戰略高新飛機制造業組織框架研究

摘要：近年來，隨著技術飛速進步和經濟發展需要，戰略高新飛機制造業逐步提上各級政府日程，新舟700產業先期項目也即時待發，對其產業組織的研究也是迫切問題之一，本文構造了該產業的RPMMP組織框架，并提出了產業鏈、研發、產權、制造、市場、政策與規制步驟構筑。

關鍵詞：組織；RPMMP；產業鏈

一、引言

飛機制造業是國家重要國防裝備，為國民經濟開發高新技術，提供快捷運輸手段的主要戰略性產業。新舟700飛機是在國家戰略和國防工業的發展基礎上產生的先期工程項目，地方政府為了順利實施軍民融合產業化，應從國家戰略高度，打造相應高新飛機制造業有關政策、技術標準、生產、市場等產業組織框架。

產業組織的研究對象是同一產業鏈上各個企業間的關系，尤其是針對市場或關聯企業之間的競爭、壟斷、規模經濟關系[1]?；赟CP，結合航空市場RPSCP結構，本文認為，分析中國戰略高新飛機制造業組織問題，應采用如下框架（簡稱RPMMP框架），見表1。

戰略高新飛機制造業產業組織涵蓋研制、產權投入結構、生產制造、市場與售后、政策與規制等層面，因此戰略高新飛機制造業就不只是考慮一級、二級零部件制造、總裝機環節，尤其是要考慮產業組織中的研發與市場拓展問題。

二、戰略高新飛機制造產業組織架構

（一）戰略高新飛機制造業的產業鏈問題

戰略高新飛機制造業產業鏈是指從最初的自然資源到研制生產制造成為最終產品，再到航空運輸公司手中，中間所涉及的所有鏈條過程。

此鏈條可重新整合為原材料加工、研制與零部件制造、整機集成裝配、市場與售后服務等環節。以新舟700飛機為例，原材料供應涉及到供應商的管理，不同檔次材料的選擇；研制涉及整個制造業中最尖端核心的技術，發動機、渦槳、渦扇都是有很大的技術壁壘與障礙；集成裝配是整個新舟700產業鏈中價值增加最多和技術含量最高的環節；售后與診斷對提高飛機安全性和運行效率具有重要的作用，成熟的航空市場比的就是售后。戰略高新飛機制造業產業鏈結構見圖1。

（二）戰略高新飛機制造業產業組織中的研發

我國戰略高新飛機研發需突破多項關鍵技術，先期產品新舟700項目研發過程可能會有一些代表性的突破值得借鑒。

1.新舟700飛機的研發模式。新舟700項目的研發集成過程，組建有工程師、項目經理的領導團隊，也是創新環節中的核心隊伍，從市場需求進行概念設計與招標，并吸收客戶參與設計，拿出初步的草圖、說明書、技術分析等，制作標書，參與投標。招標后，進入詳細設計階段，參與人員有本單位的生產部門，還有研究所、企業博士后和產學研聯合供應商，設計出詳細的產品構架、功能模塊、工藝路徑以及制定研制計劃等。

2.采取政府主導與市場機制相結合的研發組織與融資模式。研發目前主要有兩種模式，政府主導的培根模式，多用于公共產品；市場主導的斯密模式，多用于競爭型產品，中國開展高新飛機制造業戰略，既有服務于國防和國家競爭力的需要，又有躋身于其他國家高端市場航空運輸的要求，同時參照歐美空客和波音的成熟化模式，采用政府主導和市場化運作結合的研發與融資優勢。關于研制費用的融資問題，需要市場化機制融資，地方政府可以發行國債，政府只負責研發的必要啟動資金；在保證核心控制權的前提下，研制機構自行上市融資，并吸引央企和民企購入股份。

3.選擇技術難點分包策略，對研制過程組建現代管理團隊。戰略高新飛機的制造蘊含了諸多技術難點，單憑一己之力是無法克服所有的困難，如何整理多方資源，實現技術尖端溝通分包合作是很重要的，技術難點在各個階段的特征不同，核心技術采用自主創新，輔助技術用國際合作，一般技術可以采用全球采購或外包。掌握很好的技術、工藝、生產線固然重要，但激勵績效式的管理卻是一種內在理念，并對研制起到巨大的助推作用，可以借鑒航天科技的“總指揮和總工程師兩套系統”，組建現代管理團隊，提升戰略高新飛機研制過程管理能力，還要引入如招標制、監理制、審計制等制度。

（三）戰略高新飛機制造業組織中的產權結構

隨著新制度經濟學的興起，產業組織理論越來越多地開始考察產權對于產業組織及其績效的影響。兩種不同性質的所有權帶來企業的目標差異，進而會導致公有企業與私有企業的市場行為差異。新舟700飛機項目的融資更是緊隨市場，和其他高新技術項目一樣，它的融資方式和投資主體是多元化的，股權融資對于高新技術新舟700飛機項目來說，是一條長期資金來源渠道，也是新舟700飛機融合產業項目快速進入到成長期和成熟期的重要融資渠道。

（四）戰略高新飛機產業組織中的生產制造

借鑒已有的實踐與以往合作的經驗，戰略飛機制造業的生產活動應該注意以下幾個方面：

1.采用市場化機制組織生產制造活動。戰略高新飛機的研制工作存在很多風險與代價，其他國企和民企可能顧慮較多，涉足的積極性也不是很大，但在制造環節引入市場化后會有利可圖，民企還是愿意參與制造行業競爭的。戰略高新飛機生產制造過程應建設好科學技術支撐體系和生產制造保證體系，新舟700項目公司從技術支撐設計開始，到對原材料的采購、核心工藝的開發，應具備高標準的技術支撐體系，從生產線設計、到部件設計、外包模塊控制、形成一套質量過硬的設計制造體系。

2.新成立的生產組織主體新舟700項目管理公司方式。陜西渦槳飛機新舟700項目管理公司主要從事渦槳支線飛機及相關產品的設計、研制、生產、改裝、試飛、銷售、維修、服務、技術開發和技術咨詢業務，及與之相關的租賃和金融服務業務；經營本公司或代理所屬單位進出口業務；承接零部件的加工生產業務；從事業務范圍內的投融資、外貿流通經營、國際合作、對外工程承包和對外技術、勞務合作等業務。該公司著重在這些方面做設計：（1）融資構建（2）生產（3）運營（4）回報與開發（5）增持或退出?？陀^地看，新舟700項目管理公司有利于我國支線渦槳飛機生產制造能力的市場優選和全國整合。

3.運用不同的生產組織策略。產業化初期，采用整零集團化非獨立組織策略，總裝機與一級甚至二級、三級可以實現縱向一體化，也就是圖2中的虛框部分。產業化成熟階段，采用整零分離外包策略，部件供應企業擁有獨立產權，與總裝企業是合作競爭關系，在圖2中就是去掉虛框部分，A1、A12、總整機都是擁有獨立產權，總裝機企業只負責總裝、動力、研制等核心設計，A1、A12的關鍵被采購部分由于涉及到知識產權與技術機密，要放在國內，而一般部分零部件可以國際采購。

（五）戰略高新飛機制造業產業組織中的市場

1.支線飛機新舟700商業運營模式特征。根據新舟系列飛機商業運營模式的思路，結合商業運營模式機理與國外經驗，明確新舟系列產業鏈定位，對新舟60飛機，新舟600飛機模塊整合，優化新舟600和700量產的產業鏈，對新舟600和700的盈利模式做一個設計，如新舟600在幾年后要達到總量300架，新舟700單機利潤為2852萬元，通過出租飛機或支線航班盈利分配，銷售127架飛機后可達到盈虧平衡點等。

2.面對挑戰建立戰略高新飛機的市場與售后應對機制。新舟700飛機是“新舟”飛機家族的新生代產品，同樣也是中國戰略高新飛機自主制造的起步產品，以參與全球同類飛機高端市場競爭為目標。戰略高新飛機銷售市場的建立，主要提出以下思路：政府對戰略高新飛機研發與制造予以補貼，使航空運輸公司的購進成本降低；也可以不同機不同票價，吸引旅客；另外采用航線激勵，使購買該飛機的航空運輸公司獲得熱門航線和周轉樞紐配置的優厚待遇。戰略高新飛機的市場售后，正如新舟700飛機的市場售后一樣，要善于運用ERP管理系統，確保提供售前、售中、售后全程的支持與服務；要引入CRM軟件，建立專門的客戶關系維護系統，對銷售人員的日常活動進行有效的管理。

（六）政府對戰略高新飛機產業組織的政策與規制

高新飛機制造產業是在國家戰略和國防工業技術基礎上產生的，政府要從國家戰略高度制定相應政策，包括先期產品新舟700飛機融合技術、統一標準等。中國在進行飛機制造業融合的過程中，需要借鑒國外成功的經驗，效仿成熟的融合做法，保障高新飛機產業化發展戰略的實施，重視提高產業鏈績效，針對研發、產權、制造、市場與售后進行優化設計，對各個環節都要做好政策規制，例如在產業鏈的前端研發環節，要給予專款投資支持，減免研發機構稅收，當然也可以鼓勵有實力的高校和民營技術機構參與研發；在制造環節，給參與的大型國企多渠道稅收優惠，對一般企業給予融資支持，并提高其利潤產出率，在市場與售后環節，對購買戰略高新飛機的航空運輸公司給予熱門航線資源支持，樞紐機場運營補貼，為有關售后企業提供稅收優惠。

（三）結束語

根據本文的戰略高新飛機制造業結合先期新舟700項目為例的RPMMP組織范式，本文得出飛機制造業中的產業鏈是個關鍵問題，產業鏈的上中下游涵蓋有原材料供應、研制與零部件制造、整機集成與裝配、市場與售后；在飛機制造業的研發環節，采取政府主導與市場機制相結合的研發組織與融資模式，選擇技術難點分包策略，對研制過程組建現代管理團隊；在飛機制造業的產權結構上，采取產權主體多元化，降低國有產權比率；在飛機制造業的生產制造環節，采用市場化機制組織生產活動，成立諸如新舟700項目管理公司為新的組織主體方式，運用不同的生產組織策略；在飛機制造業的市場環節，研究新舟700項目的商業運用模式特征，分析戰略高新飛機市場預期拓展面臨的挑戰，建立戰略高新飛機的市場拓展與售后應對機制；在飛機制造業的政策與規制環節，參照美國和歐盟的行為，要對研發、產權、制造、市場與售后各個過程做細化政策扶持與規制引導。

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*本文系陜西省科技廳軟科學基金項目“軍民融合產業基地建設與路徑選擇研究——以新舟700飛機項目為例”，基金項目編號：2012KRM77。

（作者單位：西安交通大學經濟與金融學院，姚博為西安交通大學經濟與金融學院博士研究生；魏瑋為西安交通大學經濟與金融學院副院長，教授，博士生導師）