煤炭科技型企業重組后的流程再造

嚴民杰

(煤炭工業規劃設計研究院，北京 100120)

中國煤炭科工集團(以下簡稱中國煤科)是2008年由中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院重組而成的煤炭科技型企業。兩院強強聯合，匯集了原科研、技術、人才等優勢，現已基本形成了較強的核心競爭優勢。但作為一家新組建的企業，如何完善體制機制，如何增加管控能力，如何進一步提升核心競爭力，中國煤科的解決思路是進行流程再造，圍繞集團的核心業務五大版塊進行業務流程再造，建立面向客戶的一體化業務流程與扁平化組織機構模式，使企業的經營流程能夠快速響應市場變化的需要，從而保持企業的活力，進而提高集團的整體競爭能力。

1 中國煤科進行流程再造的必要性

企業流程再造，是美國著名企業管理大師邁克爾·漢默先生于1990年提出的，是指通過資源整合、資源優化，最大限度地滿足企業和供應鏈管理體系高速發展需要的一種方法，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代經營環境。

中國煤科作為一個重組的科技型企業，面臨著對所屬企業的實際管控能力不足，執行力較弱，效率較低，應有的指揮、協同和調控作用沒有充分發揮出來，員工及下屬企業對集團整體的認可和接受度需要一個過程。百廢待興，集團的組織架構、管理模式、運行機制需要重新構建，而企業流程再造無疑是從根本上解決這個問題的方法。通過對內外部資源進行相應的優化和配置，對自身各項業務進行流程梳理，重新設計組織運行機制，使集團及下屬企業責權明晰，達到了減少管理內耗、提高運作效率、增強企業核心競爭力的目的。中國煤科重組后的流程再造包括組織管理體系流程再造、業務板塊流程再造、生產組織流程再造、企業文化重塑以及信息化建設等方面，見圖1。

圖1 中國煤科重組后的流程再造結構圖

2 組織管理體系流程再造

從某種意義上講，流程再造就是一種組織變革模式。企業的組織架構就是一種決策權的劃分體系以及各部門的分工協作體系。中國煤科實行董事會領導下的總經理負責制，設置了董事會、監事會、黨委和經理層，制定了《章程》，規范了公司治理結構。

組織目標的確定和組織機構的改變，必然帶來企業作業流程的改變，在這種情況下，如何使中國煤科順利實現目標并獲得期望的最大效益，就需要對原先的制度進行認真梳理，摒棄一些舊的不適用的制度。通過推進制度體系建設，對流程進行全方位的梳理和細化，整合總部職能，實施扁平化管理，實現企業的業務流程、人員、資金、技術與裝備之間的協調一致。在進行了流程設計后，中國煤科由以職能為中心的傳統管理模式直接轉變為以流程為中心的價值導向型企業，最終實現企業經營方式和管理模式的根本轉變。集團公司定位為戰略管控中心、管理監督中心、資源配置中心、支持服務中心、資本運營中心。主要職能包括制定集團公司整體發展戰略與規劃，加強投融資控制，構建完善的制度體系，實現資源統一配置，構筑統一的企業文化，對二級企業實施評價和監控；發揮總部協調服務功能，為二級企業高效運營提供服務，增強集團公司的凝聚力和向心力，全面提升集團公司的整體核心競爭力。

中國煤科對組織架構及管理模式實施流程再造，使企業在面臨市場變化的同時，能迅速根據自身的發展戰略，及時進行經營管理方式的轉變，從而使企業在未來更激烈的市場競爭中處于主動地位。

3 業務板塊流程再造

通過對中國煤科主要業務所在的行業和市場、內外部資源、未來可能進入的的市場進行分析，通過整合內外部業務資源，在強調資源共享、信息共享、利益共享的基礎上，推動集團公司整體產業鏈條的有機結合，業務進行整合重組，以取得集團規模優勢，同時保持專業化優勢。

重組后中國煤科通過資源優化配置，初步形成以五大板塊為核心的產業發展新格局，企業發展綜合實力得到增強。主要業務包括：設計與工程總包、煤機裝備、安全技術與裝備、示范工程、節能環保和新能源五大板塊。設計與工程總包主要包括勘察設計、工程總承包、生產運營及設備集成；煤機裝備主要包括采掘運支成套裝備、煤炭洗選成套裝備、煤礦自動化及電液控制裝備、煤機大修與再制造、工程起重機；安全技術與裝備主要包括安全技術、安全裝備及安全工程；示范工程主要包括煤礦生產經營、煤礦生產運營服務和工程建設服務；節能環保和新能源主要包括潔凈煤生產、環保、節能和煤化工技術服務。

4 生產組織流程再造

生產組織流程再造包括生產組織結構變革和運行機制變革。目前，中國煤科所屬企業的組織結構基本都是職能部門+綜合院(所)的組織模式。按照專業化、屬地化、鏈條化原則對五大板塊進行內部組織整合，管理模式逐步由目前的直線職能式管理轉變為板塊事業部管理與職能管理相結合的矩陣式管理模式。如，設計與工程總包板塊、安全技術與裝備板塊在協調解決內部競爭的同時，推進板塊內部的整合和專業分工，待時機成熟時組建相應的事業部。煤機裝備板塊和示范工程板塊分別以天地科技和科工能源為核心率先成立相應的事業部。節能環保和新能源板塊先成立專業化管理部門，負責統籌推進板塊發展。

同時，運行機制變革完善了有科技型企業特色的、以專業技術為依托、“兩頭在內、中間在外”的“啞鈴式”生產模式，開始引入6S管理和精細化生產管理理念，逐步建立和完善了工程項目經理負責制，生產管理逐步向制度化、規范化和科學化邁進。

5 企業文化重塑

企業文化的形成需要長期培育積淀。原兩院——中煤國際工程設計研究總院和煤炭科學研究總院都是五、六十年的老院，在幾十年的發展中都已形成適合各自特點的文化。流程再造需要打破原有的思維定式，打破原有的價值觀和信念的藩籬，建立新的行為規范。中國煤科成立后將兩院的文化融合再造工作提升到企業發展戰略的高度加以推進。以《中國煤炭科工集團有限公司集團文化建設總體規劃》為主線，以推進分支文化(人本文化、創新文化、品牌文化、制度文化、質量文化、安全文化、和諧文化、廉潔文化)為基礎、導入形象識別系統、完成集團形象識別系統在辦公環境、辦公用品、形象宣傳等方面的規范、正確應用，夯實企業文化基礎工作，不斷理順工作體制，切實發揮企業文化的管理效能，發揮企業文化在培育員工良好習慣、營造企業良好氛圍方面的重要作用。

重塑的中國煤科企業文化讓員工認同并接受新的價值觀，從而有效地支持流程再造，鞏固流程再造的成果。

6 流程再造與信息化建設

在21世紀這個“信息時代”，信息是決定企業生死的最為關鍵要素之一。《孫子·謀攻篇》中說：“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負；不知彼，不知己，每戰必殆”。當今社會，企業競爭日趨激烈，人才競爭、市場競爭、產品競爭都離不開信息，企業要想穩定、持續、及時的掌握最新的信息，增強企業競爭力，只有加強企業的信息化建設。而中國煤科作為大型科技企業，由于組織結構層面較多，集團公司具有信息傳遞速度慢，獲取信息失真度大等大企業的通病，即在獲得規模優勢的同時，也失去了效率優勢。因此通過信息化助力集團公司流程再造，使管控模式落地，并促進企業差異化、一體化、國際化戰略的實施，以提高企業扁平化和精細化管理水平。

中國煤科自成立以來，經過幾年的信息化建設，不僅信息系統應用水平不斷提高完善，網絡與安全、基礎硬件、管理信息化、信息化組織、制度與流程等方面也在有條不穩的建設實施，信息化水平整體得到提升，截止到目前，先后完成了內、外部網站、協同辦公平臺及辦公自動化、視頻會議、企業郵箱等信息系統建設，整合、提升、拓展了現有的管理信息系統，已經逐步構建出了“制度創新、管理整合、系統集成、信息共享”的信息化建設格局。

企業流程再造是企業信息化不可缺少的步驟，信息技術要達到理想的效果，就必須進行企業流程再造，同時，企業信息化建設也要求企業必須實施流程再造，企業信息化管理就是企業信息化領域的流程再造解決方案。只有加快企業信息化建設步伐，才能更好的實行企業戰略的流程再造；同時，也只有在信息化管理過程中采用流程再造理念，才能將信息化管理進一步規范和完善，進而鞏固信息化投資，提高應用效果。

7 關于中國煤科流程再造的幾點想法

7.1 流程再造離不開信息化建設

中國煤科流程再造的實現和完成離不開信息化建設的完善和發展。作為央企，中國煤科承擔著代表國家競爭力的社會責任。企業競爭力的提升在于企業管理水平的提升，信息化則是企業管理水平的集中體現。信息化建設的真正價值不僅在于它能夠使傳統的工作方法更有效率，更重要的在于它打破了傳統的經營規則，創造了新的工作方式，從而給企業帶來了新的生機，這也是流程再造的核心內容。中國煤科作為大型科技企業集團，具有產業多元化和跨地區、跨領域等特點，只有通過信息化建設，才有可能真正實現集團的扁平化管理，才能可能實現資源的最優配置，才能大大提高效率，才能提升企業核心競爭力。

7.2 流程再造是一個系統工程

中國煤科的流程再造是一個循序漸進、不斷完善的系統工程。中國煤科基于信息化建設的流程再造需要分階段、分層次進行，需要科學規劃、穩步實施，同時應以流程為主線，目標明確，管理活動與組織結構及職能改進相適應，從而使流程管是通暢，簡明、清晰、扁平、高效。集團公司首先要進行流程分析，要鑒別、找出在組織架構和業務流程中存在的弱點，并設計加以切實改進的方法，然后要將流程分析結果與集團公司戰略目標緊密結合來，推出新的目標流程。

7.3 再造后的流程必須具有良好的可操作性

目前，中國煤科的發展戰略已經制定，管控模式基本清晰。但集團公司同時也面臨著諸多挑戰，再造后的流程必須具有良好的可操作性；必須加快推進改革、改組、改造的步伐，加強內部管理；必須以集團公司總體戰略規劃為指導，深入分析集團公司面臨的形勢，剖析自身存在的問題及優劣勢，不斷改革不適應生產力發展的傳統觀念、思維模式、組織架構、管理模式、體制機制等，使業務流程高質、高效運行，使集團公司全面實現戰略目標。

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