中小民營企業的內部控制存在的問題及對策

摘要：隨著我國中小民營企業的不斷發展壯大，企業的內部控制卻受到了發展瓶頸的限制。要使中小民營企業獲得長足發展，應改變囿于家族式的初級管理模式，改變“人治”管理作風，從制度上進行控制和約束，遵循現代企業管理制度。本文從我國中小民營企業的現狀入手，分析導致目前現狀的原因，并就改善措施提出了一些對策。

關健詞：中小民營企業；內部控制；成因；對策

一、中小民營企業內部控制的現狀

1.不夠重視內部控制問題。由于經濟政策的引導，我國中小民營企業迅速發展壯大。但由于中小民營企業的創業者大多是家族創業模式，血緣和地緣關系濃厚，普遍存在企業對內部控制制度的認識不足以及不夠重視等問題。具體表現為：第一，未建立內部控制制度或把內部控制制度停留在口頭上，老板的指示就是制度，缺乏明確的控制程序和標準。第二，盡管建立了內部控制制度但并不健全，往往比較重視某些環節的程序控制，卻忽視內部控制結構的整體協調。如重視對“物”的控制，忽視對“人”的控制，從而使得企業對實物的控制有一套行之有效的程序，而對人的行為控制卻無能為力，甚至有些民營企業主擔心內部控制制度的建立和完善會對自己的管理經營權產生干預，因而從內心排斥健全的內部控制制度。第三，制定了較為全面的內部控制制度，但僅僅只是作為一個擺設，甚至只是為了應付檢查，不貫徹落實，也沒有真正發揮作用。

2.公司治理機制不夠完善。由于中小民營企業大多是家族式的管理，企業所有權和經營權沒有分離，重要職能部門都是由家族成員管理，董事長往往同時又兼任總經理，不愿外聘管理層成員，公司事務由家族成員說了算，并不依靠嚴格執行公司制度來治理企業，社會化程度較低，法人治理結構不夠完善，內部控制機制極不合理，致使權力失控。

3.崗位職責不清，不相容職務分工不夠明確。中小型民營企業往往規模小，人員少，組織結構相對簡單，職能部門管理工作往往都是由關系密切的人員擔任，所以溝通的過程中往往滲雜了許多情感因素，強調的是由“人”控制事務，較少依賴于制度，且職責分工不清，有時一人身兼數職，或者有些事情又無人負責，出現“真空地帶”，這些企業大多沒有書面的《員工職責說明書》，工作職責一般都是依靠口頭傳授，甚至一些不相容的職務也沒有得到應有的分工，比如，會計同時兼任出納工作；采購人員同時又負責驗收；驗收人員同時負責保管工作；工資考勤與工資發放由一人承擔；業務員既負責聯系客戶，還負責收款等等，有些小型民營企業老板甚至根本不懂得職務分工的概念，認為身兼數職可以節省人力開支，但不知道哪些職位是不能兼職的，他們只注重經濟效益，卻不懂得規避風險。

4.會計信息失真，缺乏內部審計。中小民營企業會計基礎工作堪憂。突出的問題是：有的企業沒有設置獨立的會計機構，由其他工作人員兼任，或者干脆由中介機構代理，賬目混亂，更有甚者，有些公司老板根本就不重視會計賬務，認為自己心理有數就可以了，所以許多中小民營企業會計根本不能起“反映”和“監督”職能作用，至使會計信息失真，不能為管理者的決策提供可靠的依據。而內部審計工作相對就更加缺乏，很多中小民營企業根本沒有內部審計部門，有些單位即使設置了審計部門，卻直接隸屬于一個領導，一切看老板的臉色行事，缺乏內審形式上應有的獨立性和權威性，審計部門流于形式。另外，很多企業的內部審計僅僅審計會計賬務這一塊，卻很少評價內部控制制度的完善性，從而造成很多中小民營企業管理混亂，監督不到位，經濟問題頻發卻不能得到及時的發現和有效的制止。

5.缺乏績效管理機制，影響工作效率。中小民營家族式企業，依靠家族紐帶發展企業，任人唯親，缺乏一套完善的績效管理機制，致使許多外聘人員感覺升遷無望，認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，工作積極性不高，人員流動性大，執行不力，很多承諾得不到落實，員工執行內控制度的積極性受到影響，總把自己當作局外人，沒有真正把企業當作自己的歸宿，從而影響了工作效率。

6.內部控制制度的執行人員素質不夠。內控執行人員素質較低的原因來源于內外兩個方面，一方面，由于中小民營企業單位規模小，工資待遇相對較低，加上上升的空間相對較小，所以很難招聘高素質的人才，使得中小民營企業老板往往招聘一些沒有相關專業背景和資格的人員擔任財務工作，內部控制的執行力差。另一方面，中小民營企業往往沒有完善的內部培訓機制，對員工的跟蹤培訓不夠，員工很少能在企業得到專業和能力上的提高。

二、中小民營企業內部控制現狀的主要成因

中小民營企業的內控現狀不盡人意，其原因概括起來不外呼主客觀兩個方面。

1.從客觀上看。中小民營企業由于很多都是處于企業的初創階段，各方面管理工作不盡完善，管理處于粗線條狀態，加上經濟規模較小，人員數量和精力都有限，要想各方面都很健全確有難度。

2.從主觀方面上看。中小民營企業的高層不重視內控，認為只要公司能賺錢就好，沒有從理性的高度認識到，好的內控制度能使企業的發展更上一層樓。很多中小民營企業高層管理者認為，我就是控制者，一切聽命于自己安排，看不到內控的重要性，甚至會覺得內控制度礙手礙腳，繁文縟節多，不利于自己的想法的實施。政策變動大，想怎么改就怎么改，一切工作在“人”的操控之下，而不是依賴于制度的約束。

三、改善中小民營企業內部控制現狀的對策

隨著經濟的不斷發展，企業競爭的強度的加大，企業對管理水平的要求越來越高，粗放型管理模式和“一言堂”管理作風已經成為中小民營企業發展的瓶頸，筆者認為，中小民營企業應該從以下幾個方面入手加強內部控制管理。

1.不斷優化控制環境。企業的控制活動不是空中樓閣，它必然存在于一定的控制環境之中，受到一定的組織結構、職工的工作能力及忠誠度、不相容職務的分工及組織之間的牽制等多種因素的影響，控制環境的好壞，對企業內部控制的執行力度、企業經營目標的實現，都有著至關重要的影響。

首先應規范公司結構。內部控制環境一般來講包括組織和人員兩個方面，要使內部控制充分地發揮其效能，這就要求中小民營企業必須有一個健全的組織機構，不能因為公司規模不大就疏于組織結構的建設。公司應明確各級組織機構的職責權限、任職的條件、以及各種議事規則及程序，重點應放在董事會的組織建設上，使股東會、董事會、經理層三者之間達到有效的協調與制衡。

其次應合理設置內部職能機構。根據企業自身的行業特征及所處的發展階段確定企業組織結構的類型，該組織結構應發揮管理效能最大化，應明確各機構的職責權限，要避免機構重疊、職能交叉，以至發生工作踢皮球現象，實現決策權、執行權、監督權有效分離，使其起到相互制衡的作用。

再次應注重企業“人”的因素，再好的制度，終究是要依靠“人”來執行的，因而要把員工放在企業內部控制的核心的位置。一是要把好招聘關，從源頭控制員工的素質，使招進來的員工素質能與其工作崗位相匹配，需要上崗資格證的崗位，一定要有相關的資格證書，不能因為自己是小單位就放松對新進員工的資格要求，同時招到素質好的員工也為日后的繼續教育打下了良好的基礎。二是要重視員工的崗位培訓，提高員工的崗位技能的同時，提升員工內部控制的意識，讓員工能自覺地遵守企業的內部控制制度，并讓違反企業控制制度的員工承擔相應的責任。

2.增強企業風險意識。有經營就有風險。隨著市場經濟的不斷發展，中小民營企業面臨的風險愈發明顯。有些中小民營企業負責人一味地追求利潤最大化，要么只看到風險給企業帶來的利益，卻忽視了風險給企業帶來的隱患，或者明知風險的存在卻想賭上一把。誠然風險與收益往往是成正比例的關系，但是過度的承受風險可能會使企業遭受重創，所以中小民營企業如何權衡風險與收益的關系，如何把風險控制在企業可以承受的范圍內，是一項必須要做的工作，中小民營企業應建立相關的風險評估機制，就經營過程中可能遇到的風險作好事先評估，然后結合風險承受能力，進行綜合考量，應建立一套與企業經營相適應的風險管理系統，以保證內部控制有效執行。

3.完善企業控制體系。中小民營企業應切實落實不相容職務分離制度，使決策權與執行權分離，避免一人操縱業務，從而最大限度杜絕舞弊隱患。同時應把批準制度落到實處，明確各職能部門的授權范圍，各司其責，在批準過程中，應審查業務的正確性、合理性和合法性，對違規批準的人員，追究其責任，從重處罰。

4.健全內部審計控制。中小民營企業應改變觀念，重視內部審計的監督作用。企業建立并健全內部審計控制機構，變“人治”為“法治”，通過制度來約束并監督各項工作的開展，減少直至杜絕高層管理人員憑主觀判斷隨意發號施令的工作作風。因此，應注意如下幾個方面。一是建立健全審計機構，制訂嚴密的審計工作職責及相關的工作制度；二是審計機構直接隸屬于董事會或總經理管理，不受財務或其他部門制約，審計機構負責人由董事會任命，并直接對董事會負責；三是保證審計工作的獨立性，不得人為地妨礙內部審計人員進行職業判斷，從而影響其審計工作的完成；四是審計范圍應覆蓋企業各個部門和所有人員，高層管理人員不得依仗權力而享受審計豁免權，應自覺接受審計監督，上行下效，只有如此，企業審計控制才能落到實處。

總之，中小民營企業要長足發展，民營企業主應引入現代企業管理辦法，重視內部控制的作用，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻：

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