企業轉型須擺脫工廠思維

近年來，人力資源管理領域有一種奇特的現象，那就是包括一些名企在內的“裁員潮”與各地的“用工荒”并存：一方面，一些企業“不愁訂單愁招工”；另一方面，一些企業“寧可不接訂單也不招工”。這種現象看起來相互矛盾，其實存在同樣的內在邏輯，那就是所謂的工廠思維。企業在轉型期遭遇成長瓶頸是難免的，如果在人力資源管理中以工廠思維的方式進行選擇和判斷，要求它為轉型服務，本身就是一種悖論。

工廠思維已經成為人力資源管理的死穴

溫州從事制鞋業的李老板在裁掉200名員工之后，當一個300萬美元的新訂單擺在面前時，他立即感到人手不足。在算了一筆帳之后，他決定“寧可不接訂單也不招工”。因為該訂單的利潤雖然為100萬元，但是要想按時交貨，必須再開幾條生產線，增加30名工人。按每人每年平均薪酬5萬—6萬計算，一年就是150萬—180萬。考慮到相關風險，他覺得不劃算，所以決定不接訂單。這種每接一個訂單，先計算出利潤、成本的生意經，就是典型的工廠思維。

像李老板這樣行事絕非個別現象。一位大學教師出身的民企老板的一篇《當下千萬別再招人》的文章發表后，就引起了很多民營企業家的共鳴。實際上，在工廠思維中，我們看到的勞動者就是流水線上的工人，具體形象就是卓別林在《摩登時代》里扮演的那個擰螺絲釘的工人查理。管理者的眼中看到的只是員工的手，看不到員工的大腦，更不消說其情感。這種工廠思維對人力資源的要求一般有兩點：一是招之即來揮之即去；二是來了馬上就能上崗工作，減一個人就少一個人的負擔之類。在這種管理者的心目中，勞動力成本越低越好，至少不要上漲。這種把人當作機器或者機器一部分看待的思維方式，在當下顯然已經不合時宜。

應當承認，工廠思維按照以銷定產的理念組織生產，有一定的合理性；將其折射到人力資源管理中似乎無可厚非。然而，真理再往前走一步就成了謬誤。雖然以銷定產可以降低營銷風險、減少庫存和人力資源的閑置，卻在一定程度上忽視了對市場的開拓，難以滿足消費者新的需求，從而難以保證企業的可持續發展。當前企業普遍面臨的轉型任務，就是為了解決這個問題。其實，早在20年前，西方企業就逐漸摒棄以銷定產的贏利模式。以生產高檔機床聞名于世的瑞士，提出“創新是市場之母”的口號，重新強調以產“促”銷，即以創新開拓市場。在這種背景下，再把勞動者僅僅等同于流水線上的工人，忽視勞動者“腦袋”的存在，即漠視勞動者的創新精神，無異于買櫝還珠。

如果說以銷定產的工廠思維的弊端日趨顯現，那么寧可不接訂單也不招工的做法，與其說是人力資源管理的死穴，不如說是企業在自斷生路。反過來說，人力資源管理如果繼續堅持工廠思維，就不可能完成自己服務于企業轉型的使命。事實上，上述李老板寧可不接訂單也不招工，擔心的并非當年的成本過高，而是擔心第二年能否接到同等利潤的訂單。因為《勞動合同法》規定，勞動合同期至少為2年。一旦與員工將勞動合同簽訂下來，如果第二年接不到相當利潤的訂單，李老板就得白養這批工人，如果想裁員就不得不支付相應的經濟補償。這種顧慮恰恰正是轉型需要完成的任務，即創新開拓市場。

服務轉型必須走出工廠思維的窠臼

工廠思維有一個潛在的訴求是認為當前勞動力成本過高。為了弄清這個問題，我們不妨看這樣一組數據：蘋果公司產品iPhone盡管是在中國組裝，但中國工廠所獲得的價值僅占成本的1.8%，可謂微乎其微；擁有核心技術和知識產權的蘋果公司卻能夠獲得巨額利潤。據估算，每部iPhone可以為美國的GDP貢獻達400美元。我們由此想強調的一個問題是，既然蘋果中國的合作伙伴或者代工企業認為中國的勞動成本在上漲，那么，為什么不敢與蘋果公司叫板，依然在1.8%的份額內與勞動者斤斤計較？答案只有一個，核心技術與品牌強勢不在自己手里。

我們當然不能懷疑中國的企業家在試圖改變這種被動局面所做的努力，轉型成為當下的關鍵詞就說明了這一點。然而，要想完成轉型的任務，至少在人力資源管理上需要更弦改轍，率先從工廠思維的窠臼中走出來。要想將中國制造升華成中國創造，思維方式就不能局限于代工領域、加工層面或者自然資源壟斷的圈子里。人力資源管理需要先行一步，展示出“經濟Style”的趨勢符號。也就是說，人力資源管理必須沖破對當期成本的斤斤計較，具備一定的前瞻性，為企業轉型提供智力資源，即充分發揮創新主體的潛力，創造轉機，而不是等待轉機的恩賜。否則，用工廠思維的“老腦筋”去思考和應對由此帶來的弊端，不僅難以奏效，而且即使等到轉機，也難以實現升級改造。

當然，為轉型升級提供基因突破的條件，走出工廠思維的窠臼并非不計成本。比如過去出廠價5元一雙的鞋子，現在成本升到了6元，繼續生產下去工廠就要倒閉；如果通過人力資源管理，發揮了員工的積極性，提高了技術水平，那么就算成本上升，接到10元一雙的訂單，企業也有利可圖，可以繼續生存。只不過這里需要將勞動力的成本視為生活的成本、創新的成本、資本的成本。毫無疑問，這是以人為本的基本要求。至少，應當將人力資源的價值放在與金融資本同樣重要的地位，給予同等的尊重和敬畏。相對于以訂單為王的工廠思維而言，“經濟Style”應當努力指向產業鏈的頂端，自己根據市場需求主動形成“訂單”，從受制于人到主動創新。

保持凝聚力與資金周轉同等重要

企業運作當然需要人力資源管理為控制成本提供好服務和保證，但企業運作同時也應當尊重和遵從人力資源管理特有的規律，兩者不可偏廢。譬如保持團隊的凝聚力與保證資金周轉同等重要，管理者不能為了利于當期資金周轉而忽視前者。華為在流動資金的使用上雖然還需要通過爭取貸款提供支持，但是根據華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。華為連續幾年將凈利潤100%分掉，只要一年不分就馬上有20多億美元的流動資金。為什么這樣做？領軍人任正非認為，高科技行業需要通過利益分享才能團結大量的人才；從財務的角度看，不分利潤固然有利于資金周轉，但是從激勵員工的角度看，那樣做則是短視的表現。正因為堅持員工持股、利益分享，華為公司的中高級主管和專家流失率很低，其他企業想挖走華為的一位中高級主管并非易事。

按照訂單組織人力安排生產，由客戶支付相應的對價，人力成本被訂單消化，對管理者最為有利；然而由此帶來的一個嚴重后果是兩極分化。日前，一份中國家庭金融調查報告顯示，2010年中國家庭的基尼系數為0.61，大大高于0.44的全球平均水平。盡管造成兩極分化的原因復雜，但可以肯定的是，在第一次分配中人力資源管理就是按照工廠思維來實現的。人力資源管理固然需要獎勤罰懶，但工廠思維的獎勤罰懶則是把人當作機器看待，比如以“加班”的方式增收，以勞動力的零庫存為原則無情裁員，資方的利益就優先得到保證。然而，管理者如果過于注重當期收益，勞資雙方合作的可持續性必將受到威脅。

事實上，勞動成本在高端產品中的占比本來就不應當那樣高。中國企業“走出去”的號角已經吹響數十載，目前仍以然以“廉價”打拼，難以形成品牌優勢。“中國制造”的產品長途跋涉運到美國，打折后的價格竟比國內還便宜。據格蘭仕披露，滾筒洗衣機的“出口價不到人民幣600元，國內售價卻高達3000元以上”。盡管這是否屬于格蘭仕的炒作目前尚無定論，但很多國產商品價格高于海外售價卻是一個不爭的事實。商務部一項調查顯示：手表、箱包、服裝、酒、電子產品五類產品的20種品牌高檔消費品，海內外的差價，內地市場比美國高51%，比法國高72%。造成這種現象的原因，與其說是間接稅高企與流通成本過高，不如說是人力資源管理的工廠思維已經走到了盡頭，到了非率先轉型不可的地步。

用以人為本的真誠體現消除轉型悖論

消除工廠思維無疑需要轉變思維方式，然而這在本質上不是一個方法問題，而是一個立場、情感問題，需要真誠體現以人為本的理念，以打破工廠思維中一切向“錢”看背后的一切向價格看的潛規則，從而消除轉型悖論。

首先，以人為本就是致力于創新，促進“可變資本”的價值不斷增值。工廠思維看到的只是資本的物質形態；其實從價值形式上看，勞動力作為可變資本正是資本增值的關鍵所在。勞動力之所以能夠在“可變”中增值，就在于勞動者積極性的發揮能夠從“無”到“有”，而不是像訂單生產那樣從“有”到“有”。企業要調動勞動者的積極性，超越訂單生產那樣的局限，就要使員工有良好的待遇與心情，在危急關頭帶領員工渡過難關而不是無情裁員。2011年萬向集團的訂單從每月50億元減少到35億元。然而萬向集團的負責人魯冠球斬釘截鐵地表示：“無論如何，我們不裁員、不減薪！只要企業還在運轉，就絕不拋棄一名員工。”萬向集團的做法換來的回報，就是企業向心力的提升。

其次，以人為本就是以智為本，遵從“智本”運作的特殊規律。在由互聯網和制造業的融合引發的制造業革命中，職場就是“智場”，“智場”就是“智本”、“知本”潛力場。要想在這個潛力場中淘金，需要承擔當期風險，需要超越訂單算計的資金支持。在被稱為華為秘密的“知本主義”實踐中，有近50%的員工從事研發，每年的投入占總收入的10%以上，2012年的研發投資達45億美元。如此高的投入并非都能得到回報，在企業發展歷史中也付過不少學費，2005年甚至犯了產品方向的錯誤。然而，華為并沒有停止每天創造3-5項專利的步伐，最終成長為世界通信產業舉足輕重的參與者。在歐洲整個經濟下滑、電信設備的投資下滑的大背景下，華為在歐洲的業務卻能夠不斷增長。

再次，以人為本在當前應體現為堅持主業，在同舟共濟中分享新一輪改革紅利。代工、加工企業在轉型的努力中固然要改變自身處于產業鏈的低端的狀態，但是這并不意味著一定要放棄主業，更不能輕視實業。盡管銀行拿走了實體經濟大部分利潤，但是要改變這種不正常的利益分配格局絕不能“什么賺錢干什么”，繼續搞“空手套白狼”那一套。悄然掀起的新一輪改革正在向人們昭示，十八大之后的相關政策將有助于在初次分配中體現公平精神。在這一系列改革舉措陸續落地之前，需要管理者與勞動者同舟共濟，做好分享新一輪改革紅利的必要準備。否則，按照工廠思維使得員工隊伍散失，人力資源管理就將愧對自己新的使命。