時的缺陷，并用圖建立了供應鏈成員關系模型[23]。蔣黎黎采用多色集合理論進行供應商選擇[24]，劉冬梅研究一種基于多色集合理論、遺傳算法的供應鏈網絡中合作伙伴組合決策方法[25]，但都是單純從方法學的角度研究，目前針對供應商選擇的研究很多，但與戰略采購相結合的供應商選擇的研究還沒有涉及，以及結合供應鏈管理的理論具體分析在實際中如何實現。

三、S企業供應商選擇背景及存在的問題

(一)供應商的優劣對企業的影響

國內外的研究來看普遍，第一，企業產品在市場上的價格、質量表現80%取決于供應商的優劣；第二，供應鏈優劣極大地影響了公司內部運營質量，供貨的及時性、準確性以及產能的保證大大減少該企業內部運營的混亂；第三，高質量供應商對整車企業技術水平的發展和質量提高有極大的推動作用，相反劣質供應商則會制約甚至拖累公司的發展。

(二)S企業供應鏈存在的問題

S企業目前供應鏈管理存在的問題如下：

(1)供應商較多，且參差不齊，質量合格率低，對生產和產品質量造成較大影響。大量實力偏弱的供應商的存在，增加了管理及質量控制的難度，使該企業在銷售高峰期無法保證零部件質量和供應量。供應半徑較遠，不僅增加了物流成本，同時也拉長了供貨周期。戰略供應商偏少，合作及信息共享不足，供貨難以保障。

2007年采購額在一百萬元以下的供應商達200，占了供應商總數的45%。占45%的小金額采購供應商使供應商管理更復雜，且成本更高。

①S企業目前的國內供應商中有69%來自于本地區之外，供應半徑均超過180公里甚至在1000公里之外，大大增加了物流成本。②從采購金額上看，該企業目前國內采購金額中的65%來自于供應半徑180公里以外的地區。③戰略以及首選供應商的缺乏使該企業在市場旺季時部件供應得不到保障問題：重要物料斷供，未與重要物料的供應商建立穩定的長期合作關系，導致該企業在市場走向和企業自身快速發展時，物料供應無法滿足生產需求。部分供應商同時為同行業對手的重要供應商或關聯公司，在供應短缺時優先滿足同業對手的需求原因，缺少戰略供應商隊伍。

(2)采供對生產、銷售的不良影響，供應及時性低，常有缺件導致生產計劃調整與生產線停線。首先，外供件批次合格率低，增加系統總成本，影響銷售與品牌，同時增加售后成本；其次，成本合理性無法驗證，降成本缺乏目標與方法，影響公司盈利性。

以上存在的問題，針對合作伙伴——供應商來說，主要還是合作關系的建立機制缺失造成的。①與供應商只維持簡單的買賣與博弈關系。首先表現在供應商準入門檻低；其次低價中標策略忽視總成本，降低與供應商共贏的可能性；另外未建立有效幫助供應商提升工藝水平和產品質量的機制。②未開發與培育核心供應商。

總之，第一，未實行有效的供應商分級；第二，未有效培育和利用供應商的研發能力，支持產品改進與研發。

該企業2006年采購額4000萬元以上的非子公司供應商中，該企業與絕大多數供應商的合作程度較弱，該企業與大供應商的合作程度較低。如表1所示：

表1 S企業與大供應商的合作程度

由于采供零部件的準確性及時性低，雖有大量零部件庫存，該企業2006年10月份有近8%的產品上線后發現生產缺件。

如圖1采供部外購部件引起的質量問題占該企業全部質量問題的61%，供應商參差不齊，質量合格率低，對生產和產品質量造成較大影響，供貨在銷售形勢大好時期全員保生產，但仍出現物料斷供現象，影響生產成本未開展成本分析，不了解供應商成本結構，無法確定合理的降本空間，協作創新對供應商信息了解不足，無法有效開展合作創新。

圖1 總裝廠停線原因

總的來說，S企業供應鏈存在的問題：①供方多，難以精細管理。大量實力弱供方存在，質量及供貨難以保證；供應半徑遠，物流成本高、供貨期長；戰略供應商少，供貨可靠性難保障。②采供對公司運營有不良影響，供應及時性低，常有缺件導致生產調整。外供件批次合格率低，產品質量受限；成本合理性無法驗證，公司盈利性受影響。

要解決以上問題，從供應鏈角度著重需要采取的措施：需要建立戰略采購流程，并從組織上加以保證；還需要建立供應商開發流程與標準，以及建立供應商評價模板和供應商分類方法與標準。

四、解決方案

總的來講，S企業現有供應商隊伍是采供系統工作的關鍵。根據企業目前的狀況，供應商隊伍優化的短期做法優勝劣汰，通過確立提高準入門檻和供應商績效評估機制，對現有供應商進行較大規模的優勝劣汰。

供應商隊伍優化長效機制—發展提升，經過一輪大規模調整后，供應商準入機制和績效評估、淘汰機制。進入常態以后供應商管理重心將轉移到供應商能力提升和發展上來，保證供應商隊伍的相對穩定性，根據企業發展需求和供應商績效的表現，適度引進新供應商，淘汰不合格或績效不佳的供應商。

供應商管理現階段的改革應形成供方準入、日常管理、評估、發展、淘汰的良性循環，并扎實做好每個環節的工作，從而使供應鏈逐步提升。

采用香農-維納指數（Shannon-Wiener index）分析金沙江淡水絲孢菌的多樣性〔25〕。香農-維納指數為：

①供應商準入的目的是不斷引入新的更好的供應商，建立科學合理的準入標準與流程；②供應商日常管理的目的是積累基礎管理數據及時溝通交易中的問題及獎懲信息；③供應商評估要以日常交易數據為基礎客觀評價，并將評價結果反映在配比、發展以及與其關系定位上；④供應商之篩選：首先是對于較差供應商，予以淘汰，將其列入候補名單，重新評估；然后對于一般的供應商，應予以減少采購量，并重點加以輔導；最后對于優秀的供應商，應加大采購量。

這些都需要為每個供應商建立日常交易評價數據庫。將收集來的數據立即錄入每個供應商的記錄數據庫，每月度、季度、半年度和年度提供供應商綜合評價排名，并向供方公布：根據積累的數據客觀計算每個供應商的評價結果，對同一物料供應商進行排名，每半年度供應商的綜合評估結果可用于供應商分級管理。

(一)基于多色集合的供應商準入標準模型

供應商準入管理實質上是加強對供應商的資格管理，這種資格范圍很廣，包括法人資格、注冊資金大小、生產產品的能力、社會信譽、售后服務體系等。

供應商準入制度是供應商管理的基礎，做好準入工作，可大大提升供應商管理工作的效率。建立供應商準入制度，獲取供應商的初步信息，建立并健全供應商的資料庫，對于提高采購效率、降低采購成本、避免采購過程中的重復工作有著重要作用，同時有利于客觀、系統、科學地評價供應商，保證采購產品的質量，提高供應商的準入門檻，將達不到要求的供應商排除，從而達到優化供應鏈的作用。

由于企業用來評價供應商的準則很多，而且多數準則很難進行量化，因此需要采用一種比較客觀的定性分析方法。首先將這些準則按照一種層次結構的形式給出，如圖2所示為兩層結構的選擇準則，從上到下逐層細化，根據企業對準則的具體偏好來制定。圖3描述了供應商準入的標準，供應商準入的選擇方法。

(二)供應商評價標準

供應商評價的目的是以日常交易數據為基礎客觀評價，并將評價結果反映在配比、發展以及與其關系的定位上。供應商評價的指標及權重如表2所示。

表2 供應商評價指標

供應商評價矩陣如表2所示。

x =

49.4900 2.0000

90.2500 3.0000

80.2750 4.0000

66.6050 5.0000

px =

90.2500 3.0000

83.0850 1.0000

80.2750 4.0000

66.6050 5.0000

49.4900 2.0000

>>

運算結果，供應商V6獲得90.25分位居第一位，供應商V1獲得83.085分位居第二位，供應商V7位于第三位，供應商V10位于第四位，供應商V4位于第五位。

(三)供應商分級模型

S企業實施戰略采購，對其供應商進行準入和評價后，根據評價結果采取相應措施。供應商評價達到90-100分時，作為優先的供應商；如果分數在70-89，就被列入較優的級別；依次如圖4所示。

因此，最好的供應商V6>90分是優先，然后是V1和V7>70分是較優的，V10>50分是普通型、V4<50分被淘汰。

五、結語

本文針對某汽車制造企業及其所在的供應鏈的供應商選擇研究，通過分析其存在的采供問題，在利用多色集合推理研究和合作伙伴選擇研究的基礎上，利用多色集合建立了供應商準入的圍道矩陣，并推理得到準入的供應商。最后通過給準入后的供應商打分，采用模糊評價進行供應商評價，并根據評價結果進行供應商的分類、淘汰和配比。從而實現企業信息化管理提供了一整套的可行性方案。

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圖2 供應商選擇的層次結構

圖3供應商準入圍道矩陣

表3 供應商模糊評價矩陣

圖4 供應商分級模型

[責任編輯、校對：周千]

ResearchonSupplierSelectionintheStrategicPurchaseModebasedonSupplyChain

LIUDong-mei，CHENJun

(College of Economic Management, Xi'an Aeronautical University, Xi'an 710077, China)

With an automobile manufacturer as the target of research, and on the basis of supplier development flow under its strategic purchase flow, the article makes the preliminary selection of suppliers through the polychromatic sets theory, then makes further evaluation on suppliers, and finally adjusts supplier grade and supply matching according to supplier evaluation results. The case makes the favorable exploration into the actual application of the polychromatic sets theory and offers the effective method of strategic purchase in enterprise computerized management.

supplier selection; polychromatic sets; supply chain; strategic purchase

2013-09-01

劉冬梅(1967- )，女，陜西西安人，副教授，從事供應鏈管理研究。

F252

A

1008-9233(2013)06-0041-07